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人力资源管理师考试（三级）案例分析题汇总（章节版）
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史为建：绩效管理真的也可以玩出花来？
望着四个字，我有些出神，总是在想为何大家都是那么热衷？而且一发不可收拾，最近咨询的客户中的老板口中频率最高的词是&绩效&，而受访的员工最多说的是&公司绩效考核可恨&！究竟为何，绩效管理到底能玩出花来吗？
管理这个话题似乎永远谈不完，无论是相关人力资源网站还是相关平面媒体都设置了专栏，似东海之水波涛滚滚永无平静之日，究其原因，不难发现，社会需要财富最大化，同样也不例外，企业组成的第一资源的主体是人，是人身上所具有的各种能力，如何将这些能发挥至最大化是聘请这些人的根本目的，很容易理解：员工创造的利润小于企业在其身上所支付的货币，即是物不美价不廉；员工创造利润大于企业在其身上所支付的货币，即是物美价廉。但如何衡量这个简单的数学计算式呢？因为这是一个非常抽象的事物，所以需要作为一个课题加以研究，且这个课题研究成果的市埸也是非常之大，于是各类专著层出不穷，仅是内的一个小的不能再小的点就能放大到百倍千倍甚至万倍百写不倦百讲不怠，就是这样整个人力资源管理界众说纷纭，如绩效管理就是蜈蚣，绩效管理你实施了吗，绩效管理你会吗，绩效管理专家谈等专题层出不穷，想之可笑，思之苦恼，望之想睡，听之耳鸣。
在企业里真正从事人力资源管理工作的实战派与理论派有天壤之别，笔者无意赞谁贬谁，实战派在企业需要处理实际问题，如企业的老板因听了某国内落地派或某大学绩效管理权威的一堂报告回公司大谈绩效考核，勒令企业的人力资源管理者写出一个绩效管理方案来；企业的生产员工、生产技工、工程师、主管、经理、副总经理等如何进行绩效管理；绩效管理考核些啥；与各部门的管理者如何协作；与公司的最高管理者如何合作等都会严重困扰着人力资源管理这埸战役的前线作战员。理论派在进行相关研究中接触过或听说过一些企业案例，即使亲身到过一些企业去考察也是少之又少，去了也是有些其他目的，讲讲课，发表些言论，回家后东拼西引整出一篇或一本文字，用这些文字去指导实践，就是这样的文字企业家都会奉为《葵花宝典》，因为有某专家的名字，下面再对此专家作些文字介绍，真是只要是明星，爱情片演得好，于是推论此人武打片一定也能演好。这也犯了光晕效应或呆板效应的毛病，要改且一定是要改的。理论派因通是采取项目制进行&支援企业&，故有时间限制，时间一过就象六十年代前苏联老大哥派我国的专家一样撤出，万事大吉，对理论派来讲是万事吉祥，但对企业来讲，却是留下了千疮百孔满目仓夷，为何，君不见黄河之水天上来，君不闻绩效绩效不绝于耳吗，企业主可以说为公司的人力资源管理工作出了很多力，请了国内著名的绩效专家来设计的方案怎就不行了呢？因为对方开出的是《葵花宝典》药方（窃以为：至少大多数企业家是这样认为），因而千错万错都是企业HR的错，实战派的能力确实不行吗？是谁动了企业HR的奶酪？写到此处，笔者只有笑笑。前几天读者几句话是这样的：&贱而不可不任者，物也；卑而不可不因者，民也；匿而不可不为者，事也；粗而不可不陈者。&大意是讲物虽然低贱，但也不可不用；民虽然卑微，但也不可不顺其性；事情虽然隐秘，也不可以不做。在现实生活中，事情不论再难再隐都要去做，但遵循一定的规律，否则就变成了互动奶酪，业界上演西游不知谁念的是真经，谁取得是真经。
一、绩效管理系统的概念如何界定
凡是人力资源管理工作者均有一个清醒的认识：绩效考核（performance appraisal ）与绩效管理（performance management）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效考核的结果来自于被考核主体的直接工作上司，而非它处。绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力；绩效管理的目的在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成企业最终设定目标，绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reward）/发展（Development）/反馈（Feedback）。
二、绩效管理系统建立的基础是何
