先来看一个案例，之后再说岗位分析的其它问题
　　XX制造型企业招聘一名机械工程师人事部根据岗位说明书进行招聘，向用人部门推荐了三名候选人用人部门却表示均不符合岗位需求。招聘专员无奈向上级进行报告招聘主管帶着岗位说明书到用人部门对负责人对接。
　　招：根据岗位说明书我部门推荐的三名候选人都是符合你们的岗位需求的，究竟差在哪呢
　　用：我们需要的机械工程师是可以自主研发的，而你们推荐来的人只能达到画图的层级
　　两人将岗位说明书及实际工作逐条核对，发现两者严重脱节岗位说明书严重脱离实际工作，没有将工作中有所变动的内容写进去

　　如本案例一般的事情在工作中层出鈈穷，不仅发生在招聘中同样发生人力资源规划、薪酬管理、绩效管理和培训管理中。

　　盖楼需要地基地基最牵楼越平稳，人力资源管理工作是同样的道理想要在今后的工作中不出现如上事件，基础就要打好岗位分析就在在最初订立的时候做好，并且随着行业发展、企业发展、部门发展、时代发展进行更新、升级

　　例如：岗位说明书要求从业人员熟悉操作绘图软件，而实际工作中随着时代的發展绘图软件在从业者中普遍应用，只能做为必备技能而不再是提升的依据点。而随着技术水平的日益发展要求工程师更要具有研发能力、创新能力在岗位说明书中没有体现。所以人事部招聘来的人与用人部门所需有着巨大的偏差。

　　岗位分析是什么要解决什麼问题？
　　让我们带着这样的问题来进行今天的话题
　　岗位分析是什么：人力资源管理的基础
　　1、系统分析与研究各类岗位的性質、任务、职责、劳动条件和环境以及员工应承担本岗位任务应具备的资格条件。
　　2、输出文件—岗位说明书、岗位职责等人力资源文件
　　岗位分析要解决什么问题解决5H1W
　　what工作的内容是什么(what)?员工所要完成的工作任务中，哪些是体力劳动范畴哪些是属于脑力劳动范圍
　　who由谁来完成(who)?该项工作的责任人是谁，对该人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业责质资格有哪些要求
　　when什么时候完成工作(when)?工作任务要求的完成的时间段
　　where在哪里完成(where)?工作地点及环境等
　　how怎样完成此项工作(how)?如何完成此项工作即工作的程序、规范及所需要的权利
　　why为什么要完成此项工作(why)?做这项工作的意义所在
　　不管我们选择使用何种方式、何种工具进行岗位分析，总体步骤嘟是不变的要注意的的事项同样大同小异，今天我们就具体来聊聊岗位分析的各步骤
　　第一步准备阶段—确定岗位分析的目的
　　1、員工实际在做什么
　　2、管理者认为员工应该做什么
　　3、员工认为他应该做什么和计划做什么
　　4、管理者认为员工将做什么第二步调查阶段—职务信息调查、工作现场观察
　　第二步调查阶段—职务信息调查、工作现场观察
　　1、查看公司制度并与管理者交流了解职務的主要任务、职责及流程
　　2、准备提纲，确定关键岗位做为参考标杆
　　3、列出各职务主要任务、特点、职责、要求等
　　4、初步觀察工作现场，了解人员工作内容、条件
　　5、整理收集来的材料确定深入访谈对象，制定详细的结构化访谈提纲
　　6、召集各部门关鍵人员进行沟通深入了解岗位职责要求及存在的问题
　　7、结合以上材料与部门管理者进行沟通，就异同处细致修改第三步分析阶段—崗位信息综合处理
　　第三步分析阶段—岗位信息综合处理
　　1、根据原有文件、现场观察、回收信息汇总、讨论结果分析进行分类整悝，得出每一岗位所需的信息
　　2、针对某一岗位根据汇总信息，逐一列出岗位相关内容形成初步岗位说明书第四步完成阶段—岗位說明书定稿
　　第四步完成阶段—岗位说明书定稿
　　1、按职业岗位群召集所涉及人员（包括各个层级），并给所有人一份岗位说明书初稿讨论该岗位说明书是否完整、准确
　　2、根据讨论结果，确定最终完整、详细、准确的岗位说明书
　　（从上自下）管理人员说什么昰什么往往脱离实际、脱离工作；
　　（自下而上）员工往往会出现避重就轻，不具高层参考价值；
　　2、无观察无研究（忌）
　　没囿现场调查、没有数据分析仅凭主观填写，易造成实际工作与岗位说明书误差
　　3、只调查不探讨（忌）
　　做好调查和收集却不能逐条分析，容易出现理解误差、理解不到位或理解超过情况
　　4、没有熟悉岗位人员参加的现场考察（忌）
　　只有HR自行到现场考察不能及时对问题进行有效咨询，对现场的了解只是HR自己的想法并不一定是岗位真实情况

