总结是事后对某一时期、某一项目或某些工作进行回顾和分析，从而做出带有规律性的结论，它是增长才干的一种好办法，让我们抽出时间写写总结吧。如何把总结做到重点突出呢？以下是小编为大家整理的招商部总结，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　光阴如梭，匆匆而过。我来到昔阳平西房地产开发有限公司转眼已一年了，在这一年我认真履行职责，在公司领导的信任和同事们的帮助下，我很快适应了新环境，通过了解不断地学习各行各业，拓展自己的视野，总结经验，总结自己，加强自身思想修养努力提高个人综合素质，怀着饱满的工作热情，与领导及各部门同事深入沟通学习，着重负责“晋美商业广场”项目的一系列招商，从项目定位、广告宣传到签订房屋租赁合同这是非常重要的过程，非常感谢各位同事在这一年当中对我的帮助和配合，现将自己这一年工作的收获与感悟做一个全面的总结，鞭策自己，再接再励！

　　一、招商项目及销售工作

　　从**年2月来到昔阳平西房地产开发公司任职招商部经理一职，经历了整个项目招商的筹备及签订各项合同，在整整9个月的时间里，我严格按照招商流程及领导安排的各项任务积极落实，把计划落实到每日、每周，把控招商中的各个环节并顺利完成，从招商前期的市场调查及制定招商策略方案，在项目定位时始终不忘，：“人无我有，有有我精”原则，现已顺利完成晋美商业广场的出租率90%。市场调查、项目定位、广告宣传、来电及现场来访洽谈（对昔阳县各大购物区和临街商铺的商户走访调查，形成有效的商户资料和回访记录，招商部接待来访商家的同时，对商家做出有效的引导和正确的选铺方案）。 招商5个月来电客户达287位，现场接待客户118位，在招商过程中，我始终坚持宁缺毋滥，引进特色商户的招商理念，在领导的带领各部门的配合下，工作有条不紊的顺利进行，也有了新的突破，更加明确了自身的发展方向和不足之处，在以后的工作中我会更加努力做好本职工作，并为公司创造更大的价值和更多的财富。

　　二、招商洽谈主要商家

　　电影院考察、院线最终签订合同为北京红鲤鱼院线，平面布局图已设计；德克士总部市场部的周经理洽谈到投资人姚总签订租赁合同；男装品牌租赁；中国黄金、工商银行等。调查晋美广场一卡通厂家，经过调查，在太原市以及各个县城普遍用的是万德卡和通联支付，最终我们选用通联支付合作，**年详谈合作事宜。

　　晋美商业广场已出租面积为6727.59平方米，共收30%的定金 * 万元，剩余租金 * 万元，签订合同共为21份，其中包括零售、餐饮、娱乐等行业，不断地了解市场新的动态和经营模式以及竞争对手。

　　积极调查市场、定位，配合政府设计项目围墙、公益广告的制作，并与广告公司签订合同，张贴完成后，检查合格无质量问题，按照财务流程并完成付款手续。

　　四、工作中存在的不足之处

　　1、提高自身的专业水平，多外出实践，多交传递正能量的朋友，多看关于房地产类的信息，做到触类旁通，不断为自己充电，从书中吸取精华，给自己制定有难度的工作目标，为自己制定高目标高标准，锻炼自己拥有一颗强大的内心，激发自己的潜能力，多写作，提高自身的文案功底。

　　2、自身和团队的商户管理水平，自己的文案功底欠缺，在商户维护过程中可能有些不妥之处，主观意识过强，在管理上需加强，做到条理化、清晰化。

　　3、公司内部团队合作意识需加强提高，相互取长补短，学习更多的工作经验，丰富行业经验。

　　五、**年度工作计划及目标

　　1、完成晋美商业广场所有商铺的出租，协助商户的进场装修和开业计划，成立商业管理公司的相关手续和办理。

　　2、留庄项目销售和招商的任务完成，住宅项目的销售，临街商铺的销售和签订合同并办理相关手续。

　　3、协助酒店负责人做好晋美精品酒店的管理和运营策划。

　　最后，感谢公司各位领导及同事的帮助和支持，是大家的支持让我部门取得了的进步和优良的成绩，随着公司业务的不断增加、扩大、规范和完善后续管理工作将会更加繁重，要求也将提高，需掌握的知识更加广阔，为此，我将更加勤奋学习，提高自身各项素质和技能，适应公司的发展，用全部的激情创造价值，让公司充满生机和活力。我们是一个团队，唱的是一首歌，想的是一个目标，我部门将全力配合各部门一起齐心协力，全力以赴共同创造一个新的辉煌，马到成功！。

　　时光飞逝，20xx年又接近尾声。一直以来招商引资是马陆镇重中之重的一项工作，是调整产业结构、转变发展方式的关键环节。借着区里、镇里大力发展以文化信息产业为主导的现代服务业的东风，希望城招商工作和招商部门切实转变招商思路，调整新产业发展的人员组织，加大新产业招商投入力度，在区、镇、城的领导关心指导下，在全体员工共同努力下，确保了希望城在全区的领先地位，取得了一定的成绩。1至11月共新增企业1070户，注册资本18.9579亿元，新增纳税户数1032户，税收11.9870亿元。其中招商部共完成新增企业720户，注册资本14.52818亿元，税收2301.55万元。

　　一、总结近一年的工作，我们取得了较好的招商引资成果：

　　1、观念转变到位，文化信息企业和总部经济的招商初见成效。

　　新年伊始我们就结合全区调结构促转型，加快推进“稳二进三”战略的定位，招商引资与转变发展方式相结合，紧紧咬住年初确定的目标任务，把引进文化信息企业和总部经济作为招商引资工作的重中之重。截止到目前为止共有121户文化信息类企业、6户总部型企业入驻希望城。

　　2、服务到位，为优质企业发展拓展空间。

　　一些优质企业的发展壮大已成为希望城税收稳步增长的重要保证，我们一直以来都把“壮大老企业”作为招商引资工作的另一个重要抓手，培育有实力、有潜力的民营企业做强做大。我们要求除了办证中心在服务上精益求精以外，市区的两个服务中心以及其他的办事处也要在服务企业上突出深度，实行全过程跟踪服务。此外我们还邀请了工区、税务等职能部门为企业进行业务知识讲座和政策解读，为一些有上市意向的企业进行政策上及实际操作上的辅导，使企业少走了很多弯路。目前已有12家企业正在积极筹备中小企业上市工作。

　　3、办证速度到位，办证流程畅通

　　公司通过整合人员、落实岗位责任制来保证办证速度，同时成立了特殊项目领导小组，开辟绿色通道，特殊项目特别办理，加快了办照办证速度，提高了办事效率，为企业尽早出税提供了有利条件。

　　二、20xx年的是坚实基础的一年，招商部按照公司总体1200户，招商部750户目标，重点围绕对外“走出去招商”和对内“精简优化量化流程”两个总体思路开展工作：

　　1、强化“走出去招商”：

　　强化新客站和徐家汇里两个服务点的“走出去招商”能力，为其配置相关战略平台和潜在客户渠道，同时通过老同事传、帮、带具备招商潜质的年轻人等人力资源配置和与工作量、质相适应的财力资源配置，来系统化的实现市区两个服务点的走出去招商转型。挖掘人才，发掘潜能，加强招商人员的业务知识培训，目标建立一支高素质的专职招商员队伍。在总数量目标范围内进一步明确文化信息企业的指标，从而起到引导作用。

