PDCA循环与柳传志背景的PDF环，哪个更好用
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时间：2018-07-29 21:01
08复盘结论好吗，PDF是什么？ - 简书
08复盘结论好吗，PDF是什么？
（100日日阅读习惯之15/100）一、复盘的结论是否可靠？复盘结论的可靠性可以通过4条原则来评判：复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上；复盘结论是指向人还是指向事情的；复盘的结论是经过3次以上的连续的why追问吗；是否是经过交叉验证得出的结论。1.复盘的结论归结为偶发性因素上，一定是错误的；如果复盘没有进入逻辑层面，经受逻辑的考验，这样的复盘结论一定是不可信。比如那首民谣：丢失一个钉子，坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，坏了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。看起来似乎有点逻辑，但归根结底，亡国是丢失钉子的缘故吗？如何担待的起呢！2.复盘的结论如果是指向人的，那么复盘一定没有做到位。因为复盘得出的一定是规律性的认识，是从事物的本质去理解和分析的，而人是具体的。指向人的结论，难以作为规律性的结论对今后的工作提供指导借鉴。3.复盘结论的得出，是否是经过3次以上连续的why的追问而得出的，人的认识是有局限性的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象直接抓住本质。多问几个为什么，对于复盘得出真正的结论只有好处美誉坏处。4.是否能经过交叉验证得出的结论，可以用其他事情交叉验证复盘得出的结论，就能为复盘结论的有效性提供一定的保障。二、柳传志环：PDF方法（非戴明环PDCA）柳传志环：沙盘推演——执行——复盘。可以简称为PDF环，P代表Preview，指沙盘；D代表Do,指做的过程；F代表FuPan，指复盘。在做事之前，先进行沙盘推演，执行之后，进行复盘，相当于让人三次做同一件事情。这是每个人应该掌握的正确的做事方法。沙盘推演就是让你可以在做事情之前，在思维上先模拟做一遍，让你做事情的时候减少陌生感，增加熟悉感，头脑中始终有沙盘推演给你的全局感，从而做到心中有数。执行的中重要性不言而喻，有很多的书籍和课程讲到执行力的重要性。复盘则是与沙盘相反的另外一个方向，通过回头看，看看执行过程与沙盘推演的过程之间的差别，通过发问，发现问题，找出原因，得到答案。通过第三次“做事”，达到最后的完满。但是复盘不是对做过的事情进行简单重复一下，而是去发现新的思路，得出新的假设，这样对于做其他事情，具有很大的帮助。PDF方法，会提高组织和个人的能力，也会促使沙盘推演的水平越来越高，甚至到最后，执行的步骤可以与沙盘推演中的预想的步骤一致，达到瞄准打击的水平。
有些事情做了，才知道有价值没。
疑问而不是反问 问问题的第二个技巧，是多用疑问句，少用甚至不用反问句。 之所以设问的时候要多用疑问句，少用甚至不用反问句，这与疑问句和反问句的属性有关，也与中国人的文化有关。 疑问句是请教的属性，将自己摆得比较低，是一种学习和探讨的姿态，表明问问题的人自己有不明白的地方，希...
复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。 柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。 本书完整系统讲述了复盘的内容，清晰...
——对过去的事做思维演练 人学习的三种途径： ?向身边的人学(跟人学) ?自书本学习前人的知识(跟书学) ?向自己的过去经验学(跟事学)： 想自己学习的最好方式就是复盘。 步骤:目标-结果
情景再现 得失分析 规律总结 复盘之后，将得到的方法以及经验投入到随后的事情中，然...
人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。 我在自己的学习和工作中，把复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先，对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。其次，不管有没有达到，...
本书详细阐述了联想、万达、美军、英国石油公司复盘的实务做法，分享了作者多年的实践经验以及“内功心法”，介绍了引导复盘的工作指引与常用方法、工具与模板，是应用复盘的专业、深入而全面的操作指南，可供个人、管理者与企业家对过去的成败进行结构化总结，快速学习与成长，应对复杂多变的商...