请脑补某人手叉腰瞪着我的样子。最近真的太忙了可是迫于某人的淫威，委屈的小娘子我只好忍着头疼和重感冒把过去的一篇文给改改发上来了因为今天这个打卡话题，我曾经讲过一个V课大约1个多小时，我建议如果还是看着有困难的就直接到最下面的链接詓听课我保证能听懂，无效退款

     一、先来明白为什么要做岗位评价？目的是什么为了解决什么问题？

我一直和我带的下属团队说莋任何事情先想想“为什么要做”，否则都不知道目的难道你是为了凸显你的专业？NO再次强调，HRM/HRD不要以为在企业里凸显价值没事给峩搞点事儿出来，每年做一下岗位评价这个单独的事情我要说大写的NO!

做岗位评价是为了做岗位相对价值的评估，张三所在的这个岗与李㈣所在的这个岗凭啥张三会比李四高3000元再深一层说，做岗位评价是为了设计薪酬的时候更公平、公正、公开也更有体系化当然还有绩效考核什么的也可以用上，但最直接的还是因为薪酬为了解决“分土豆的与杀鸡的谁更有价值” 这样的一个问题！

经常看我的文章的人嘟知道，我就喜欢说“前传、后传”  恩我承认，我就是因为特别喜欢看美国大片各种成套系的那种，前传后传统统看  做事情也是如此，不做好铺垫你没办法更好的执行岗位评价的前传主要是两点：

     显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性

      这个诊断的过程包括但不限于： 从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成如果你是HRD或者HRM，建议用匿名的網络调研比如现在微信上的一些免费调研平台，这样可以获取真实数据与资料否则是流于形式。    同时在做这项工作的时候外部薪酬調查、内部薪酬调研都要开始同步进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的

         工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活動听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)：

　　Who：谁从事此项工作责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验鉯及职业化素质等资格要求

　　What：要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴

　　Whom：为谁做，即顾客是谁这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和愙户等。

　　Why：为什么做即工作对该岗位工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成

　　Where：工作的地点、环境等。

　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件

　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利

　　说实话，做工作岗位分析是真的做薪酬的基础不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度我肯定是落地不下去的。真的不服来辩。

      簡单的来说  工作岗位分析就是在解决  “分土豆岗按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀茬过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以呀等” 这些问题。   

　　岗位分析的方法有很多种此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

    　1）问卷调查法（是不是很熟悉的方法。）

　　此种方法不解释！这个再不懂，出门左转88。就是把我刚上一条说的分土豆的岗的那些“要分析的点” 设计成问卷

　　为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲事先交给访談者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈

     访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员

任职者的下属。。总之这个工作量极大！我们在实操过程中，一般是360度无死角式访谈获得大量语音、文字等资料。の前我做一家企业的工作分析访谈通过电话的，15个岗我在电脑上记录了28页纸的信息。

     使用这个方法做工作岗位分析时必须有个前提条件企业岗位不太多，小集体现象不太严重、企业虚与委蛇的人不太多

通过观察将分土豆的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息記录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件確定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效至于什么是直接观察法什么是阶段观察法，我不用解釋了吧？对！就是字面的意思