　　2、“三个维度”发展产业：

　　随着产业办（文化信息和联手招商的业务、科室融合）的组建，我们将从三个维度来系统化发展产业：

　　第一维度――深化战略平台：借助20xx年发展的战略平台的基础，继续发展和精选一批优秀的战略平台，进行全面升入和合作，使得双方在企业客户和专业服务上实现复用和共赢；

　　第二维度――完善区域网络：加强文化信息产业招商和联手招商的网络整合互补力度，发挥北京联络点、深圳联络点、各村各公司代理招商点等的招商网络的建设，使得产业融合转型，网络区域覆盖的竞争优势得以实现。积极探索以微博，搜索，SNS等为代表的网络营销工作。使得线下网络与互联网络这2张网充分融合，提升广大中小企业潜在客户覆盖率和影响力。

　　第三维度――聚焦行业大户：探索开展以产业行业为特征区分的大客户开发工作，结合文化信息产业中的电子商务、媒体娱乐、信息服务等行业，以及联手招商中的先进制造等行业划分，使得招商和产业发展人员更具备专业性，产业导向和集聚发展更有现实的抓手。这样一来，从战略平台、小客网络、行业大客等三个纬度实现产业转型和发展。

　　3、“信息化”精简内部流程：

　　借助信息化精简优化量化办证中心流程，改善工作细节，提升办证过程的专业化，以期规范整个审批程序，简化审批手续。将各种企业在办证过程中遇到的疑难问题（如：查名，前置审批，验资等）和关键环节实现专人专职，同时利用信息系统的优化升级，将能自动化完成的工作尽量自动化，从而形成批量工作自动化，重难工作专人化的结合，逐步提升办证办税的平均速度和复杂能力。

　　我们有决心，有信心，有能力，在党委政府的领导下，在公司领导班子带领下，在招商部全体员工努力下，完成招商部既定目标，实现产业转型和发展。

　　本学年度，政治学科在校“导引学科发展，服务教育决策，提高教育质量”的工作宗旨指导下，比较顺利地开展了各项工作，按时完成了市教研室及我校下达的各项教研任务。

　　三、在把握学科教师专业发展方向、准确解读高考改革动态、组织有针对性的高考专题教研活动、研究考试发展方向，提升服务决策和宣传、推广“主动、有效”课堂教学理念和实施措施的过程中，具体完成了以下16项工作任务：

　　1、传达了上海市政治学科高考评价会的精神，制定了20xx年高考教学策略和复习计划。

　　2、宣传、推广和实施了“主动、有效”课堂教学理念与措施。

　　3、制定编写了本学科“主动、有效”课堂教学评价表。

　　4、开展了课堂教学公平的课题研究与实验活动。

　　5、落实了本学科教研员对高考命题的研究和指导任务，编写、研磨了7套试题。

　　6、继续完善三级教研网络，继续开展深度调研。完善了以公共邮箱为主体的题库建设。

　　7、落实了2节资源场馆和教材整合、与“主动、有效”课堂教学整合录像课的展示和观摩。

　　8、在教育视频点播网上传了部分中青年教师的展示交流课。

　　9、开展了8节分年级的公开课和交流课的教学研讨工作。

　　10、组织了高三三轮知识点的复习和解题训练教学，开展了命题与试卷讲评竞赛活动。

　　11、教师教学论文和学生论文的评选。

　　12、开展新农村教育的网络培训和材料总结整理工作。

　　13、完成了崇明县第四轮骨干教师的考核命题、听课与答辩工作。

　　14、参加了6所学校的16次集体调研，进行了多次个别调研。

　　15、开展了高一、高二两个年级教师的读书体会交流活动。

　　岁岁年年，年年岁岁，似水流年中，我们又坚实的走过了一年。在过去的一年中，作为公司销售单元的招商部，在公司政策的引导下，在综合部及其他部门的鼎力支持和帮助下，经过部门同仁的拼搏和努力，向公司递交了一份不是非常理想答卷。现在，就请允许我向公司，向领导，向各位同事和嘉宾回顾和汇报招商部****年度的工作。

　　1、任务完成数据：xx

　　2、考核完成数据：xx

　　3、目标达成数据：xx

　　4、客户开发指标：xx

　　5、单品完成数据：xx

　　6、强势区域统计：xx

　　1、人员稳定，流失率低

　　在****年中，招商部人员稳定性强，流失人员为2人，流失主要原因为个人家庭和工作距离等原因，不完全是政策的调整与考核的影响。

　　2、统一办公，规范管理

　　****年5月份，为适应管理的需要，公司招商部整体跟随xx搬迁到新办公楼，结束了原来招商部人员原来两岸三地分散办公，难于统一管理的局面，改善了办公环境，提高了工作效率，降低了沟通成本，部门的工作在规范化，制度化方面上了一个新台阶。

　　3、重点客户，重点管理

　　在公司的支持下，把握机会，紧密和联盟对接,在联盟客户中选择和发展优势客户，成功的与山西亨达康，辽宁天龙。广西恒拓等客户形成了较紧密的合作。与各大型连锁药房，医药终端企业成功如重庆万和大药房，四川康永利，广东大参林，广东思明等形成良好合作，达到销售预期指标。

　　4、综合人员，分工明确

　　作为综合部在河西的配套工作人员，对岗位进行了重新调整，内勤人员岗位有原来的湖南内勤与招商内勤统一整合成销售内勤和综合内勤，该整合可以与金隆作为商业平台，阿胶块统一发货2个决定一样，具有划时代的意义。整合后的河西内勤工作，分工更明确，效率更高，杜绝了以前出现的相互推拿的工作作风。

　　5、考评考核，初见成效

　　从7月份开始，招商部对日常工作形成量化，考核到日常工作内容，指导了大区经理的工作方向，规范了区域招商人员的工作内容。当然，在考评考核中存在部分不合理，或者说不符合现阶段需要的内容，我们在考核中逐步修改，有增有减。例如，在原有的考核中没有日常卫生考核的内容增加进去。而且，部门的考核都是公平，公正，公开的前提下进行，考评后及时公布考评结果，大家都能及时发现自己工作中的不足。

　　6、中层骨干，加强授权

　　在原有的部门垂直管理的模式下，****年，我们加强了对大区经理的授权，在政策范围内的业务问题，由大区，区域享有充分的自主权，实际证明，有限的授权，更能激励员工的工作积极性，脱离保姆式的管理。

　　7、基层员工，关注培养

　　公司在以中层员工为核心的基础上，关注和培养基层员工，做企业就是做人才，企业的任何一环节都需要由员工来实现，所以员工是企业生存和发展的保障，基层员工就是我们事业金字塔下的基石。部门在对基层员工的规划上，以提供平台，创造机会为原则，业务过程中适当的政策和区域倾斜，加强交流和沟通，让基层员工能在体系内成长，发展。

　　8、规范市场，整合品规

　　市场唯一不变的是变化，客户唯一不变的也是变化，和客户的合作一般只有这几种结果，同步前进，你淘汰客户或者客户淘汰你。所以，任何的变化我们都需要规范市场，所以我们在管理现有客户的同时，扶持优势客户，严管不守规则客户，储备潜在客户，规范市场，先从规范客户着手，严格要求客户按照市场要求，价格体系来操作。在产品品规整合方面，多品规向单品规靠，已基本完成品规整合的过渡阶段。

