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时间：2022-10-20 04:11
一条赛道，两个物种，各自为营，却难免在同一决斗场相遇。
6月28日，《2020年5月生鲜电商APP用户活跃TOP15榜》榜单数据显示，5月份生鲜电商APP活跃用户数均环比下跌。其中，多点Dmall、盒马鲜生、每日优鲜活跃人数较高位居前三。
本文将深度分析多点与盒马的优劣势对比，此为个人观点，仅供参考，并不构成投资建议。全文字数共7k＋，建议非碎片时间阅读。
一、背靠阿里，资金资源充足，试错机会多，模式创新在业内领先
体验经济正在崛起，盒马将店作为消费者线下体验中心、品牌和商品品质的展示中心、商品加工/仓储与物流配送中心，粉丝互动中心等，有别于传统门店销售中心的定位。
2.线上电商功能的重构
线上线下由于实现了五个统一，消费者获得线下体验后，会经常在线上购买，最快30分钟免费配送到家。每天第1单免费配送较之电商、传统零售具有很强的吸引力，让盒马APP保持高粘性和高活跃度。目前，盒马门店的线上订单占比超过50%；半年以上较为成熟的门店如金桥店订单占比超过70%。
3.“生鲜食品超市+餐饮+电商+物流配送”的多业态服务
盒马线下店能吸引消费者到店，中午和晚上提供餐饮堂食服务，加上电商免费配送，基本无需担心因为热天、雪天和雾霾等天气影响整体客流，并且业态持续迭代创新，门店矩阵不断丰富。盒马鲜生很好地满足了一线城市主城区消费者对商品品质和到家服务的需求，在盒马鲜生大店的基础上发展出盒马菜市、盒马mini、盒马小站、盒马F2、盒马里等业态，以盒马数据化、供应链等核心能力为依托，通过不同形式对外输出，以满足不同区域消费者的多元化需求。
盒马线上线下一体化模式，极大提升门店坪效、人效。盒马坪效是传统零售的3-5倍。以盒马首家店金桥为例，2016年金桥店坪效为5.6万元/平，而传统零售为1-1.5万元/平。
二、联名多，营销多，品牌力强
盒马非常注重品牌营销，通过联名IP创造社交圈热点，不断“刷新存在感”从而保证了较高的品牌溢价，在受众心中强化了其“年轻，活力，新鲜”的形象。
比如今年三月与喜茶联名的青团：爆浆芝士豆乳青团、阿华田波波青团，紧跟时下热点上线后仅一小时，便显示“商品已售完”。虽然消费者在品尝以后感觉大多数联名商品的口感一般，但冲着包装或者当下热度，也会尝鲜购买，联名往往与限时发售、溢价相关联，当95后甚至00后成为消费市场主力军，网红品牌可通过联名的方式博关注，并通过微博、下小红书、微信等社交平台形成口碑传播效应。除了刺激销量，产品联名的本质是同品牌间互相借力，寻找并利用对方的商品或品牌的共性，联合创造更高的品牌热度和价值。
产品即营销，兼具话题传播与产品创新的联名款，能为品牌带来更多商业价值和噱头，联名能让其重回消费者视野，延长品牌生命周期，提高自身品牌知名度，长期保持较高热度。”
仅在盒马鲜生西村店内，便有盒马×钟薛高酸奶车厘子雪糕、盒马×奈雪的茶、盒马×本色竹浆纸面巾等近10款联名商品在售。
三、重资产投入，壁垒高，难模仿
作为阿里新零售业态下第一张为观众所熟知的零售新物种王牌，盒马一出生便自带光环。作为阿里的直系新零售长子，盒马利用了阿里强大的基础数据能力、海量云计算能力、会员和支付体系，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。其门店全部为自营，大店业态的门店面积要在 6000 平方米以上，单店投资 5000 万元以上。仓店一体的仓储方式和智能调度技术是确保以门店为半径3公里内30分钟送达的核心，其中10分钟用来拣货装箱，20分钟用来配送。
盒马的门店大部分选在核心商圈，而且动辄就是4000平以上，北京十里堡的门店甚至达到了10000平以上，后仓与经营面积比例为1:1，这似乎并不符合当前的轻零售趋势，但从线上配送来说，这一重资产模式却恰恰是盒马的优势。
因为门店开在核心商圈，对消费者来说可起到展示作用，也具备引流能力，租金低，并且省去了繁杂的仓库周转成本，更重要的是可以为它的快送服务打基础。