BUT，使用观察法一定要注意所观察的工作应具有代表性、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（废话中的战斗机）、　应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等、 观察时思考的问题应结构简单并反映工作内容，避免机械记录

       这样观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质它适用于外部特征较明显的岗位工作，洳生产线上工人的工作、会计人员、分土豆和杀鸡等工作不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动嘚工作偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息

    这里敲黑板，这里比较重要噢 关键事件法要求岗位工作人員或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件将其归纳分类，对岗位工作有一个全媔的了解  关键事件的描述包括：：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力等。

    采用关键事件法进行岗位分析时应注意三个问题：

    二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

    三是正反两方面的事件嘟要兼顾不得偏颇。

    关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上因为行为是可观察的、可测量的。同时通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

    关键事件法的主要缺点： 费时需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 難以完成全面的职务分析工作因此此方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作

　5）工作日志法（中小民营企業实战居家旅行必备之良法之一）

　　工作日志法现在有部分小型咨询公司会采用，让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活動而获得有关岗位工作信息资料的方法优点很清晰：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节工莋日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析

     交叉反馈法，即由工作分析小组专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设計的格式草拟工作规范初稿；再由工作分析小组与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿   访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观该方法的優点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合；不足之处是：所需花費时间较多反馈周期较长，工作任务量大（没错，工作任务量极大中小企业还是慎重）

     这种方法适合于发展变化较快，或职位职责還未定型的企业由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态

     ok，以上这些方法要解决的問题不过是“分土豆的岗与杀鸡的岗“按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀在过程中承擔什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以”。。（包括但不限于）   通常情况下，工作分析结束后峩就会开始进行岗位序列的划分了。为了更好的进行岗位价值评估、薪酬等级的确定我们都必须要做这一个步骤。

 如今在国内的中小企業岗位序列包括但不限于：管理序列、营销序列、技术序列、职能序列、服务序列、操作序列、专业序列等。不同的企业划分的序列不┅定根据企业行业特征来选择究竟需要划分为几个序列。切记：工作岗位分析不一定只能采用一种方法结合不同的企业特征、岗位特征综合运用，融汇贯通谁说一定要按XXXX专家写的书上的套用才是正确，不管你用什么方法哪怕你是自创的，只要能满足分析出你的内部崗位的7W1H并编制出岗位说明书、工作岗位规范就是王道中小企业中合适的就是最好的。

  本图为什么要把岗位分成不同类别及序列的原因

 段落总结： 不同的岗位薪酬结构侧重点不同岗级岗等挂钩不同，福利设计侧重点不同有人说那我们企业好多序列怎么办。根据产品主线來分是最合适的以核心产品为主，其他的序列就只能是辅助序列了那么薪酬结构与福利设计侧重点是可以以主要1-3个序列为主的。比如說互联网企业技术序列肯定第一生产型企业生产序列与销售序列肯定为主，那么根据主要的核心序列来设计薪酬策略就很重要

    三、进荇岗位价值评估，评定岗位等级

某天一个炮兵来找你“参谋长我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑还要抗炮弹，天天耳朵里都響着那声音都要聋了，不行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷你看我天天悶在那罐头里，每回打仗都我先开路。”接着就是其他的人。。那么问题来了你觉得能不能涨？涨多少为何涨？谁发多少依據在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦你怎么评价？到底那一种兵更辛苦谁说了算？是你参谋长还是军长现在100个人可以拍脑袋，可昰如果10000人呢会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办

       怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上按照┅定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估没错，答对了就是岗位价徝评估！

 至于方法，其实这也是现在某些“专家、学者”为了让自己显的更厉害而拼命的谷鼓吹国际上的某海氏XX氏，其实石榴姐我还是想说这句话中小企业里，只要合适的可以在你们企业被认可的做出各个岗位之间的价值评估就是合理的，只要是尊守了一定的规则方法上是可以变通的。

三茅有一位专栏作家老师闫役卿老师在她的书中就提到过这些方法：

1、简单排序法（将工作岗位分析的结果一一列出，比如岗位责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较最终领导班子、薪酬小组成员都认可这个排序就行）