　　三、****年工作中存在的部分问题

　　1、区域负责人员工作的积极性和主动性不够。

　　在过去的一年中，因为市场压力，以及政策的多次调整，部分区域负责人的工作出现积极主动性不够的现象。也因为考核的严格，导致收入比原有岗位收入降低的情况，部分人员甚至出现了放弃的念头。我们一直强调，员工有合理收入。所以我希望在****年公司在销售政策方面有稳定性和延续性，员工的付出之后有合理的回报，部门员工在思想上也需统一提高认识，多站在公司的高度考虑问题，在豹团这个合作的平台里，达成多赢的良好局面。

　　2、开发新客户与维护老客户及重点客户培养挖掘力度与深度。

　　在客户的深度开发方面不够。客户深度开发是这几年来长谈的话题，但随着我们与兄弟单位的交流，直面客户的沟通，以及区域的实地拜访，客户的深度开发远远不够。有的区域思想还停留在基本药物中标的幸福里，却没有想到标期结束后的市场变化。

　　3、考核考评等规章制度需要进一步落实和完善

　　我们建立了初步的考评考核体系，但在推行过程中，我们发现制度中有些不合理的部分需要修改，制度是好的，执行过程中监督又是一个问题，所以，有些方面尚未全面落实到位。在****年度，我们需要及时调整和修改考核考评制度，加强监督管理，争取让考评考核再上一新台阶。

　　四、****年目标：xxxx万

　　总之，招商部门是公司创立之初的部门之一，在公司领导的高度关注和大力支持下，业绩逐年增长，规章制度从无到有，人员与公司共同成长。我们的职员，是公司付出了大量时间和市场成本培养出来的！我们这个团队，是一支有着高度责任心，务实的团队，我们的每个成员，都有能力高标准的完成公司的目标，同时，我们也非常乐意和公司共同进步！在豹团这个平台里，创造价值，成就你我！请相信我们，为了梦想，我们肯努力，一定行！

　　回首过往的招商工作，作为一名招商员我对商场有太多的`感情，因为我们共同经历过不平凡的历程，我们共同努力创造我们的人生之路，带给我更多的是一种经历和历练。

　　在这大半年的时光，我看到我们的客户从无到有，看到展厅的开业与歇业，看到品牌的进驻与流失，心里真的感触很多，回顾大半年来的招商工作有以下几点总结：

　　一、招商工作需要更加的努力和创新

　　1、招商工作需要更多的坚持。商场品牌进驻与流失规律不定，短时间内取得的成效不能从根本上说明什么。因此，招商工作不是一朝一夕的事情，对我来说需要很大的耐心和毅力，需要坚持不断地总结招商经验。

　　2、招商工作需要不断学习。招商员必须要熟悉相关招商理论知识，一定要在原有的知识上有所突破，提高自身素质修养，通过学习各种知识，从而拓宽自己的视野，增加实际工作的可行性，提高自身的综合素质。

　　3、招商工作需要不断改进创新，不断拓宽发展渠道。品牌进驻初期工作中出现的问题要及时解决，因本部门相关不完善规定导致的错误要及时发现及时纠正。作为商场对外招商的窗口，需要从不同渠道大力宣传商场的优势，展示形象、提高商场知名度。

　　二、进一步加大招商力度，提升场地出租率

　　1、从空置率分析20xx年5月至12月份的品牌变动记录：5月份空置率为4%、6月份空置率3。2%、7月份7。7%、8月份5。9%、9月份5。6%、10月份5%、16月份10。1%，12月份10。5%，其中不难看出受xxx入驻影响，品牌流失率较5、6月份双倍增加，16月份受整体市场竞争影响，品牌流失率较10月份双倍增加。

　　2、截止20xx年底商场整体出租情况为xxx下表xxx：

　　目前对手商场一家接着一家进驻xxxxx本地xxx，群雄逐鹿必然引发更加白热化的竞争，从目前情况看，整个行业资深的经销商眼里从之前单一的选择到明年的各种渠道，各个方面进行的对比，从而将更明确的分析出各种市场行情的优劣之势。所以我们商场一定要全方位的完善我们的优势，只要有一个方面差强人意，那么我们就没有绝对的优势，客户也就有了挑选的余地及抛弃我们的理由。

　　20xx年已将过去，我商场招商工作取得的成绩较为一般，年底与年中相比商场整体的出租率没有得到实质性的提升，作为招商部来说各方面都需要大幅度提升，在坚持商场招商政策，提高服务水准的同时需要更努力的确保商场招租率在明年的竞争中稳步提升，提高招商部整体实力。

　　招商是一个商场成立之后要面对的一项重要工作。招商人员首先要具备良好的心理素质和专业知识。对于商场的情况要做详细的了解。在招商过程中可能会遇到许多事先没有准备的问题，要灵活变通，把客户的利益放在第一位。招商是以合作双赢为目的的。如果其中一方没有利益，他不会决定要投资，只有双方都有利益，才可能谈成。

　　招商谈判过程中，要有充分的自信，说话要有底气。如果客户提出质疑，要耐心详细的讲解客户的疑问，给客户分析当地市场的消费群体和市场目前的占有份额，和我们商场的优点和前景给客户树立起对我们商场的信心。尽量不要和客户正面争论一个问题，可以用变通的说法争取客户的认同。有的客户会不间断的来商场实地查看，要用耐心和客户沟通，并加以引导要让客户清楚的知道，他如果来我们商场投资会给他带来多大的利益。

　　在谈判过程中，观察对方反应充分了解对方的心理需求。不要一次性的给他太多的选择余地，针对他的需求只提供几个不一样的位置或者不同的面积给他让他在几个之间做一个选择。要适时的让对方知道他所选择的这个位置同时几个客户有意向。更加让他确定自己选择的正确性。

　　商场开业筹备的一项重要工作是招商，但绝不仅仅是招商。招商只是开业筹备工作的一项重要内容。在商场开业筹备过程中，与招商工作同等重要的还有市场定位、商业规划、组织建设、制度建设、工作流程设计、员工招聘培训、空间环境美陈、二次商装管理、信息系统建设、企业文化建设、企业形象推广、营销方案制定、竞争策略制定等等。我们可以设想一下，如果对商场没有一个明确的业态定位、市场定位、商品定位、客层定位，我们知道招什么品类的商品？招什么品牌档次的商品？各品类和品种的比例结构是多少？如果对商场没有一个科学的卖场规划、合理的商品布局，我们招的品牌和商品放在哪个区位？不同楼层和区域之间的品种、品牌关系是什么？我们再想：如果没有一套那样现代的商业管理体系、制度体系、流程设计，我们又怎能保障招商、营销、管理、运营和服务的成功呢？还有，即使招商完成了，但卖场如何美化？专柜如何装修？商品如何陈列？从基层营业员到中高层管理干部要不要培训？开业的庆典方案、促销方案要不要制定和实施？……等等，诸如此类问题，绝不仅仅是招商的问题！