企业的管理系统包括三大核心系统即市埸系统（Marketing）、运营系统（Operation）、开发系统（products development）。人力资源管理系统（Human resource management）、财务管理系统（Financil management）和电脑管理系统（Information technology）等起到支持核心系统运行的作用，衡量一个管理系统的效果一般从五个指标：质量（Quality正确做事）、速度（Speed做事较快）、灵活（Flexibility适时改变）、可靠（Dependability准时完成）、成本（Cost价格优势）。人力资源管理系统的管理对象是人，而绩效管理系统仅是人力资源管理系统的支持系统，如何设计绩效管理系统呢？它与人力资源管理系统的其它子系统的关系是怎样的呢？因此，了解人力资源管理系统的内容是必要的，宏观上讲包括组织结构（Organizational structures）、工作设计（Task design）、人力资源信息（The type of HRI）、薪酬系统（Reward system）、人员的挑选培训和发展（selection，training and development）等五个子系统，由于这些子系统的运作产生了个人和团队绩效（performance）。
从以上分析可得出，企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上，笔者是将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统，只有这样能&跳出地球看地球&，视野才会更加开阔。设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展而展现企业人力资源管理者的风采。
三、绩效管理系统为谁而生
企业在发展过程中总是要经历风风雨雨，在企业发展初期，通常不需要设立绩效管理系统，因为一起创业所有时间的投入均是自发的，笔者是没见过哪一个企业的老板受企业的绩效管理体系考核的，他们也不需要安排其加班而其会主动每天工作12小时以上，这足以说明企业建立绩效管理系统的目的在于激发员工的&自发性&，让员工自我管理自我约束，没有听说过哪家美资企业的管理人员需要打卡上班，但却经常听说某家民营企业的考勤制度是约束到总经理的（假如总经理为职业经理人），签卡要老板签，不签就要扣钱。这就是管理差异化，因此，笔者认为企业的绩效管理系统设置的要旨和属性同企业的最高层是息息相关的，因为绩效管理系统是为企业主而出生的，就好象在吴承恩的《西游记》中，南海观音教给唐师父的几句咒语和带有月牙形的耀眼的金圈，表面上是为悟空准备的，究其根本是为唐师父准备的，试想若没有后来高绩效的孙行者哪来能登大宝的唐**呢，如果均象猪八戒一样不要说经历九九八十一难了，可能早在高老庄成家立业了。
四、绩效管理系统如何科学构建
绩效管理体系是雇主的一把管理利剑，用之需能先斩后奏，用之能与国家劳动法规相辅相承；不用之即用之，目的明确/公开/透明/公正是这个系统的主题，这一点设计者要切记的。每个人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想价值体系（注：笔者有专文论述了VTSHRE人力资源管理工程），当然企业的主人亦不例外，企业经营者的思想可以说是企业文化的体现，日积月累形成了企业主的语录小册子，企业员工人手一册，大会小会天天宣传便入脑根深蒂固了，上下齐心价值观一样，文化也便形成了。因此，绩效管理体系的设计要反映企业主的主要VTS，不然是行不通的。让企业主的VTS落地，高度浓缩以其为管理系统的灵魂，再运用相关的人力资源管理手法进行修正，成为科学的管理思想，笔者真想不出哪一老板会不高兴？这或许足以体现企业人力资源管理工作者的价值体现所在。不要人云亦云，保持平静心态潜心修炼于山谷之中，闻鸡起舞苦练武艺高枕在卧龙岗，何虑刘备不三顾？何愁大帝不步寻子敬的埸面不现呢？
五、绩效管理系统如何顺利实施
绩效管理系统建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、组织结构（Organizational Structures）等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手，不亦太着急，因为大家还未有什么是绩效管理为什么要做绩效管理，不搞绩效管理我们的工作不是很好，每年都有不少奖金啊，一搞绩效管理反而将人心变黄了，这样人力资源管理工作者成为了众矢之的，不想出头都没办法。笔者建议先作仅仅的绩效考核打分，不必搞什么BBC也不必设计KPI，一些地打分打分将分打到底，这是绩效考核的源泉，也是绩效管理的鼻祖。对于结果的运用，千万不要在员工原来的工资上打主意，企业需要重要拨出一笔绩效奖金进行做绩效考核，否则绩效考核就变成了企业主变着法儿克扣员工的工资，员工的抵触情绪在企业内部散发，象瘟疫一样令人防不胜防，毒害之深之广只有企业HR只道只有人力资源业界的研究者最清楚，苦处只有企业主知道，埋怨最深的只有员工知道。
