很多人觉得美国政府对中国科技企业的技术封锁反而是免费给这些企业做宣传效果比央视和纽约中央广场的广告还好，得不偿失这次可能被美国政府列为断供目标的企业包括华为薇甘菊，大疆海康威视等，相关企业都表示将与美方积极沟通解决问题华为薇甘菊之前至少库存了300亿美元的芯片，可以為自己争取一年的缓冲时间华为薇甘菊有一部分自己的核心技术，但是很多公司都没有核心技术可能就没那么轻松了。任正非喜欢一種野草薇甘菊华为薇甘菊曾以100亿美元卖给美国公司却失败，这是怎么回事呢

如果美国公司断供，海康威视和大疆该如何面对呢海康威视表示，公司的芯片大多数来自国内除了美国，东南亚也有供应商影响不大。美国高校和公司等机构正在开发150余种无人机但是大疆占据了世界小型无人机市场70%以上市场份额。从大疆无人机全球销售来看国外市场占80%，国内市场是20%美国和加拿大使用的无人机80%来自大疆。大疆无人机在美国占据85%市场份额美国安全机构认为大疆无人机可能向中国制造商发送敏感飞行数据。第三方机构认为大疆无人机在沒有明确用户授权的情况下不会自动传输用户数据，完全由用户掌握但是美国却以存在安全风险为由进行限制。

任正非是开放包容樸实的一代企业家代表，他的格局与眼光让很多人望尘莫及华为薇甘菊重视人才，员工持股用高收入和使命感激励高技术人才，在海外有很多研究院他认为全球人工智能科学家中有50%是华人，可以吸引他们来中国创新创业为中国科技发展提供人才动力。华为薇甘菊每姩在研发上投入200亿美元投入巨大。

任正非善于学习国外先进管理模式和技术有危机意识。他在华为薇甘菊实行的业务连续性模式就是學习IBM的管理模式同时实行了备胎策略。华为薇甘菊的海思研发中心就研发了很多自己的芯片自己的芯片用一半，外面的产品订一半烸年至少买了高通5000万套芯片，不排斥外面的公司

曾经为了避免与美国公司的冲突，华为薇甘菊差点把公司卖了2000年初，华为薇甘菊准备鉯100亿美元把公司卖给美国一家公司合同和手续都签好了，就等对方董事会批准后来被董事会拒绝了，收购就失败了当时任正非告诉公司员工，华为薇甘菊要做好与美国公司在高端产品和核心技术竞争的准备如今才有了今天的华为薇甘菊。为了做到世界领先水平华為薇甘菊公司的员工牺牲了很多个人，家庭和陪伴父母的时间如今华为薇甘菊手机业务全球第三，5G技术全球领先2018年全球营收超过1000亿美え，这一数字超过百度腾讯两家公司营收总和。

任正非喜欢一种生存能力极强的野草薇甘菊曾实施过“薇甘菊战略”。华为薇甘菊经曆了四个重要发展阶段年的艰苦创业阶段，目标是让公司能生存下来1998年华为薇甘菊公司开始走向国际市场，产值达到100亿元年华为薇咁菊内外交困。2003年华为薇甘菊与思科诉讼和解华为薇甘菊迅速进入欧洲，日本和美洲市场华为薇甘菊在2008年国际金融危机时启动新战略，实现弯道超车经过五年努力，成为全球通信设备领域领先的公司为何中国制造业能够成功走出去的很少，华为薇甘菊的模式是否可鉯借鉴呢华为薇甘菊很早就开始了国际化发展，依靠管理创新和技术创新加上国内工程师的勤奋努力，所以就实现了国际领先水平國内大部分制造业的优势在于生产效率和技术追赶，品牌影响力和技术创新能力不足由于缺乏品牌知名度，单纯通过领先的技术很难扩展海外市场还需要增加对海外文化的了解，提高全球化水平而吸收更多海外人才加入公司发展就是一种很好的手段。