　　所以，我们说，商场的开业筹备工作，是一项系统工程，必须全面考虑、统筹设计、系统实施、整体保障。因此，要保证一个商场的成功招商和成功开业，一定要做到以下几点：

　　1、进行充分的市场调查、准确的市场定位、合理的卖场布局；

　　2、建立现代的商业组织体系、管理体系、制度体系和流程体系；

　　3、建立一支有现代商业管理意识、服务意识、训练有素、岗职明确的管理团队和基层员工队伍；

　　4、成功的招进一批符合业态定位、市场定位、客层定位的品牌和商品；

　　5、严格地进行品牌专柜的设计、装修和商品陈列，营造浓郁、现代的卖场氛围，美化卖场内部空间环境和商场外观商业环境；

　　6、建立一套适合现代商业管理、现代商业营销和现代商业服务的商业POS和MIS系统；

　　7、建立一套那现代商业文化体系、营销体系，制定阶段性的系列营销推广策略和开业促销方案。

　　只有这样，才能真正实现商场的招商成功、开业成功，也才能真正保障商场今后的运营、管理和服务。

　　在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程我想说感谢，感动。感谢公司给了我一个充分展现自我、实现自我价值的平台，感谢领导教会我敬业与关怀，感谢同事的关心与帮助。作为杭州新高策投资管理有限公司的一员，我深深感受到企业之蓬勃发展的热气，人人之拼搏的精神。

　　我作为招商部的一员，刚到公司时，对房地产方面的知识不是很了解，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下我很快了解到公司的性质及房地产市场，较快的认可公司企业文化和经营理念的同时，快速进入工作状态。从熟悉项目资料到施工现场参观，做市场调查，到具体问题的解决都本着学习的态度，认真严谨的工作。积极向各位同事学习业务知识，认识到招商工作在整个项目中的重要性。本着乐观吃苦耐劳的人生态度和严谨科学的工作精神将理论与实际相结合，快乐的开始了自己人生的第一段奇妙的旅程。

　　在实习期间，我不断补充与房地产相关的知识，学习招商工作。在此期间我做过周边新建地产项目的市场调查，并做了相关调查报告。做市场调查时，必须要明白自己想获得的信息是什么，想法了解竞争对手的项目优势和相关信息，从中认真思考我们项目的招商思路，更好的分配我们项目的业态区位，让买家得到利益的同时，使我们的利润最大化。同时我们制定更完善的招商方案，随后到各地进行招商，尽早吸引商家入驻，回笼资金。我相信我们的团队有足够的实力讲潜溪老街打造成新嵊第一街。

　　二、潜溪老街个人招商情况

　　在工作计划中我以招商餐饮，娱乐，生活配套为主。个人完成招商餐饮类一家，面积295

在中国母婴市场上，有一个数字被所有人津津乐道地传唱，那就是“2万亿”！起因是2012年有数据调查公司推算，2015年中国母婴市场会达到2万亿的规模。

于是，这个神奇的“2万亿”就从2012年，一直被唱到眼下的2015年了。

在这个神奇的数字之下，好像所有的企业都被插上了起飞的翅膀。那真正的市场，是什么样子呢？

先来看一组宏观消费数据：

从2014年一季度的宏观经济各项指标显示看，一些重要指标均有下行的压力。其中突出的风险和挑战之一是消费增速的放缓。

这表现在社会消费品零售总额增速下降比较明显。2014年1-3月社会消费品总额为62081亿元，同比名义增长12%（扣除价格因素，实际增长10.9%），为2006年2月份以来新低。

除了同比下降外，环比增长也呈现下降趋势。2013年3月份以来社会消费品零售总额月环比增长均在1%左右，2014年1月、2月环比增长为0.78%和0.71%，反映社会消费释放的活跃度还不够。

再来看一组企业方面的数据：

消费品生产商联合利华（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）均报告，截至9月底的第三季度，在华销售下滑，其中联合利华下降20%。

根据行业协会——美国中国总商会（CGCC）的数据，100家最大零售企业在截至9月的一年里销售仅增长0.1%，远低于去年同期10.1%的增幅。

“很明显，在2014年上半年保持得相当不错的家庭消费，在第三季度有所放缓。”北京宏观经济研究公司——龙洲经讯（GaveKal Dragonomics）的中国研究总监白安儒（Andrew Batson）表示。

消费者研究集团Kantar Worldpanel预测，快速消费品（包括洗漱用品、饮料和玩具）的增长今年将放缓至5.5%，低于三年前的15%。

“这是中国消费市场的新常态。未来将不会出现两位数增长，而将是个位数的增速，”Kantar Worldpanel中国区总经理虞坚（Jason Yu）表示。

最后再谈谈婴童企业的数据：

一位婴童食品企业的营销经理告诉《中国婴童》记者，某拥有几十家连锁门店的母婴零售企业，今年的销售额同比去年下降了40%；

一家在省会城市中心市区、经营面积50平米的婴童零售门店，一年下来的利润刚好与各种成本持平。绝大多数婴童零售门店呈现出“不赚钱”的趋势。

同样是因为“2万亿”的诱惑，以及传统行业的发展成熟与竞争饱和，我们发现所有“其他”行业的企业，都开始进军婴童市场了。

以服装市场为例。根据国家统计局数据，去年限额以上企业服装类商品零售额同比增长11.5%，增速较2011年和2012年分别低了13.6个和6.2个百分点，呈现连续三年放缓的态势，是2003年以来的最低。

服装行业整体阴霾，童装市场却一片向好。业内人士预测，年间，中国童装市场零售额将翻倍增长，复合增长率将达20%。预计到2015年，中国童装市场规模可以达到1400亿元。

于是，大批的成人服装企业开辟童装战线，有的加大童装品牌的市场力度，有的开辟新的“小号”生产线，有的联合动漫品牌做推广，甚至把自身的品牌向动漫延伸，建设宝宝中心、儿童城……

你会发现，不但同行在和你竞争，其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架；原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤；原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。

而且，为了扩大竞争优势，有些土豪企业还会不断给自己加码加量：

1、扩充品类：原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾，甚至洗护用品了，因为品类越多越全，批发商和零售商就越愿意合作；

2、扩充品牌：收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代理几个动漫形象，这样就实现了市场全面覆盖，总有一枝花开；

3、扩张渠道，线下、线上、O2O，一个都不能少。

更有趣的是，看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表，乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品，而是这种互联网公司的营销基因太强大，他们的推广思路，他们的公关能力，是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。

怎么看，这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。

中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。

上世纪90年代末，中国母婴店开始萌芽，从大流通中分离出来，形成专业门店，集合多种品类的母婴店开始出现，分布在医院周报和小区里，以“业态取胜”。

发展到2005年前后，单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力，母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”，以规模满足铺店率。

时至今日，遍布在全国各地的区域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下，席卷全国。事实上，市场也发展到了这一阶段。

但是三四年前，仿佛一夜之间，零售枭雄苏宁、国美突然发现，几千平米的门店里空空荡荡，顾客都去网上购物了。所以，天猫当年在电视里播放的双十一广告，街道上毫无人际，商场的电梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是现实版的恐怖片！

于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价，国美也做了国美在线。

婴童产业的从业者，还没弄懂渠道和连锁，就遭遇了电商的灭顶袭击。

婴童产业面对的顾客，是被很多企业定义为85-90后的消费群体，这部分消费者的鲜明特点，就是摆脱了传统的育儿理念，她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”，“孩子的衣服要买正合适的，要买各种款式和功能的”，……对企业来讲，这无疑是重大的利好消息，但是，这群消费者绝非“傻多速（人傻钱多速来）”！