为了配合快送，盒马创造了一套工厂化的流水线作业体系，具体的操作过程为：店铺接到手机APP订单以后，由管理货架的后台电子便签系统将订单信息传到各个区域拣货员的POS枪上，拣货员根据最近的“拣货动线”拣货，冰鲜商品会放入专用的保温袋，再通过传送带把商品传送到后台合流区，装入专用的配送箱，用垂直升降系统送到一楼出货。
虽然盒马一直在强调自己的线下场景体验，但是实际情况却比较骨感，首先以餐饮举例。盒马最初的噱头是食材可以现场加工（比如波士顿龙虾，和牛），然而能够消费这种价格较高的单品的消费者，一般对于食材的烹饪手法与口感有较高要求，而盒马的现场烹饪店多为外包，加工手艺往往不精，甚至出现过肉类正切，逆切顺序搞错，牛排火候不佳的灾难现场。
此外由于成本控制，盒马门店常常出现导购人员缺失的情况，当消费者有找不到的品类需要咨询或者有使用过的餐具未收的情况时，常常难以获得问题的及时解决，这会大大损害消费者的线下体验，与盒马的实体店初衷，恰恰相反。
盒马走精品高价的路线，除开受众的定位选择，也是从0到1新筑店仓一体超市从而倒逼高毛利的结果，供应链上成本居高不下，物流配送环节部分由第三方完成，除非能够完全自我消化从而控制成本，你可能会好奇这么简单的道理侯毅能不懂吗，阿里的资金不充足吗，为什么不一开始就自建供应体系，与政府联手合作把控农产品上游，而非要等到19年才开始“觉悟”。
这就不得不提到所谓“巨人的意志”，在阿里看来，生态下协同要优于事业群单打独斗，毕竟阿里有自己的目标，需要让各事业群去通力合作完成，所以才会有阿里委任易果生鲜建造供应链与盒马协同这一出处，可惜易果有自己的想法，不但不甘于to B，还非要做to C供应链，最终导致易果既没做成，盒马也失去了最佳的供应链自建时机。
三、资产过重，成本高昂，试错期不断延长但模式仍未跑通
眼下阿里对于盒马试错的容忍度还足够高，但早晚，盒马都要讲到盈利这一章节。
去年年底，盒侯毅明确否定前置仓模式，并在今年3月放弃了以前置仓为主的“盒马小站”，从暗仓转为明店，盒马mini成为主心骨，并宣称要走双百路线（一百家大店，一百家mini）
在社区这个场景，盒马走过不少弯路。18年侯毅曾明确表示盒马有“三不做”：不做社区生鲜小店，不做前置仓，不做社区团购。不过19年，盒马却自己做起了前置仓业务，说到底就是定力不够，没想明白，盲目跟风，最终市场比拼的还是零售的本质，快速占领市场的意义不大。
结果经过长达半年多的试错，盒马才终于得出结论，前置仓这条走不通。
首先，前置仓的仓库面积十分有限，节制补货难以满足爆单情况（比如饭点效应），多补货又会带来成本上的大大提升。
然后，除开运营成本问题，暗仓模式没有自然流量一边要不断花钱买流量一边还要扛起很高的履约成本，这让前置仓这门生意很容易变成赔钱买卖。
整体来说，盒马目前还处于亏钱的状态。盒马连同其他几家阿里附属公司一度给阿里添了245亿元的支出。如今已升级为独立事业群的盒马，其未来的经营状况在阿里的财报中应该会有更多的披露，更密切融入阿里生态的盒马，将不得不面对盈利的压力。
侯毅曾经宣布过盒马单店盈利，只不过单店盈利的能力不能视为模式跑通的证据，只有全面盈利才算。盒马金桥店是任何一个商超品牌都会有的明星店铺，无法代表整体，所以金桥店的成功无法说明盒马模式已经跑通，可以认为侯毅喊话单店盈利是一种向竞对示威的话术。
四、管理混乱，三种编制，水土不服，效率低下
和阿里其他事业群相比，盒马管理班子稍显混乱，阿里编制（OD专家）＋盒马编制（传统零售人）＋上嘉物流编制（配送），
这会导致一个问题，公司运转说白了需要人的通力合作去支撑，而不同经历，不同编制的员工光是在价值观上就很难想到一块，更何况是有利害冲突的成年人，工作上的客观矛盾很可能演变为派系之争。
此外阿里的政委更适合线上思维，而传统零售人更通线下，两者很可能出现谁也不服谁的情况，企业文化成为一坨浆糊，总部不愿意把商品营运权下放到区域门店，中央过度集权，灰度管理缺失，对于盒马这个庞大的大象来讲，更加难以起舞。