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SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。
PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。
SDCA和PDCA联用
SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。
什么 PDCA循环
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”;它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划；
PDCA循环的适应范围
PDCA循环工作方法无论是在解决生产质量问题上还是在解决企业管理问题以及完善人生目标方面，都不愧为一个好的、有益的工作方法。
该方法几乎适用于所有的工作。做任何一项工作都需要有计划，然后按照计划来推进实施，实施完成后需要检查和验证实施的效果，最后根据检查的结果来行动。PDCA的最后一个步骤“行动”的内涵很广，如果通过检查发现实施的效果不佳，则采取的行动应是重新制定计划然后重复PDCA的全过程，如果发现效果尚可但有一些遗留问题，那么后续的行动就应该是针对遗留问题启动另一个PDCA循环，如果发现效果很好，那么下一步的行动就应该是通过一些标准化的手段（ SDCA ）将成果固化并在适当的范围内进行推广。
PDCA的活动步骤
第一个阶段是计划（Plan），就是制定管理或质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。
计划阶段又包括下列工作内容：
（1）分析现状，找出存在的管理或质量问题；
（2）分析产生管理或质量问题的各种原因和影响因素；
（3）从各种原因中找出影响管理或质量的主要原因；
（4）针对影响管理或质量的主要原因，制定措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等等方面。
第二阶段是实施（Do），就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。
第三阶段是检查（Check），就是把执行的结果与预定的目标对比，检查计划执行的情况，是否达到预期的效果，哪些作对了，那些做错了，成功的经验是什么，失败的教训是什么，原因在哪里？
第四阶段是总结（Action），它包括两个内容：
（1）总结经验教训，巩固成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，定成标准，以便再干时有所遵循，失败的教训也要加以总结整理，记录在案，作为借鉴，防止以后再度发生；
（2）把没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
“PDCA”循环及推进循环模型
什么 SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。
S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;
D是执行(Do),即执行质量体系文件;
C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;
A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.
标准化的概念
SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效果，最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括：当发现标准不合理时重新修订标准，当发现标准的执行不到位时则对执行人采取处罚、教育、培训等手段使其能够按照标准来执行。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。 那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。
（一）、标准化的四大目的
1、技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。
2、提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。
3、防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。
4、教育训练——是企业培训的基础和根本
（二）、良好标准的6个制定要求
1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。
5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。
6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
三、标准化的步骤与SDCA的“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式
（一）、制定标准
选定了要标准化的任务，下一步就是制定标准；标准的构成包括时间、目的、范围、内容、附表、附图，为了更规范的执行任务。即SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“标准化”的基础环节。
（二）、标准执行
标准的执行，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“执行”、“检查”环节。
1、正确的执行 “员工自己操作的最高指示（高于任何人的口头指示）是现场有效受控的作业指导书”，而不是管理者特别是高管随意性的口头指示，这就需要管理者特别是高管做出“正确执行”的表率作用。
2、抱着发现问题的态度执行 标准是根据实际的作业条件、当时的技术水平制定的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。一定要求作业者“抱着发现问题的态度执行”，在永不间断的发现问题、修订标准的环中去完善标准——创新、改善。
3、发现标准有问题后的正确做法 组织中的任何人发现标准存在问题后正确的做法应该是：汇报、修订、改变（培训）、调整。即立即汇报、确认，继而对问题部分进行修订，然后对相关人员进行培训、接受新标准，最后执行调整。
（三）、标准完善
永远不会有十全十美的标准，在以下的情况下修订完善标准：内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经改变；当发现问题及改变步骤时；当部件或材料已经改变时；当设备或仪器已经改变时；当工作程序已经改变时；当方法、工具或机器已经改变时；当要适应外部因素改变；当法律和规章已经改变时；标准已经改变…… 标准的完善，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“总结或调整”环节，保证标准持续有效的手段。