她们的购物场所发生了重大变化，选择是随意、随机的，且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。

她们在选择商品的时候，是特别小心谨慎，甚至挑剔的消费群体。

她们在使用产品之后，会淋漓尽致地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告，商家可能陡增几千份销量；而一个充满了情怀的差评，可能会引发一场灭顶的公关危机。

婴童是个奇怪的市场：零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外，就没有几个像样的全国性品牌。与此同时，制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。

虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在，但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域，已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征，各自有各自的拿手武器，也在尝试着向其他区域扩张的动作，吸引了资本的注入，谋划着上市的远景。

但是，就在他们等待起飞的这个节骨眼上，电商来了！恐怖的电商来了！

电商冲击，毛利直线下降

有位婴童零售店主算过这样一笔账：

假设一件商品的出厂价为1块钱，实体门店如果想要保住13%的毛利润，那么商品的零售价就应该是：1（出厂价）+0.33（省代中间商加价）+0.38（店面房租）+0.22（人员工资及商品积压损耗）+0.29（毛利润）=2.22块钱。

而电商的价格为：1（出厂价）+0.1（物流成本）+0.4（毛利润）=1.5块钱。电商价格比实体店价格低32%，但毛利润却能达到27%！

虽然此处电商价格的拆解里，忽略了电商销售依赖流量转化，忽略了运营推广等成本。但是电商如今就是这么玩的，他宁愿自己贴钱去玩，反正一边有投资方顶着，另一边有品牌商愿意跟着他赔本赚吆喝。

实体门店在这样的滔天巨浪下，要么关店，要么抱个零售品牌的粗腿成为形象体验店，要么玩命提升服务品质，抓住社区用户，24小时保持微笑一刻也不能懈怠。

面对电商的冲击，婴童零售门店的O2O势在必行，但是操作起来又异常困难。

以加盟形式的婴童连锁门店为例，某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店，且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候，就存在非常大的困难，导购的管理和培训，非常难以体制化、流程化，也没有可以实施和执行的考核体系。

就在这样的形势下，加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O？如何让门店愿意共享数据？如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下，去提升更深层次的顾客服务意识，在网络上黏住顾客，发现顾客的需求，为顾客提供更细致的服务？

在这个压力山大、危机重重但战略机遇不世出的时代，现在的大佬和未来的大佬，都在紧张地观察，饥渴地学习，积极地求变，追寻那些足以改变产业格局的消费力量和商业变量。

我们专访乐友、爱婴室、丽家宝贝和喜阳阳四家婴童连锁企业的当家人，探询他们在这个巨变时代的自我变革。

之所以选择这四家企业，是因为他们各具特色，代表了当今的中国婴童连锁：

爱婴室和丽家宝贝均在一线城市深耕多年，对电商冲击的体会最深，他们的市场境遇，二三四线城市的婴童店未来必定经历；他们的大转型，不论成败得失，必将成为同行的借鉴范本。而一南一北两家企业转型的不同思路，则昭示出即使市场类似，不同的企业基因对路径选择也有着巨大的影响。

喜阳阳身处的中国西北边陲四省，则是中国市场的另一极，那里的世界一样被互联网覆盖，却因为基础设施的缺乏和商业的发育不全，呈现出边界不那么清晰的市场样态，其应对思路和转型选择或许更能代表中国广袤内陆的婴童门店。

而乐友似乎是介于这二者之间。乐友生于一线城市，脱胎于第一波互联网高潮，如今在应对电商冲击、锻造新商业模式的同时，又积极向外埠扩张实体门店，线上线下齐头并进，双线作战，已经成为区域性连锁走向全国的急先锋。

我们在此主要讨论以下焦点：

■实体门店还有价值吗？

■现在是不是连锁扩张的好时机？

■如何看待并应对电商的冲击？

乐友CEO 胡超：  最后比拼的还是对供应链的把控

电商对你们实体店的主要冲击是什么？

比如车床，我们一直认为这是必须看实物才能购买的，结果车床受电商冲击很大。车床价格高，一两千的东西，可以便宜一两百，而且不满意还可以退。消费者很在意这个差价，所以他可以忍受在实体店买车床的各种不方便。

一桶饼干，原来卖十元，现在卖八元，店里买还是回家上网买，没什么好纠结的，顾客随手就拿了。而奶粉消费每周一两罐，每罐都要一两百，每桶省二十多元，十桶就是几百，顾客是愿意纠结的。所以车床、喂养、奶粉、纸尿裤受到电商价格冲击很大。

那么实体店怎么应对这种冲击？

我们发现国外零售商受电商冲击小。为什么？因为这些连锁自己就转身成为电商了。美国每个大品类都有品类杀手，几百家上千家全国性的连锁。他们的渠道早就扁平化了，供应链很高效，自己做电商就可以。别人要替代他还不行，因为消费者就认同他是这个品类的代表。

这个对零售商的要求很高。供应链整合得不好，零售就没有竞争力。

而中国婴童业没有规模化的连锁零售商，这跟厂家不够规模是有关系的。家电行业30年，用了20年时间整合完毕，前五前十占到多少份额？！

上游初步整合，才能支持零售端快速整合。国美早期开店，选个场馆，交个押金，然后厂家给钱做装修，派人做销售，日子很好过。为什么？因为2000年左右国内家电业已经初步整合了。现在国美苏宁加起来要超过行业10%。婴童业不行，全国六七万家宝宝店，分散，没规模。

那么婴童零售商只能等着上游整合完毕吗？

我们选择定位在0-6岁这个窄众，然后横向走规模。不能扩到很大，否则很难形成规模。相对窄的年龄段，开更多的店，品类上就能做出规模。

现在流行开大店，但是不去整合供应链，更多的品类，更加全面，是否又回到了百货公司的老路？可是百货店现在生存如此困难。这是完全不同的两种思路。

我认为我们的差距就在供应链上，健康良性高效的供应链是关键。这就是为什么乐友专注做零售，没做其他服务项目。这是深层原因。

这种思路的实际效果如何？

找到三位一体的可持续模式后，我们就开始快速拓展门店，上规模。

从2007年到2013年，我们比较顺风顺水，开直营店，收购外地门店等形式快速扩张。14个城市400多家的规模，突破了很多产品的最低订货量。这就压缩了渠道层级，从在代理商那里拿货，到厂家直供，到如今的OEM。

达到足够的起订量，要多少门店？

跟门店可能不直接相关，而是跟品类的销量相关，因为不同品类的起订量是不一样的，比如有模具和没模具的玩具起订量就不一样。如果说跟门店数量之间的关系，在山东这样的GDP大省，有几百家店就可以达到OEM的起订量。

很大的比例都是直供。我们的直供模式，是双方总部签订合同，厂家直接发货到我们的几个集散中心，然后再分到RDC（地区分销中心）。

厂家直供乐友，它的经销商不反对吗？

建立直供的过程很博弈。婴童比较容易做直供，因为大部分婴童厂家比较弱小，其流通渠道不强大。大厂家就难，他们的经销体系比较完整，比如奶粉、纸尿裤。即便如此，也有好几家做成直供，他们在几个城市也有仓库。