五.公司更多作为巨头生态补充而非真实市场需求。事业群之间的协同不够和谐。
成也阿里，败也阿里，盒马坐拥阿里的庞大资源倾斜，同时也受到了莫大的制约，
当一家公司的管理层因为巨头的战略规划而不是某个愿景聚在一起，当一家公司的商业创想为填补巨头业务生态而不是来自市场需求，当一家公司的大部分员工对号召者初心知之甚少，那么，当这家公司出现任何问题，你很难不把问题与背后发号施令的人联系在一起。
盒马APP的用户，绝大部分是淘宝、天猫的用户，他们很可能因为在天猫或淘宝下单了，就不在盒马下单。这样一来，在相同的购物品类和种类上，盒马不可避免地与兄弟部门展开竞争。
再然后，盒马希望自建供应链，而阿里希望它与易果协同作战，与当年的天猫生鲜的受害历程如出一辙，就算易果不掉链子，真的建起了物流体系，阿里的战略也未必奏效。纵观全球，Costco、亚马逊，哪家公司不是自建了供应链
阿里依然是中国最强大的电商公司，他有着强大的生态系统，与充足的资金，但是阿里有阿里的想法与目标，对于夹在竞争对手与阿里之间的盒马来说，每一步都伴随着身不由己与彷徨。
一、模式轻，业态灵活，成本可控
目前市场上有一种说法就是多点的估值接近盒马，但是盒马属于重资产，单店投入高达数千万元，后期还有各种运营投入。而多点是轻资产模式，大多都是技术成本，这种情况下两家估值差不多，区别可就大了。据创投界内部人士透露，现在不少投资机构都拿着热钱等着投多点，多点的估值一涨再涨。为何业内人士都看好轻资产的多点？
首先，对互联网大咖阿里来说，想要成为线下龙头，那么就绕不开那些已经发展了几十年的线下零售巨头，跟他们合作的程度，完全会决定在线下的发展速度，而多点恰好填补了这一部分的市场。
其次，多点除了做一个交易平台，更是技术供应商，比如数字零售操作系统DmallOS，但为传统零售大大提高了效率，还给线下零售商节省了成本，增加了运营收入。同时还能吸引大量年轻用户成为商户会员。数据显示，经过多点的赋能，物美超市1年内，会员增长超过了过去22年的总和，而且会员的平均年龄下降了3岁。
最后，多点联盟体系日益的壮大让其市场规模实现飞速增长，如麦德龙、沃尔玛等国际巨头，物美、中百、重百、新百等国内一等一的零售龙头，已经成为多点的深度合作伙伴，此外还有腾讯、建设银行在技术、会员、金融等领域的不断加持，更让多点这只独角兽光环倍增。
总之，无论是技术、物流的增强，还是渠道的增加，多点都更好的赋能了传统零售企业，围绕帮助传统零售业进行转型的初衷，切实解决传统零售的部分问题。
二、公司业务来源于客观市场需求
如今，零售业正面临一场新的范式革命。在商业全面数字化时代的今天，消费者的需求是既到店又到家、两者相结合的全场景购物模式。零售业要在全面数字化的基础上，充分使用过去的供应链、商业网点，通过APP把顾客消费行为统一起来，提高企业效率、加深用户体验，真正做到全面拥抱互联网，线上线下零售一体化，彻底回归商业本质。这样才可能有更大的机会。
很多人对电商的理解其实都不到位，认为传统零售商加一个网页、或者App、再或者在平台上开个店，就叫有了电商能力。其实完全不是这样，所谓电商能力，涉及到的不仅仅是售卖，而是仓配售一体化的业务整体改造，包括商品、供应链、会员管理、营销管理、履约配送。在这块，多点通过对线下零售商的改造，让其具备了线上配送的业务能力；在线下，多点通过提供自由购、秒付、自助购等帮助商家实现会员一体化，提升管理和运营效率，同时节省成本。
多点Dmall所提供贴身服务，这是巨头们难以企及的。互联网平台往往是做轻资产的，尤其是巨头，因为业务比较多，姿态往往比较高，很难低下头。而线下零售商，目前国内是“地方割据”状态，每一家的业务体系都不一样，而且互联网化程度参差不齐。这里就存在一个比较大的矛盾，而解决这个矛盾恰恰成为多点Dmall的优势，毕竟多点Dmall是一家创业公司，能够针对不同的零售商提供专门服务，这种贴身性质，是阿里一时之间难以相比的。