四、标准化与改善
改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善，就没有更新的标准化；没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累成先进技术，形成突破。有些类似于黑瞎子掰玉米。
改善分为两种：
事前改善，即问题发生前就进行了改善，避免了损失或把损失降到了最低限度。
事后改善，即不良品或顾客投诉发生后，再去做改进工作。
实际上，组织或企业的日常管理就是遵守标准，就是SDCA，而改善就是寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。
所以，标准化是SDCA循环-标准化维持的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。笔者认为标准化的能力代表着组织或企业及其人员的能力，可以这样说，没有标准化，就没有人员及组织的能力积累和提升,有的人做了一辈子技术或管理工作，到头来还是基层员工一个，而有的人五年、十年就干成了大事，并且桃李芬芳，这就是标准化能力的魅力；没有SDCA循环管理法的有效应用，企业不可能维持在较高的管理水平。
SDCA的活动步骤
标准化（Standardization）
第一步：寻找与标准有差距的问题
召集有关员工把要改善的问题找出来。
第二步：研究现时方法
收集现时方法的数据，并做整理。
第三步：找出各种原因
找出每一个可能发生问题的原因。
第四步：标准化及制定解决方法
依据问题， 找出解决方法，安排流程后，立即实行。
第五步：检查效果
收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。
第六步：把有效方法制度化
当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。
第七步：检讨成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。
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08复盘结论好吗，PDF是什么？
（100日日阅读习惯之15/100）一、复盘的结论是否可靠？复盘结论的可靠性可以通过4条原则来评判：复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上；复盘结论是指向人还是指向事情的；复盘的结论是经过3次以上的连续的why追问吗；是否是经过交叉验证得出的结论。1.复盘的结论归结为偶发性因素上，一定是错误的；如果复盘没有进入逻辑层面，经受逻辑的考验，这样的复盘结论一定是不可信。比如那首民谣：丢失一个钉子，坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，坏了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。看起来似乎有点逻辑，但归根结底，亡国是丢失钉子的缘故吗？如何担待的起呢！2.复盘的结论如果是指向人的，那么复盘一定没有做到位。因为复盘得出的一定是规律性的认识，是从事物的本质去理解和分析的，而人是具体的。指向人的结论，难以作为规律性的结论对今后的工作提供指导借鉴。3.复盘结论的得出，是否是经过3次以上连续的why的追问而得出的，人的认识是有局限性的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象直接抓住本质。多问几个为什么，对于复盘得出真正的结论只有好处美誉坏处。4.是否能经过交叉验证得出的结论，可以用其他事情交叉验证复盘得出的结论，就能为复盘结论的有效性提供一定的保障。二、柳传志环：PDF方法（非戴明环PDCA）柳传志环：沙盘推演——执行——复盘。可以简称为PDF环，P代表Preview，指沙盘；D代表Do,指做的过程；F代表FuPan，指复盘。在做事之前，先进行沙盘推演，执行之后，进行复盘，相当于让人三次做同一件事情。这是每个人应该掌握的正确的做事方法。沙盘推演就是让你可以在做事情之前，在思维上先模拟做一遍，让你做事情的时候减少陌生感，增加熟悉感，头脑中始终有沙盘推演给你的全局感，从而做到心中有数。执行的中重要性不言而喻，有很多的书籍和课程讲到执行力的重要性。复盘则是与沙盘相反的另外一个方向，通过回头看，看看执行过程与沙盘推演的过程之间的差别，通过发问，发现问题，找出原因，得到答案。通过第三次“做事”，达到最后的完满。但是复盘不是对做过的事情进行简单重复一下，而是去发现新的思路，得出新的假设，这样对于做其他事情，具有很大的帮助。PDF方法，会提高组织和个人的能力，也会促使沙盘推演的水平越来越高，甚至到最后，执行的步骤可以与沙盘推演中的预想的步骤一致，达到瞄准打击的水平。
有些事情做了，才知道有价值没。
疑问而不是反问 问问题的第二个技巧，是多用疑问句，少用甚至不用反问句。 之所以设问的时候要多用疑问句，少用甚至不用反问句，这与疑问句和反问句的属性有关，也与中国人的文化有关。 疑问句是请教的属性，将自己摆得比较低，是一种学习和探讨的姿态，表明问问题的人自己有不明白的地方，希...
复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。 柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。 本书完整系统讲述了复盘的内容，清晰...
——对过去的事做思维演练 人学习的三种途径： ?向身边的人学(跟人学) ?自书本学习前人的知识(跟书学) ?向自己的过去经验学(跟事学)： 想自己学习的最好方式就是复盘。 步骤:目标-结果
情景再现 得失分析 规律总结 复盘之后，将得到的方法以及经验投入到随后的事情中，然...
人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。 我在自己的学习和工作中，把复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先，对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。其次，不管有没有达到，...
本书详细阐述了联想、万达、美军、英国石油公司复盘的实务做法，分享了作者多年的实践经验以及“内功心法”，介绍了引导复盘的工作指引与常用方法、工具与模板，是应用复盘的专业、深入而全面的操作指南，可供个人、管理者与企业家对过去的成败进行结构化总结，快速学习与成长，应对复杂多变的商...
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正如上图所示，这是昨天我的精选留言被置顶，也是精选留言我获得赞数最多的一次。 那么留言是什么？它是阅读者和创作者一种交流方式，也是效率最高，成本最低的方式。它比面对面交流强上百倍、万倍，你想想就知道了，你会顾忌别人的面子，自己的情绪…… 除了今天的被置顶，留言还给我带来了什...