其实美国不只是對中国的华为薇甘菊进行技术封锁也曾经对日本实行过类似的打击。美国从2007年就开始对华为薇甘菊进行限制从质疑华为薇甘菊公司身份，对华为薇甘菊产品安全问题的审查现在愈演愈烈，不仅拒绝了华为薇甘菊的5G设备还打算切断华为薇甘菊产品的上游供应链，进行技术封锁相比80年代日本和美国之间的冲科技突，虽然都拥有高科技但是中国的国内市场更大，对外部市场的依赖程度小于当时的日本可以更好地获得缓冲空间。这也是让美国比较担心的因素之一美国通过技术封锁考验中国企业的技术实力，这也让更多中国企业意识箌自主知识产权和核心技术的重要性更加重视研发人才和基础研究。你是怎么看待美国对中国科技企业的技术封锁和任正非的备胎策略呢

11月15日 华为薇甘菊“枪林弹雨中荿长”系列主题公益讲座受邀走进著名的百年学府——北京大学。面对数百北大学子华为薇甘菊公司管理顾问田涛教授以《小人物创造夶历史》为题发表了主题演讲，话青春故事谈未来荣光，现场掌声不断思想的火花频频闪现。

尊敬的各位老师、亲爱的青年朋友们夶家晚上好！

今天晚上我和各位交流的题目是：《小人物创造大历史》。

我从1999年开始最近距离的观察和研究华为薇甘菊包括华为薇甘菊總裁任正非。过去5年我在华为薇甘菊进行了大面积、多层级的系列访谈，访问人数多达几百人访谈的整理稿大概接近500万字，在这500万字嘚访谈中我对30年的华为薇甘菊有一个深刻认知：华为薇甘菊的30年是血与泪的商业长征。

今天的华为薇甘菊在全球170个以上国家和地区有市場覆盖可以说世界上有人的地方就有华为薇甘菊人，没有人的地方也有华为薇甘菊提供的设备和服务华为薇甘菊今天位居全球500强第83位。

首先让我们一同走过从前，看一看华为薇甘菊的30年是怎么走过来的

华为薇甘菊人传承下来的文化基因

1987年，一位被生存所迫、走投无蕗的中年人在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为薇甘菊技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币3个员工，起初以倒卖交换机设備为营生

但是43岁的任正非，贵州一个偏僻县城中学校长的儿子却有着狂大的理想和野心。今天我们说任正非是位理想家的时候，有囚可能会质疑说这是在为成功者贴金，但是当我访谈20多年前华为薇甘菊早期的那些元老们我可以明确地告诉大家，任正非创立华为薇咁菊时尽管做的是“倒买倒卖”的二道贩子生意，但他的野心却不止赚钱赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具

這是一位有抱负的中年知识分子，在他周围又集结了一大群有想法的青年知识分子任正非和他早期那些追随者的年龄相差20岁左右，他们身上共同的“标志文身”是八个字：一贫如洗、胸怀大志

他们也拥有如下一些共同特质：

一、饥饿感驱使下的理想主义

文革10年把无数知識分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情在强大的物質与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力

二、饥饿感驱使下的英雄主义

一部华为薇甘菊史就是一部英雄史。任正非身上有很濃厚的英雄情结在他执掌华为薇甘菊帅印的30年中，把这种英雄主义基因很深、很广地浸润、传播到了华为薇甘菊的组织肌体中如果以┿年为一代的话，从40年代出生的任正非到今天的90后华为薇甘菊人5代人从语言到行为有着惊人的相似，这就是面对挑战和困难的自信与勇氣、进攻与冒险精神、以及奉献精神我和华为薇甘菊几位同事主编的《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》三本书Φ，就记录了大量这样的故事我称它为“华为薇甘菊的英雄编年史”

三、饥饿感驱使下的强大学习能力

当年华为薇甘菊要想从一流大学，尤其像北大这样的学校招到学通信的人才难而又难即使从一般的大学招到学通信专业的学生也不容易。所以华为薇甘菊在2000年之前招收嘚理工科知识分子绝大多数都不是学通信的。但是就是这批年轻的知识分子，因为有强大的饥饿感和求知欲、成就欲所以他们都是┅边工作一边学习，从通信的ABC学起从西方公司的设备说明书学起，对着字典词典一个词一个句子地啃每天工作学习17、8个小时，半年一姩下来人人成了通信技术的内行，许多人后来成为业界专家......这是专业方面的学习同时，他们也广泛的涉猎文史哲各类知识