能甩掉他们的经销商吗？

我不能说他们想甩掉经销商，但这是他们厂家自身的痛。他要看他的费比，电商也逼迫他们变革。电商让中国供应链的一些变化提前到来，比如渠道扁平化。

中国的渠道比较复杂。零售规律大家都懂，但厂家与渠道的关系网很深，这不是我们零售商可以左右的。不仅有我们这样的零售商，还有其他各种各样的零售商，各种各样的利益链，千丝万缕的关系能不能砍得掉？厂家不见得愿意去掉中间环节。

可是现在的电商对原来的经销体系冲击很大啊！

有的厂家说电商坚决不能碰我的实体经销体系，有的厂家看到电商不要什么支持，还能卖，那就让他卖去，我也不控制了，结果打破了线下体系，到处投诉，打得一头包。

现在，这两种厂家反过来了。

早期拼命发展电商的，说这不成，光靠电商，新品推不成。而且产品出了问题，实体店很快就恢复了，电商就很难恢复。

原来重视实体的厂家发现电商占比都这么高了，别人都上去做，我不做就可能被边缘化了，于是开始积极拓展电商。

其实，电商现在能这么火爆，是吃了这么多年实体零售商积攒的红利。这么多年，实体零售店扶起了很多品牌。比如贝亲，本是一个区域性的品牌，由于在中国市场多年的经营，在电商渠道被消费者看做国际大牌。

知名品牌在中国是几级的经销结构，中间差价很大。当他的一级代理也开网店，其下游的零售商就没有优势了。结果会怎么样呢？

国外有品牌积极地做电商，价格杀下来，于是实体店就不做他家的了，最后这些品牌在电商上也没了生命力。

现在实体店也去吃电商品牌的红利，比如屈臣氏也去做牛尔、韩束。

于是，对渠道来说，品牌越来越分散；对品牌来说，渠道越来越多。国外厂家为大连锁打造不同的包装，不同的商品组合，甚至不同的商品。中国互联网急速发展，这个事情也被提上了日程。对电商、实体连锁、小门店、全渠道零售商，分别应该怎么操作？

厂家不想明白，大家都跟着乱。厂家没有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益链而做不下去，这就很痛苦了。

当然，最终线上线下会达到平衡，品牌和渠道商都会平衡，以后不做网上的渠道商将很少。

现在大家都走了弯路，通过走弯路，最终认识到不能偏颇，掌握平衡。

这几年是一个熬的过程。电商对心理的冲击要远远大于对实际销量的冲击。13-14年是所有传统零售商特别煎熬的一年，过了今年，就好多了。

今年零售协会开会，大家感觉最困难的时候过去了，也摸索到了一些方法，O2O、全渠道。而这几个电商大家伙也都上市了。他们挤压了供应链，损失自己的利润，借助资本的力量，打了价格战，远远背离了商人的趋利本质。

你不趋利，你趋眼球，依然要考核利润的实体零售商当然比不过你，但最后你还是要比零售的实力，供应链的把控。电商只是下单是在网上完成的，其他的跟实体零售商没有区别。

如今实体门店通过扫二维码，都可以扫出商品的厂家信息、功能顾客评价，他就没有必须远离实体店，他不用离开门店，就可以继续在网上下单。这一天终究会到来，但是有些企业在这个过程中会被淘汰。

爱婴室总裁 施琼 ：以前想收购的那些门店，如今已没有价值

母婴连锁是品类杀手，原来的前景光明，抢了不少百货店和大卖场的市场份额，但是发育被电商打断打乱了

不仅仅是母婴行业，中国所有的零售业都是如此。因此现在我80%的时间花在整个公司战略转型上。

1.发展自有品牌，增加进口品牌

2.数字营销。主战场是门店和微信，提升顾客体验，而非简单地通过互联网卖产品。

3.生态圈建设。消费者需求是多样的，现在的家庭担心孩子没有地方活动没有地方玩，而早教、儿童摄影也需要在线下完成。我们建立一个生态圈，顾客可以在里面满足各种需求。如果只是购物，跟电商竞争就很惨烈。要户外活动，要体验，就要到门店。所以很多门店要进入购物中心。

购物中心店比其他店好很多吗？

是的，去年我们的同比店增长3%，今年平均10%，购物中心店能达到25%。街边店是有衰退的，而购物中心店的成长很快。

是因为购物中心店基数低吗？

不是，我们购物中心店有开了很多年的。我们销售量最好的店基本都在购物中心。

会逐步收缩外围的街边店？

会。未来战略要战略调整，以后开店只会在购物中心和医院，社区店不会再开了，除非特别好的。

现在看来，社区店不太有机会。优衣库、GAP都开在购物中心，没有街边店。

现在什么行业还能开社区店？餐厅，洗衣店，水果店，土特产店。还有便利店，只有711、罗森才能生存下来，因为他不止卖商品，还有多种服务。想想以前满大街的服装店，如今在哪里？没有提供更多体验，更好的价格，被淘汰是必然的。街边店将来就是以便利为主，生活服务为主，而不是卖商品。

这个现象只是在上海这样的一线城市？

是。但是这种迁移一定会从一线城市往下走。五六年后，就会在三四线城市发生。

街边店和购物中心店在品类结构、销量来源、毛利结构上有什么差别？

1．同比店增长上，购物中心店更高；

2．毛利结构上，购物中心店更合理——快消品占比低，棉品、用品、玩具占比更高，结果是毛利率更高；

3．购物中心是全天候的，刮风下雨都不怕，不用担心天气对客流的影响。

购物中心给的条件好吗？

各家给的条件不一样，有的认识深刻，就优惠一些。

上海的购物中心会越来越多。大家说购物中心供给量太大，在电商冲击下，租金会下降，但是我认为在上海还没饱和。只是购物中心能力不同，体量小招商差的，自然要降租。未来街边店租金会下降，购物中心暂时不会下降。

现在上海有100多家购物中心，70%~80%的业态和客流都比较好。我们现在也就是30多家店在购物中心，都是主力店。

早年购物中心店质量并不好，但是这几年情况远超逾期，新生儿家庭突然间都涌到购物中心。购物中心现在也很聪明。原来他们的部类经营是分楼层的，一楼是化妆品和奢侈品，二层三层是女装，四层是男装和运动，五层是餐饮，最高层是电影。现在是混搭的，能引流的餐饮分布在各个楼层，餐饮边上是商品零售，你等座的时候就去买点东西。电商不要以为自己是最聪明的，全世界的人都聪明，没有人是笨蛋。你在进化，别人也在进化。

如果这一波购物中心倒下去，我们就失去了抓住顾客的平台。

婴童门店原来很赚钱，如今毛利、净利都在下降。很多老板不能接受这个现实，还在想办法维持。你认为最后合理的净利润率是多少？

5个点。这个还是比大卖场高，因为产品结构不一样。以前竞争环境比较平和，中小企业比较多，社保纳税上占了很大便宜。现在我们缴税都超过利润，成本还在上升，尤其是人工成本。

利润率在下降，为了维持原来的盈利水平，是否要进一步扩张门店？

扩张是必然的，但是我们是理性偏保守。市场巨大变化，我们在寻找新的模式，在调整，巨变之下扩张是不明智的。市场相对稳定，激进才可行。这几年稳中有进就是成功。大家都不看好实体零售，你还有小幅成长就很好了。现在质比量重要，否则开一家亏一家。