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SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。
PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。
SDCA和PDCA联用
SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。
什么 PDCA循环
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”;它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划；
PDCA循环的适应范围
PDCA循环工作方法无论是在解决生产质量问题上还是在解决企业管理问题以及完善人生目标方面，都不愧为一个好的、有益的工作方法。
该方法几乎适用于所有的工作。做任何一项工作都需要有计划，然后按照计划来推进实施，实施完成后需要检查和验证实施的效果，最后根据检查的结果来行动。PDCA的最后一个步骤“行动”的内涵很广，如果通过检查发现实施的效果不佳，则采取的行动应是重新制定计划然后重复PDCA的全过程，如果发现效果尚可但有一些遗留问题，那么后续的行动就应该是针对遗留问题启动另一个PDCA循环，如果发现效果很好，那么下一步的行动就应该是通过一些标准化的手段（ SDCA ）将成果固化并在适当的范围内进行推广。
PDCA的活动步骤
第一个阶段是计划（Plan），就是制定管理或质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。
计划阶段又包括下列工作内容：
（1）分析现状，找出存在的管理或质量问题；
（2）分析产生管理或质量问题的各种原因和影响因素；
（3）从各种原因中找出影响管理或质量的主要原因；
（4）针对影响管理或质量的主要原因，制定措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等等方面。
第二阶段是实施（Do），就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。
第三阶段是检查（Check），就是把执行的结果与预定的目标对比，检查计划执行的情况，是否达到预期的效果，哪些作对了，那些做错了，成功的经验是什么，失败的教训是什么，原因在哪里？
第四阶段是总结（Action），它包括两个内容：
（1）总结经验教训，巩固成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，定成标准，以便再干时有所遵循，失败的教训也要加以总结整理，记录在案，作为借鉴，防止以后再度发生；
（2）把没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
“PDCA”循环及推进循环模型
什么 SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。
S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;
D是执行(Do),即执行质量体系文件;
C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;
A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.
标准化的概念
SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效果，最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括：当发现标准不合理时重新修订标准，当发现标准的执行不到位时则对执行人采取处罚、教育、培训等手段使其能够按照标准来执行。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。 那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。
（一）、标准化的四大目的
1、技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。
2、提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。
3、防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。
4、教育训练——是企业培训的基础和根本
（二）、良好标准的6个制定要求
1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。
5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。
6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
三、标准化的步骤与SDCA的“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式
（一）、制定标准
选定了要标准化的任务，下一步就是制定标准；标准的构成包括时间、目的、范围、内容、附表、附图，为了更规范的执行任务。即SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“标准化”的基础环节。
（二）、标准执行
标准的执行，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“执行”、“检查”环节。
1、正确的执行 “员工自己操作的最高指示（高于任何人的口头指示）是现场有效受控的作业指导书”，而不是管理者特别是高管随意性的口头指示，这就需要管理者特别是高管做出“正确执行”的表率作用。
2、抱着发现问题的态度执行 标准是根据实际的作业条件、当时的技术水平制定的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。一定要求作业者“抱着发现问题的态度执行”，在永不间断的发现问题、修订标准的环中去完善标准——创新、改善。
3、发现标准有问题后的正确做法 组织中的任何人发现标准存在问题后正确的做法应该是：汇报、修订、改变（培训）、调整。即立即汇报、确认，继而对问题部分进行修订，然后对相关人员进行培训、接受新标准，最后执行调整。
（三）、标准完善
永远不会有十全十美的标准，在以下的情况下修订完善标准：内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经改变；当发现问题及改变步骤时；当部件或材料已经改变时；当设备或仪器已经改变时；当工作程序已经改变时；当方法、工具或机器已经改变时；当要适应外部因素改变；当法律和规章已经改变时；标准已经改变…… 标准的完善，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“总结或调整”环节，保证标准持续有效的手段。
四、标准化与改善
改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善，就没有更新的标准化；没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累成先进技术，形成突破。有些类似于黑瞎子掰玉米。
改善分为两种：
事前改善，即问题发生前就进行了改善，避免了损失或把损失降到了最低限度。
事后改善，即不良品或顾客投诉发生后，再去做改进工作。
实际上，组织或企业的日常管理就是遵守标准，就是SDCA，而改善就是寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。
所以，标准化是SDCA循环-标准化维持的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。笔者认为标准化的能力代表着组织或企业及其人员的能力，可以这样说，没有标准化，就没有人员及组织的能力积累和提升,有的人做了一辈子技术或管理工作，到头来还是基层员工一个，而有的人五年、十年就干成了大事，并且桃李芬芳，这就是标准化能力的魅力；没有SDCA循环管理法的有效应用，企业不可能维持在较高的管理水平。
SDCA的活动步骤
标准化（Standardization）
第一步：寻找与标准有差距的问题
召集有关员工把要改善的问题找出来。
第二步：研究现时方法
收集现时方法的数据，并做整理。
第三步：找出各种原因
找出每一个可能发生问题的原因。
第四步：标准化及制定解决方法
依据问题， 找出解决方法，安排流程后，立即实行。
第五步：检查效果
收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。
第六步：把有效方法制度化
当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。
第七步：检讨成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。
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版本： Kindle电子书
文件大小： 1376 KB
纸书页数： 190
出版社: 机械工业出版社; 第1版 (日)
语种： 简体中文
ASIN: B00ZP5VE5U
品牌: 机械工业出版社
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||版本: 平装|已确认购买联想大杀器复盘，这本书算是比较好的介绍其内容和关键点但是其实20页就可以说的清楚，推荐跳着看
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