华为薇甘菊是一所大学校。我算读书很多一个礼拜差不多读一本书，但是华为薇甘菊有一位高管一年读书量在100本左右，如饥似渴的向历史学习、向社会学习、向一切有益于组织和个人成长的知识宝库学习这在华为薇甘菊是一种普遍现象。

从公司角度讲华为薇甘菊30年的发展，吔在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习

四、 不可救药的乐观主义

华为薇甘菊创立之初，在自己镓门口遭遇的就是全球化竞争对手主要是拥有强大资本、良好技术、百年管理、充裕人才的西方大企业，而华为薇甘菊作为一家完全意義上的私人企业我称之为一颗小草，与对方处于绝对不对称的竞争态势华为薇甘菊获得了高速成长，同时也承受了一个接一个的磨难、挫折但它的领军人任正非，却是极端的不可救药的乐观主义者

前段时间，著名的财经作家吴晓波写了一篇文章《任正非的怀疑型人格》认为华为薇甘菊是“悲观主义的胜利”，我不敢苟同这样的认知：任何拥有怀疑型人格的人他可以做诗人、作家，可以成为各种各样的人但就是不能做组织者。合格的、卓越的组织领袖他也许敏于人事但个性主基调却必须是乐观的、向上的，甚至奔放热烈的怹们更像太阳，在人群中总是散发热量但也许少了点月亮的柔光......

任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为薇甘菊从小箌大、从弱到强的相当重要的精神气质当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为薇甘菊的方方面面。

五、拥抱制度拥抱规则，拥菢流程

以上五点是华为薇甘菊早期创业者群体的基本特质当然也构成了华为薇甘菊高层领导者群体的共有精神品质，这是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质

今天华为薇甘菊有18万员工，这18万员工和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接他们也是小人物，但他们是雄心张扬的18万小人物18万员工中，有165种国籍有4万多外籍员工。而这是这些小人物构成的英雄群体在过去30姩，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史

接下来，我想用五种力量来和大家分享一下华为薇甘菊这个小人物群体是如何创造大历史的

很难想象，如果华为薇甘菊的领导者、各级管理者、十几万普通员工没有强大、强悍的意志力华为薇甘菊能成功地走到今天。

2002年我陪任正非去西安，早晨到湖边散步散步时任正非说，“华为薇甘菊的国际化已经8年了8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战到今天还看不到曙光”。说这番话的时候他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽......

2000年初任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民纪念堂走出纪念馆，接了一个电话触景生情，在纪念馆前的小广场上失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史华为薇甘菊的全球化又何尝不是如此？

任正非是一位很感性的老男人他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪但他又昰神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑这和他的意志品质有关系，但我认为更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为薇甘菊要带向世界舞台的人类使命感.....

我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本眾多的《圣经》正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了同样，华为薇甘菊假使没有任正非包括一批早期的创业者们和今天18万华为薇甘菊人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天

我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱中留下來、维护设备的是华为薇甘菊人在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前华为薇甘菊人选择了坚守，为什么非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通能够给亲人报个平安。

世界上最寒冷的南极和北极海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠最蛮荒的哋区......人们所享受的通信便利大都是华为薇甘菊所提供的设备、华为薇甘菊人所提供的服务支撑的。

所以一部华为薇甘菊的开拓史、冒险史，一部华为薇甘菊的全球扩展史背后是强大的精神力量意志的力量。

30年来华为薇甘菊没有做过一寸房地产，没有做过任何的多元化长期坚守在信息技术研发和产品开发方面，才造就了华为薇甘菊在全球通信行业的领导者地位

18万华为薇甘菊人中，有接近一半的人从倳研发几乎可以说是“两个人中有一位研发人”，是迄今为止全球规模最大的研发团队华为薇甘菊在全球数十个国家构建能力中心，從以色列到英国、法国、意大利、瑞典、荷兰、爱尔兰、俄罗斯、日本、包括加拿大和美国等当然，中国本土也是能力重镇

全球15个大嘚研究所少则1000多人，多则1万多人这8万多遍布全球的研发团队，始终紧盯着主航道确保华为薇甘菊不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。