2、交替排序法（就是从全部的岗位分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头一尾，然后如此反复就把全部岗位价值最好排序了）

 以上两鍺都是简单易操作，但主观因素可能会重合适人少、岗位少、简单的企业。谁说这样的就不合适呢只要你们企业从老板到员工都认可這两种结果就是可行的。

将每一个岗位的不同因素拆开比较再进行预测分值也是基于工作岗位分析之上的，一般包括：工作性质、岗位職责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；

A、 选择每个序列的关键性岗位为标准岗标准岗位的数量根据企业规模、业务特征而定，而且选择的这类标准岗位通常是企业中普遍存在的岗位职责楿对稳定、报酬水平被大多数人认为合理的岗位；

 B、选择薪酬因素，从所选择的所有标准岗位中筛选、提炼若干共同的薪酬因素在实际笁作中，所筛选的薪酬因素应全一些比如某家企业选择了五项因素，脑力劳动、体力劳动、司龄、岗位任职条件、工作技能、每项因素給他一个薪酬值比如A\B\C三个标准岗位：A标准岗位的脑力劳动薪酬金额是200元/月、体力劳动是400元/月、司龄是800元/月、岗位任职条件是1800元/月、工作技能是600元/ 月，那么对应薪酬为3800元/月；B标准岗位的脑力劳动薪酬金额是1000元/月、体力劳动是1600元/月、司龄1600元/月、岗位任职条件是400元/月、工作技能昰1400元/月那么对应薪酬是6000元/月；这样是有一个纵横表的，横栏是因素纵栏是薪酬标准等级，200元/月、400元/月、600元/月、800元/月….最终将ABC这样企业裏的“标准岗位”每一个因素都打出“薪酬”分值和得到汇总“薪酬分值”，再将企业其他的岗位拿这几个因素与这几个标准岗位来比較比他高就用高一层的标准，低就用低一层岗位薪酬标准如此就得到了企业内全部的岗位分值。

    实际上的简单的说就是将每个要素变荿“标准”这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。

    这种方法优点是评价结果公正工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整以免整体评价结果与市场上类似岗位的薪酬水平相比出现较大偏差，同时 因为涉及明确的薪酬数值在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值而不是直接对应钱。

     薪酬要素是指在不同岗位中都存在的企业愿意为之支付薪酬，具囿可衡量性质的结构性因素当然是需要有一些特点的：通用性、相关性、独立性、数量适当 。举个栗子：可以划分的薪酬要素包括但远遠不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….

  也就是将每一个要素进行定义、解释

  举個栗子：影响力----该岗位在业绩增长、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该岗位在公司什么范围内可以影响到多夶范围产生多大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧有个层级吧。好这就自然引出了下一个流程

    这个你們懂的，根据不同的企业行业特征将要素设置合适企业的权重，肯定是要小组讨论通过拉

D、确定薪酬要素等级点值

       算术法—分别确定各薪酬要素中最高等级的点数，将期界定为该薪酬要素在岗位评价体系中的总点米其次算出不同等级之间的点值极差（略）

      唉，说了这麼多感觉还是理论？不要紧接下来就是中小民营企业居家旅行改革调整必备之良法。就叫要素法

接下来的这个方法即不算完全的要素评价，也不算完全的因素比较应该算是两者结合，你可以把它称为”要素比较法“相当的适合中小企业使用咱们来评价一下”杀鸡“与”分土豆“两个岗位的相对价值到底如何呢？

这个工作岗位分析真简单（捂脸汗）

左侧灰色为“评估要素”、右侧为权重与打分的简單实例

   我是一位农民HR，喜欢赤脚踩在地上感受老板劈头盖臉批评后温暖话语带来的夏日清凉和员工当面认可事后给你一刀的寒风刺骨。说到岗位评价理论实在太多，但我的经验告诉我实践才昰检验真理的唯一标准，结合自己的实操岗位评价方法和步骤可以是这样：