如果有资本支持，会选择在核心模式还没调整到位的情况下扩张吗？

不见得。你要看资本输血能输到什么程度，你失血会失到什么程度，你要建立个财务模型去评估。没人会给你无限量输血，而且你要为输血付出代价。我不进入太多城市，但我希望进入的每个城市都做到第一名，而且这个第一名的地位是越来越巩固。

你会选择进入三四线市场吗？

不会，因为企业基因不同。比如山西很好，可是我完全不了解这个市场，我甚至都没去过。不是你先进就可以平趟落后的。很多美国公司经营水平很高，到中国照样被打败。我会选择跟上海相近的城市，比如整个华东地区的城市，华南的沿海城市，哪怕一线城市的周边，都是我们的机会。

这些地方都有当地的婴童连锁，你是要收购他们吗？

老实说，原来我是做收购的，收购也是收购第一名。但是现在，很长时间内我都不会收购了。因为网点在发生巨大的迁移，以前要收购的这些门店，以后都是要关的，没有收购价值。

所以这是你进入的好机会。

对。这些门店的价值不大了。坦白地讲，最近一两年，婴童业同行都无心恋战，有人干了十几年干累了，有人觉得电商压力太大了。全国大连锁来的时候脆弱过，后来发现没那么强，不怕了，现在来了个电商把他们搞死了。他们的心理很脆弱。这个跟行业起点有关。门槛低，从业人员良莠不齐，大家没有远大的包袱目标，开始都是为了养家糊口赚点钱，能力到了那个水平也上不去。我看到想逃离的人很多，但是逃不出去。

希望，而且还想卖个好价钱。但市场就是这样，大家都想卖的时候，就卖不出好价钱。

为什么你认为过多风险资金进来会拔苗助长，等于是对这个行业的摧残？

确实如此。这个行业很难简单快速复制，他跨很大的品类。大卖场也跨品类，但大部分是硬的东西，我们有很多软的东西。任何连锁要快速发展，要有很强大的供应链支持。我们这个行业没有。我们的供应商都很弱，都是区域性的，小型的，厂家的区域代理制把你绑架了，真正支持你快速扩张的没几家。

你们抱怨没有强大的厂家，厂家也抱怨没有强大的全国性连锁。

大家相互抱怨吧。我们不能成为全国性企业，一是供应链不支撑，二是中国差异性太大，造成供应商太弱。绝大部分厂家还停留在做产品阶段，没有上升到做品牌的高度。做到全国的也就是寥寥无几的奶粉、纸尿裤和少数用品。但这些企业无法撑起我们的全部。

在上海，某个用品我做得挺好，我到外埠，厂家就说你去跟当地的经销商拿货。我跟当地经销商谈判，他还不愿意，因为他在当地有自己的势力，我是个外来和尚。这就是我们的痛苦。

对厂家来说，这是合理的。总部谈完，还是要地方的经销商去送货。

当地供货没问题，但问题是统一的条件都谈不下来。我不要开到哪里都那么辛苦。

他们没有KA部门与你对接吗？

大部分中小企业都没有这种KA部门，只有那些大企业有。

时间会很漫长。现在能推动他们整合的，是我们零售商都在风起云涌地做自有品牌，因为你不够强。你够强，我们就不会做自有品牌。这将倒逼上游企业整合，中小企业被淘汰。

丽家宝贝总经理 蒋涛：今天不管做什么，都要基于未来

爱婴室的施总认为，很多婴童店已经没有收购价值了。你怎么看？

当然。曾经的价值，可能会成为包袱。

我从深圳到北京第一份工作是做柯尼卡。当时全球感光材料只有德国的爱克发，中国的乐凯，日本的富士、柯尼卡，美国的柯达。如今他们在哪里？当年辉煌的工厂变成今天的包袱。科技给我们带来意想不到的创新与毁灭。

地方上有的门店，很多没有严格的成本核算，一旦按照严格的会计核算，很多所谓赚钱的门店就会亏损。

那你未来的店要调整成什么样？

要给消费者好玩的东西。不管是APP，微信，就好像是门店里的货架收银台一样，也要有这些工具。顾客在门店看到服装后，就问网上有吗？她信任丽家，但不想天天开车停车进门店。现在多少人还在PC端？都躺在床上玩手机。为什么不给她们这个工具，非要逼着她们到门店买？

移动端APP比微信还重要吗？

不，我认为都是入口。只不过APP是独立的，可以做会员管理，功能更强大，可以应依据我们需要开发。

但是APP本身的推广就难，还要求有活跃度。

其实，微信也面临这个问题。我们十几万的微信会员，常规活跃的也就三四万。如公司的活动报名、特卖会入场、查积分换购、电子礼券，包括晒清单、分享，都要用APP，有用他们就不会卸载吧。

现在阿里系可以做智能推荐，大数据已经应用起来了，你们有压力吗？

APP以后一定是千人千面。我们一样要给消费者画像，贴标签，或许我们做不到阿里那么极致，但我们可以一个品类一个品类来，逐步改进。基础架构有了，消费者标签会越来越详细，一个公司要有大数据的思维是最重要的。

原来大家都对会员管理报以期望，但搞来搞去也就是发发短信，大数据能给会员管理带来什么改变？

跟零售管理一样，会员管理也是分时间分阶段的。以前做目录，怎么做会员管理？发短信效果很小。CALLCENTER几百人打电话？客户一看就烦，你一打他就掐。所以某种程度上就没有会员管理。你有数据，但没法用。

互联网来了，有了大数据，看你怎么管理，怎么和顾客发生联系。

大数据能描绘出顾客更准确的画像，比如标签显示某些消费者是高价值客户，有针对她们的促销活动，同时到丽家购物是丽家会员的，还可以享有马术体验，做比萨体验（亲子活动）等会员专享特权，会员能享受这些价值。这样消费者和丽家宝贝更亲近，更容易接受我们的活动。

除了价格还是价格，大家都会打价格战。未来要和消费者发生自然而亲切的关系，大数据才有用武之地。

实体店看，线上买，怎么办？

线上线下价格一样，促销方式不一样。

最难熬的日子过去了吗？

没有过去，这波过去了，还会有下波；PC端过去了，还有移动端；移动端做得好，品牌商还要扁平化……

所以今年我要求团队调整思维，改变机制，大家都要拥抱互联网，慢慢建立互联网思维。

购物中心是特别适合你的店址吗？

将来的购物中心也会死掉很多，不能说所有的购物中心都适合丽家宝贝的选择。

投资方会不会催你扩张？

谁都想要规模,规模大了，需要驾驭得住啊！如果赔钱了，谈什么规模？至于扩张到外地，北京市场的已经容量很大了，三四千万常住及流动人口。去年我们加强企业的“内功”，为了提高系统链的效率，我们上德国的SAP系统，婴童行业的第一家，因为北京全是各大电商，而且都是规模很大实力很强的企业，我们要守好北京我们的市场份额，首先要提高我们公司的管理能力，零售连锁要扩张，不论线上线下。

你曾说资本扩张晚来两年，行业发展会更好。为什么这么讲？

我们婴童渠道是一帮个体老板，零售专业基础差。婴童渠道在中国也经历了十年的发展。资本晚来些，会让我们多一些时间练练“内功”。当然，从资本到公司也有不太理性的时候，每个行业都有贪婪，如果以为自己无往而不胜，那就坏了。