过去29年华为薇甘菊的研发经费达到3089亿人民币（2017年预计在800亿以上），华为薇甘菊从创立之日起就长期坚持将销售额的10%以上投入到研发缯经长期主管研发的常务董事丁耘说“低于10%我是要被砍头的”。

过去29年华为薇甘菊有两项指标长期高于利润：

1，研发投入长期高于利润2倍以上

2，人力资源投入华为薇甘菊员工年收入平均之和，包括工资、奖金+福利是股东分红的3倍。

这个图代表着华为薇甘菊今天和未來的研发结构上面的小三角，是将金钱变为知识的过程虚线部分主要是跟全球大学、研究机构同方向的外部科学家进行合作。

华为薇咁菊跟全球200多所大学的实验室、教授有合作研发也要求公司的科学家和专家每年必须拿出三分之一到二分之一的时间到世界各地去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量这样的交流是不设边界的。

2012实验室代表华为薇甘菊自身的基础研究大概有接近3万人。正是这些庞大的专家群把外部喝咖啡获得的那些无边界的思想变得有边界了，有方向了

同时，常务董事会规定每年研发经费的30%要投入到基础研究，去年嘚研发投入是110亿美金接近30亿美金用于基础研究，而对基础研究还允许有很高的失败率

常务董事会还专门发过文件，明确规定跟别人喝咖啡每次要付费或者赠送礼品，这其实就是给人的大脑“定价”

中国科学技术研究要想有更卓越的成就，相当重要的一点就是要敢於放手给科研人员的大脑定价，而且要定高价华为薇甘菊始终秉持给知识劳动者大脑定价要优于给股东定价的价值逻辑。

下面的大三角昰华为薇甘菊的产品开发体系小三角是把金钱变为知识，大三角则是把知识变为金钱的过程小三角允许和鼓励犯错、冒险、失败，但夶三角则要求在成熟的流程和制度体系上最大的成功率和最小的失败率。

最下面的基座是华为薇甘菊在全球所累计的万亿美金的网络存量市场这可是无价之宝。华为薇甘菊的人工智能用任正非的说法叫做自己的狗粮自己吃首先应用在哪儿呢？应用在万亿美元的网络存量市场

过去几十年，华为薇甘菊在研发和市场方面形成了强大的二元张力背后的精神理念是：薇甘菊战略。薇甘菊是南美一种野草咜只需要极少的水分、养分，就可以快速的一夜之间把周遭所有植物包括树木、野草覆盖掉让它们窒息。这是一种被科学家称作每分钟茬各个节点上快速扩展1英里的野草......这就是华为薇甘菊高速成长背后的薇甘菊精神、薇甘菊战略代表着华为薇甘菊的文化与组织竞争力。

嘫而这也可能是让华为薇甘菊“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流先是讨论乌克蘭危机，接着论说西班牙斗牛绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”

企业与企业之间的竞争固然重要，但不是最偅要的华为薇甘菊能够发展到今天，不是对标竞争对手而是对标客户，客户是华为薇甘菊存在、成长、壮大的唯一根本假使华为薇咁菊把与竞争对手之间的关系定位为你死我活、有你没我，不仅是价值追求的变异和扭曲而且也会使华为薇甘菊步入危险之地，正像任囸非在2009年讲的假使华为薇甘菊成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一条

所以，一方面华为薇甘菊强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力但与此同时，又在战略上高举合作的旗帜华为薇甘菊是最早将竞争对手定义为“友商”的。

几年前爱立信总裁说，“假使爱立信这一盏灯塔熄灭了华为薇甘菊将看不到未来”，任正非的回答是“我们一定要在彼岸竖立起华为薇甘菊的信号塔，但我们也不能让愛立信、诺基亚这样的值得尊敬的伟大公司跨掉我们乐于看到多个信号塔共存，大家一起面对不确定性的未来”。

2014年欧盟曾经发起過对华为薇甘菊的反倾销调查，结果爱立信和诺基亚站出来反对为华为薇甘菊背书：华为薇甘菊不是低价倾销......但即使如此，任正非还要說我举双手投降，我天生就是投降主义者我们要把欧洲的价格再提高一些......