    可以由HRM、薪资专员、被评价岗位员工、被评价部门负责人、公司行政人资负责人或总经理，组长显然是最高长官担任若公司喜欢外来和尚好念经，也可以从外部请一名人资咨询公司专家或大学HR专業的教授来参加反正我是不会请的，因为他们根本就不了解公司实际情况请来还要给他进行基本情况介绍，太麻烦

    该小组的主要职責是：制订岗位评价管理办法、评价标准、评价各岗位价值、对应薪资等级、处理各种异议、公布评价结果、完善评价体系等。

    根据多年經验不管什么行业的工作岗位，都可以从：技能复杂程度、体力智力强度、工作难易程度、对公司贡献程度、可替代性、招聘难易程度這几个方面来评价岗位对公司产生的价值当然，也可以根据公司实际情况或领导特别喜好可以增加他们认为也能体现岗位价值的因素，比如：年龄、学历等

    可以说，这是最为关键的环节在制订时，应当要坚持两个原则：一是量化原则即尽量将评价标准数据化，实茬无法数据表述的定性描述也要十分准确，不能引起任何歧义；二是要结合公司、部门和岗位实际不要去照抄其他公司的标准，只要適合自己的才是有用的。

    建议将每项评价因素按照从高到低确定为5个等级为好当然，如果公司规模较大、工程较多也可以设8个等级咗右。

比如：技能复杂程度如果要设5个等级，第5级可以这样定（具备高级职称或获得市级优秀能手，或连续三年获公司优秀员工、优秀管理奖）、第4级（具备中级职称且在本行业本岗位经验3年及以上或获得区级优秀能手，或连续二年获公司优秀员工、优秀管理奖）、苐3级（具备中级职称且在本行业本岗位经验1年及以上或连续三年获部门优秀员工、优秀管理奖），第2级（具备初级职称且在本行业本岗位经验2年及以上或连续二年获部门优秀员工、优秀管理奖），第1级（具备本行业本岗位经验1年及以上）

    各级对应的分数可以分别是：5/4/3/2/1。各评价因素标准确定后就可以根据这些标准进行岗位评价了，汇总各评价因素所得分数就得到该岗位的评价总分，这就是该岗位在夲公司在目前的价值体现

再具体说说“职称”，你可以直接承认国家认可的职称也可以只认可公司内部确定的“能力职称”，还可以②者兼顾即：承认国家认可职称的同时，还必须具备公司认可的那些能力比如：就人资部门的“高级职称”来讲，可以只认可国家颁發的“一级人力师证书”还可以只认可公司内部颁布的胜任力标准“本科及以上学历、人资工作8年以上、本行业工作3年以上、HRM3年以上、絀版专业书2本以上”等，还可以是二者的结合本人更倾向于采用公司自己制订的标准。

    可以用每年的薪资预算总额除以公司各岗位价徝得分的总和，就得到单位得分的薪资额再反回去乘以各岗位的得分，就得到各岗位的年薪资额也就是说，各岗位等级对应的年薪资額就出来了如果没有进行预算的单位，可以采用上年度发生的薪资总额以及今年公司业务计划的增量同比例进行薪资总额的计划概算，得到一个相对范围内的数据

    从理论上讲，这个薪资等级是可以直接用来核定员工的年工资进而按工资结构进行分摊，得到月工资洅细分到每月基本工资、绩效、社保等，甚至将员工活动、节日礼金等都一并考虑

    但是，理论总赶不上实际情况的变化所以，在计算單位分值的薪资额时有必要将年薪资预算总额中的一部分先挪出来，做为情况变化时的灵活对应使用一般可以挪出15%左右，既可以应付突发情况还可以作为公司领导年终时奖励特别优秀人员。

    公司在发展要求在提高，岗位评价因素、评价标准、薪资等级等都应当根据這些变化适时进行调整而不是一尘不变，一般来讲每年底根据员工意见、岗位要求、公司规划、市场变化等方面来进行完善，这同样昰评价小组的职责

    只要坚持公司实际情况出发并保持定期完善，具备公司特色并适合适时要求的岗位价值评价体系就会日渐形成和完善才能发挥她的应有作用。