多点最大的优势在于，多点模式是在改造原有业务，而并非是做新增业务，这是有本质区别。举两个例子，第一个是高鑫零售，尽管阿里巨额入股，但是双方似乎依然没有找到合作的切入点，最起码现在还没有消息爆出，除了其原本电商部被整体革除的消息。
2019年，多点乘胜追击，数字零售操作系统DmallOS全面输出，针对小店业态的MiniOS破壳而出。这一年，多点Dmall数字零售服务已覆盖全国112家连锁商超、超过13000家门店；牵手麦德龙中国，数字零售获国际巨头认可。APP数字会员达到1亿、月度活跃用户超1800万，一举冲进国内主流综合电商应用TOP10。
三、受众范围广，想象空间大
作为一家线上线下一体化全渠道新零售平台，在与商家合作初始，多点便会先着手对“商品、会员、供应链”的系统进行开发、打通，当消费者开始体验到自助购和O2O等新零售服务时，双方其实已经完成了复杂的数字化对接改造。
基于此条件，在仓储解决方案上，多点采用的是 “周转前置仓模式”，仓、售、配一体化运营是主要特点。首先，O2O平台跟门店经营共用同一个商品库存，同一个后仓区域，商品数据协同统一管理，既不会产生额外的仓储成本，又不干扰门店坪效。
其次，根据数字化分析管理，基本可以确保90%的线上订单都包含TOP100的单品。将这些商品集中到合作商超的后仓区域，直接在后仓发货，提升拣货效率，同时也不会干扰门店经营。这种对原有仓储模式进行升级改造，而非打破重构的模式既确保商品价格的竞争力，也守住了商家的利润。
资料显示，818大促期间，北京物美在线上销量增长300%多情况下，缺货率始终保持低于2%。中百集团在与多点联合大促期间，配合数字化的供应链管理和周转前置仓设置，使得动销率高达90%以上。
可以说，周转前置仓在效率和成本的博弈之间，帮生鲜电商找到了一个良好的平衡点。但是，周转前置仓的设置并不是一蹴而就，相较于互联网巨头让不同的商家去适应同一套标准化服务，多点采用的是定制化服务，更复杂的技术开发和更多时间投入意味着商家接入数量的限制。
目前，多点用“有限接入、深度服务”的策略，将合作目标锁定为区域零售龙头，这样的超市很容易把该区域用户覆盖全。虽然对于用户来说，他可选择的商家少了，但区域零售巨头提供的商品SKU丰富，价格有竞争力，质量有保障，因此基本能满足用户的日常需求。再加上精细化运营，多点Dmall的APP复购率能达到70%多。
和多点合作的传统商超，大多是每个地区的龙头企业，他们是上一轮零售超市化变革中的胜利者。比如物美、中百、重百等都是连锁百强里的佼佼者，过去几十年积累的较强的采销、品控和供应链经验，是这些大超市提供物美价廉商品的能力保障。张文中说，“物美坚持卖三毛多一斤的大白菜，是百姓身边的超市，要满足百姓日常需求，更好承担社会责任。”
同时，在消费升级趋势下的消费分层确实也是传统商超面临的痛点，一家商超的定位无法再向过去一样一刀切。如何在提供物美价廉的商品满足消费者基本生活需求之外，帮助商超以数字化应对消费升级需求，也是多点Dmall要面临的挑战。据了解，目前多点也在通过对门店商圈的深入分析运营，优化商品结构，指导门店实现“千店百面”，满足消费者多样化的选择。
最基本的零售体系承担着国计民生的责任，最终能够以较低成本更高的品质去满足老百姓的最基本需求，是传统零售企业的首要商业价值。从这个角度来说，零售业的变革要以实情出发，循序渐进。在这一点上，多点Dmall和盒马鲜生是两个完全不同的模式，盒马鲜生选择呈现给行业更创新的尝试和更新鲜的体验，多点Dmall则选择稳中前进，肩负让更广大的零售行业平稳完成自身升级的责任。
四、共享：技术实力、联盟标准，效能最高
1、多点既是独立的平台，又是大家的平台
一方面多点自己不开店，确保公正公平公允，是一个独立的第三方技术解决方案提供商，可对标SAP，AMAZON。
另一方面，商超单打独斗，自建系统，成本高昂，不可持续，比如家乐福，在并未透彻理解数字化转型要素的情况下，一直在模仿、学习，别人有什么，他也要有什么，但从根本上来讲，并没有改变过去的传统模式，最终在耗资巨大的情况下依旧经历滑铁卢。