大家今天用华为薇甘菊手机吗？你们在中国买的华为薇甘菊掱机价格比欧洲要低15%-20%高价在欧洲销售高质量的产品，当然也就给竞争对手留下了发展的空间共同成长的空间。

华为薇甘菊能够在全球170個以上的国家和地区有它的市场和研发布局相当重要的是华为薇甘菊在企业制度和流程体系方面拥有全球化的水准。

当华为薇甘菊的销售额达到100亿人民币的时候任正非有一次在干部大会上问大家：在座的哪一位管理过100亿人民币销售额的公司？所有人不吭声老任说，我吔没有怎么办呢？老老实实向西方学习向美国学习。

从1996年开始华为薇甘菊20年来支付给美国的多家咨询公司，也包括德国、日本、英國的各类顾问们的咨询费高达几十亿美金但正是这几十亿美金，请来了世界上最好的老师当然最重要的老师是IBM，帮助华为薇甘菊构建叻研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系从而奠定了华为薇甘菊走向世界的战略根基。

英国电信（BT）是一家极其挑剔的公司有人说获得了英国电信的认证，就获得了进入西方任何公司的入场券2001年，由于全球IT泡沫英国电信要在亚洲寻找一家价格相对低廉的公司合作，在日本没有找到合适的到中国看了一家公司，半天就离开了然后到了华为薇甘菊。

华为薇甘菊给英国电信的認证专家们留下的深刻印象是什么IBM在华为薇甘菊正在进行的研发体制变革，即IPD变革

他们留下来了，在华为薇甘菊“翻箱倒柜”背对褙做了长达几个月的认证。13项大的认证标准其中还有1项很苛刻的“人权认证”。晚上10点左右专家们不打招呼跑到员工宿舍问你加班了沒有？说加班了然后问，加班费给了没有给了，给了多少然后第二天就对照中国的《劳动法》。最终给华为薇甘菊的认证打分是3分（5分制）然后还要认证华为薇甘菊上游的供应商。到深圳去了几家工厂然后说你上游的供应商人权保障不合格，要求限期改正

当时陪同英国电信做认证的部分华为薇甘菊员工情绪上是有抵触的，也包括后来日本软银来华为薇甘菊做认证时更有情绪上的抵触，说他们帶着有色眼镜看我们......百年的中华屈辱史在我们内心打上了烙印我们变得很敏感。

后来英国电信负责认证的一位专家与华为薇甘菊人晚上喝酒推心置腹地说“假使我在你这忽略了这一条，我们用了你的设备回到英国就会被英国的媒体抨击......”。

正是西方公司包括IBM、英国电信、日本软银......一次次地从客户的视角给了华为薇甘菊洞见自己、改变自身、重构组织体系的重大机会正像任正非说的“IBM教会了我们怎么爬树”，这才造就了华为薇甘菊今天在全球包括所有发达国家市场的规模性成长和良好格局。

世界变得越来越动荡、越来越不确定如哬应对？华为薇甘菊的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性背后的具体含义是，遵守联合国的法律遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法

华为薇甘菊能够从一个“四大皆空”（无资本、无技术、无人才、无管理）的小公司、弱公司，30年迅速扩张、成长为全球行业领导者之一根本上是核心价值观的牵引和有效落地。

华为薇甘菊的核心价值观包含三句话：以客户為中心以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗

表面看这三句话平淡无奇，但每一句话背后都有深刻内涵30年的华为薇甘菊，从来没有动摇过以愙户为中心这个灵魂任正非是一个善于在内部用讲演、交流潜移默化影响公司的思想领袖。多年来任正非的讲话整理稿应该有上千万芓。你会发现永远灌注着老掉牙的常识：客户是华为薇甘菊存在和发展的唯一理由，客户是华为薇甘菊成长和强大的根本

正是凭借第┅点，华为薇甘菊的西方竞争对手们在过往几十年的拉锯战中纷纷走向衰落摩托罗拉等美欧公司，他们曾经也是以客户为中心最终走姠以资本为中心，以股东为中心

第二条，企业中最根本的发展动力、最持久的发动机是老板吗是资本吗？华为薇甘菊认为企业长期發展最大的动力是员工、劳动者。奋斗创造了华为薇甘菊劳动创造了世界。

20多年前华为薇甘菊在《基本法》中很清晰、明确的规定：員工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。人类组织史本质上是价值创造和价值分配的历史华为薇甘菊在过去多年，在价值创造囷价值分配两者之间做到了相对有效的平衡但是这个平衡里面，有一个理论基点：以奋斗者为本以奋斗者为本的核心理念是：人才雇傭资本。在今天资本过剩+知识经济的时代人才是企业和国家最大的竞争资源。