明年要开20家店，是不是力度最大的一次？

也不是啦。不能盲目开，速度、规模、盈亏、资金链要控制好。对于一家我们这样的零售企业来说，这个时代不要有闪失，谁少犯错谁就赢。我们不是拿到几亿美金融资的公司，我们是个小公司，很有危机意识。

另外，用老模式开店，我没什么兴趣。对我来说，不如尝试些新东西，找些好玩的事情去做。把客户关系做好，搞点创新，更有意义。

门店的价值需要重新评估了？

零售渠道在发生巨变，商业地产也在变化。现在好的商圈，不代表未来也是好的商圈。现代社会很多风险是躲不了的，只能去面对，去调整。地产商的租金要涨，电商要杀价，历史的车轮过来了，我们改变不了别人，只能改变自己。

前几天投资商过来聊，投资界变化也很大。以前投资界是基于过往的经验判断你的价值，找出历史数据给你估值。现在投资界在研究未来商业业态，判断消费行业的未来，来寻找迎合未来的公司。

小米为什么厉害？因为小米的工程师都跟客户直接联系，工程师就是小米的用户，小米销售手机之后，其软件功能跟着客户使用需求，每周都在更新升级。

从去年到今年，我们丽家宝贝提出“了解客户需求、把握客户需求、激发客户需求”的战略思想。

所以，今天不管做什么，都要基于未来。

喜阳阳董事长 王伟国： 只做线下是没有前途的，即使在三、四线市场

这些年消费者发生了哪些变化？

现在的妈妈和准妈妈们，85后比较多，习惯不一样。他们讲究好玩，娱乐化，用语都是“萌体”。他们喜欢自拍，拍宝宝，分享，美图秀秀用得非常多。他们喜欢帮别人解决问题，在网上回帖、交流比较多。

她们买东西不像以前那么有规划，集中在周六、日，购物往往随时随地随心情，想起来就买，可能就是公交车上，不会有很强的计划性。购物时间都是碎片化的。

同时，她们非常注重体验活动，她们的经历会不会得到其他妈妈或朋友的认可，她们很看重这一点。

以后，每一个消费者都是自媒体，消费层次差不多或喜好相同的人会形成一个圈子，这都是未来的趋势。

电商对婴童店原来的品类结构有不小的冲击，你们怎么调整的？

以前母婴店大部分的销售额来自于奶粉、纸尿裤，奶粉销售占比50%以上，这是不正常的，这样的店是没有未来的。要知道，奶粉、纸尿裤这些标准品受电商冲击最厉害。

现在不能把哪一个品类放得无限大，指望它贡献很大的销售额。品类要均衡地发展。我们现在更多选择外出服鞋帽袜、玩具、休闲零食、营养保健品以及自有商品来做文章。

为什么会选择这些品类？

外出服，在网上也有卖，看上去很漂亮，实际穿上后不行，所以消费者还是会考虑在实体店来买。

玩具品类，以前占百分之一点几，现在上升到5个点，以后还可以扩大。

休闲零食，比如饼干、蛋糕等，近两年我们做得非常多，比辅食还多。小孩子一岁半以后吃休闲零食比较多，这个品类做得好，小孩就经常回来。等他长到两三岁，就会对这个店有依赖。

营养保健品，现在都是药店在卖，但是一般家长能不去医院、药店就不去。婴童店里有带蓝帽的保健品，店员推荐得也很专业，她们就会信任门店，依赖门店。

在一线城市，门店的推销和介绍作用已经大不如前，在你们那里如何？

奶粉纸尿裤这样的品类，消费者进店前就有想法了，硬推，他们会有抵触情绪。

做标准品，线上更有优势，但是对服装、营养品，消费者对导购还是有些依赖的。

但是有人提出母婴店会商超化，要渐渐弱化导购的推销功能。

这么提，主要是因为现在人工成本比较高。

中国的婴童店，大连锁用厂家的导购，一个门店多的有7、8个，每个都说自己的产品好，消费者无所适从，结果对整个店都不信任了。

有的不用导购，或者非常少，一个门店200平，自己的导购8个，最后减到一个店长一个收银一个导购，结果导致销售下降。因为消费体验不好，特别是服装，导购提供的服务也是很重要的。

实体零售商都强调要用“消费体验”与电商争夺客流，这种体验只是导购吗？

比如，要考虑门店有没有停车场，有没有免费的停车券？家长抱着孩子购物很麻烦，有没有免费的婴儿推车？能不能提供一个休息的地方？游乐场里有没有服务员专门照看孩子？

又如，我们在实体店周边或楼上，有月子熏蒸、宝宝游泳馆、早教等配套的体验项目。

我们还会借助一些会员活动，跟消费者互动。现在家长们就一个宝宝，需要一个跟其他宝宝玩的空间，妈妈们也需要一个交流的平台，比如亲子嘉年华，既可以互动，又可以买到商品，这些体验的空间非常重要。

除了这些体验项目，还有哪些增值服务？

比如，绝大多数新妈妈不知道她们和宝宝需要哪些营养品。我们让导购学习一些营养知识，准备一些设备比如微量元素检测仪，黄疸测试仪，上门理发时或宝宝来店里时就给宝宝测量一下，看他们缺乏哪些营养素，给出建议，我们再来组合一些产品。

再比如，家长并不知道每个年龄段的宝宝需要什么样的玩具，我们经过测试包括对商品的研究，找出适合的，在活动的时候给他们试玩。

我们也会在网上跟消费者互动，比如在微信上的妈妈社区，制造话题，收集消费者的信息，根据咨询比较多的问题，整理好话术，提供解决方案和产品。

现在很多经销商都上网卖货，你们做电商吗？

B2C这一块我们也在做，今年双十一我们微信的微商城线上卖了8万多块钱，冲着练兵去的，熟悉了解一下网购人群。官网、APP、淘宝店、微商城绑定会员卡数据营销，都在尝试，O2O各种支付形式都要有，能对接ERP。我们不要求做得有多好，在我们这一块区域（甘青宁新）比同行好这是当期目标！

我们两年前从商品结构开始转型，压力和危机感是非常强的。明后年还是一个转型期，转向“社交+电商+移动端”的全渠道O2O模式。只做线下是没有前途的。

你构想的全渠道是怎样的？

未来每家门店都要协助做O2O。

比如，消费者进店后，可以扫二维码，导购和消费者同时获得一个积分。消费者直接微信支付，最后可能收银台都不需要了。

消费者也可以直接在微信商城上购物，然后到门店提货，或者门店快速送货。

数字化的精准营销，做好客户的追踪和服务。会员数据库要跟ERP和线上的购买数据打通，通过微信、微博、短信，推送优惠券。

比如会员的奶粉快吃完了，就可以回访推送，争取续单。如果会员三个月没来，就推一些其他的活动。这个会员后来如果消费了，就算他所在的门店区域的业绩。

线上的销售也肯定要跟导购的利益挂钩。老顾客分到老店，新顾客到就近的店。

在你的变革过程中，你希望厂家能给予哪些支持？

我们希望厂家帮我们提升整个品类的关注度，帮我们做好一些服务，培训我们的导购。只要对你的产品有信心，我们基本不收渠道费用，但是我们对账期还是比较看重的。