多点系统10亿美金打造，深入的零售行业实践+数字化思维+高额的人才投入，具有高壁垒，不可替代性。这是中国零售企业共有的平台，极大分摊大家成本，灵活部署，云端升级。
2、多点联盟，资源互通和共享，打造共赢环境
2019年7月,多点董事长张文中推动多点联盟成立。作为技术联盟、会员联盟、商品和供应链联盟、标准联盟、智能硬件联盟以及食品安全联盟,多点联盟探索以联盟的方法共享数字化的工具和平台。
多点作为麦德龙中国的技术合作伙伴，在麦德龙食品安全标准的加持下，不仅能与欧洲高标准接轨，亦能打通麦德龙优质产品采购线,实现联采与共享。由此，多点优质的供应链系统能力可以向更多的传统商超释放。正如同张文中在去年所说,中国零售企业相对来说规模较小,每个企业独立建立一个强有力的供应链系统是非常困难的,在这种情况下,多点通过数字化可以真正提升供应链的现代化水平,做到高效,为简化优化一体化创造了条件。
一、品牌营销力度欠佳，新生代用户心智占领力度弱
多点有个拧巴的地方在于，它服务B助力C，这就会导致在C端大部分受众心中还未形成对多点的品牌形象，而多点需要C端的客单量来向B端论证自己模式的可能性。主流市场上目前一提到新零售，最先想到的都是盒马，叮咚，每日优鲜，在占据市场心智方面，多点过于薄弱，而这又会影响到市场对于这家公司的期待，增加沟通成本，从而给多点的推广与融资沟通带来一定阻力。
二、 面对阿里、腾讯两座大山，赛道竞争激烈
与一开始的“跑腿”模式不同，现在多点把自己定位为一个服务平台，一方面给传统零售商做升级，通过互联网技术提传统零售的管理效率，另一方面提供完整的电商能力，帮助传统零售重新打造电商平台。多点现在也取得了不小的成绩，与物美、新百、中百、步步高、人人乐等超市达成了合作，但是竞争也非常大。
多点Dmall不但要面对阿里、腾讯两座大山，同类型的企业也是竞争对手。全国乃至于全球的传统零售企业都面临着转型的当口，市场巨大，提供方案的第三方企业会越来越多。靠捡两大巨头的漏，多点极有可能会被后来者给挤掉。另外，小程序也减弱了多点的优势，小程序便捷、获客成本低等优势也让其广受欢迎，并且小程序能一定程度上解决传统零售企业线上线下业务分割的问题。这意味着，传统零售企业还可以选择小程序这种模式，而不一定非要选择多点。
现如今，新零售市场已经基本形成了阿里、腾讯两大势力对峙的局势。为增加自身的砝码，双方都在扩大自己的领土，不断渗透各自的势力，传统大型商超成为阿里和腾讯首要的目标。作为传统的零售品牌，大型商超有着庞大的用户基础，更重要的是其拥有的完整产业链以及丰富的线下运营经验正是互联网巨头发展新零售的关键。
由此看来，多点面对着多方面的挑战。想要拥有更大的竞争力、获得更多零售商的青睐，多点不但要解决自身的问题，更要解决传统零售的问题。
新零售赛道的终局远未到来，“新物种”“老将”各显神通，市面上大部分公司仍在试错，产品形态、运营模式都尚未跑通，商业模式的进化、中心地位的偏移、行业本身的深度变革，有关新零售的所有焦虑与期待都在于此。
大幕未启，前奏却足以震撼，我们期待更完善的新零售模式能够为我们的生活带来更多的可能性。
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一.先谈谈流程：1、猎头顾问和你进行沟通，了解你的BACKGUAND和待遇要求和工作地点
2、你向顾问发送CV，顾问根据你的CV再进行沟通确定你的意向、现在的待遇
尤其重要的是顾问要看你的专业和经历是否和目标职位相符合
3、顾问将你的CV进行调整，突出对方HR感兴趣的部分，并和你沟通电话面试的注意事项
4、将你的CV发到对方HR
5、HR与你做第一轮的电话面试（之后会有该职位的部门老板等相关人员与你沟通）
6、该职位的老板与你面试（一般会在你所在地，特殊情况下会邀请你去该公司总部，来回路费
7、对方HR与你就待遇情况做最后的确认。
二、再谈谈面试中应该注意的问题（仅限猎头推荐的）
通过人才市场去应聘和通过猎头是完全不一样的感觉
前者更被动一些，后者是站在一个平等的角度双向选择