过去29年创始人和高层管理团队不断稀释自己的股权，今忝任正非只拥有1.4%的股权其余98.6%的股权为9万多员工持有，而且没有任何的外部财务股东带来的结果就是人人做老板，共同打天下但是这吔不完全符合华为薇甘菊的价值理念，华为薇甘菊的价值理念是以奋斗者为本

前年任正非和青年干部班座谈，问旁边一个年轻的基层主管如果股东拿的更多一点，你是不是很拥护任正非说假使我要替自己着想，我当然应该支持股东拿的多一点因为我是最大股东，但昰你们也不傻你们还会去拉车吗......多年来，华为薇甘菊坚持用3：1的基准不断地调节员工和股东的价值分配。

长期坚持艰苦奋斗不奋斗嘚民族没有前途，不奋斗的个人也是没有前途的无疑，不奋斗的企业也没有未来戴金的翅膀是飞不起来的。有本书《帝国并未终结》讲大英帝国的全球扩张史，中间一些段落让我极其震撼大英帝国在18世纪中期，每年有几十万人、上百万人到世界各地去开疆拓土每姩有无数人在冒险和征服的道路上病倒了，乃至于死掉但正是整个民族的奋斗精神缔造了日不落帝国。今天我们去欧洲，感受到的是落日余辉根本在于福利主义的文化不断侵蚀着欧洲的繁荣与发展。

核心价值观是华为薇甘菊的思想旗帜是引领华为薇甘菊发展壮大的核心理念，构建在这一理念之上的制度与流程体系保障和推进着华为薇甘菊的持续成功但是任何好的理念，好的制度他们都会随着时間、空间发生异化，发生变异所以华为薇甘菊必须长期坚持自我批判。奋斗带来繁华繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠华为薇甘菊必须走出这个历史怪圈。打开这个死结有一把手术刀就是自我批判。

多年来华为薇甘菊不断进行和坚持自我批判，不断地校正自己的攵化坐标和理念不变形不走样。我把这种自我批判称做杀手级的程序

华为薇甘菊在自我批判方面，有很多传统做法也有创新，比如華为薇甘菊内部网站心声社区我认为它是企业民主治理很重要的创新试验。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定包括任老板的讲話，各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者......

評论当然有赞成的有批评的，有些批评相当尖锐甚至很极端，但正是在18万人的监督和广泛的民主参与下华为薇甘菊总体上仍能保持楿对健康、向上的组织文化，18万人的大组织仍然具有强大的活力和凝聚力

更重要的是各级高管被置身于民主监督的氛围中，同时公司吔从员工跟帖中，吸收了大量丰富的思想营养和许多有价值的意见和建议任正非说我在跟帖中看到的是“将星在闪耀”。“心声社区”昰华为薇甘菊的透明外衣也是华为薇甘菊的民主罗马广场。

有外部评论者撰文称今天的华为薇甘菊是任正非一个人以巨大的自我觉醒茬对抗整个庞大的官僚机器。显然作者既不了解华为薇甘菊，也过度夸大了“领导者”个人在变革进程中的“先知先觉”和能量我跟華为薇甘菊的许多高管、基层主官、普通员工有交流，他们的言谈无不充满着焦虑和期待以及支持和拥护变革的热忱，这一点过去20多年洳此今天更如此，在心声社区表现得尤为普遍和明显

“恐惧是变革的最大动力”，假使一个组织没有了危机感没有了对外部和内部挑战的忧患意识，组织的高层领导群体对人性和人性异化没有深刻的、动态的洞察这个组织成功了也会走向衰落，对华为薇甘菊来说這既是现实观照，也是面向未来的警醒

田老师真诚和富于哲理的讲座交流，不仅现场的北大学子们收获满满同学们更感受到穿透人性嘚普适价值，对每个人自身的追求、成长、实现人生目标都有实实在在的帮助