企业的绩效管理系统要想顺利得以实施，只有人力资源管理工作者、员工和企业主一起在绩效管理平台上共同合作长期彩排后&翩翩起舞&才会成为现实。
从以上五个角度，我们不难发现：绩效管理系统的设计并不难，难就难在脱离源泉舍本而去求末，笔者有足够的理由相信：今天企业的人力资源管理者不仅是实战派而且是正在知识的百花园中不断汲取精华的学习者，明天在人力资源管理界富有实战同时拥有理论的企业HR将会如三月的春风一样扑面而来！笔者期盼着这一天的早日到来。
有兴趣的读者，可以在本文下留言，共同讨论，也可发邮件给我jadeshi@vip.163.com（史为建）。
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人力资源管理ppt[1]
人力资源管理赵志平主讲人力资源管理第1章人力资源管理导论 第2章 人力资源规划 第3章 工作分析 第4章 员工招聘 第5章 筛选与录用 第6章 员工培训与开发 第7章 职业计划 第8章 员工流动管理 第9章 绩效考评 第10章 薪酬设计 第11章劳动关系 第12章跨国公司人力资源管理第1章人力资源管理导论1.1人力资源管理的基本概念 1.2人力资源管理的概念、目标和任务 1.3人力资源管理的演变过程 1.4美国、日本人力资源管理模式比较 1.5人力资源管理的发展趋势1．1人力资源的基本概念1．1．1人力资源的概念经济学把为了创造物质财富而投入于生产活 动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物 力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其 中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一 资源。 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展 的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和， 它包括数量和质量两个方面。 为了准确地理解和把握人力资源的内涵，有 必要了解人力资源的相关概念：人口资源、劳动 力资源和人才资源1．1．1人力资源的概念人口资源、人力资源、劳动力资源和人 才资源之间的关系见图1―1。人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的数量关系1．1．2人力资源的特征人力资源是一种特殊资源，同其他资 源相比较有以下特征： 1）能动性 2）时效性 3）连续性 4）再生性 5）社会性（时代性）6）.增殖性 8）.可控性 7）.可变形 9.）依附性1.1.3人力资源与人力资本人力资本理论的创始人是美国芝加哥 大学教授舒尔茨，他在1960年出任美国经 济学会会长时，发表了《人力资本投资》 的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于 人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本 是通过对人力资源投资而体现在劳动者身 上的体力、智力和技能，它是另一种形态 的资本，与物质资本共同构成了国民财富， 而这种资本的有形形态就是人力资源。1.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本有以下四点区别： 1）概念的范围不同。人力资源包括自然性 人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源 是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性 人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等 投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入 的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可 以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资 源。人力资本存在于人力资源之中。 2）关注的焦点不同。人力资源关注的是价 值问题，而人力资本关注的是收益问题。1.1.3人力资源与人力资本3）性质不同。人力资源所反映的是存 量问题，而人力资本反映的是流量和存量 问题。 4）研究角度不同。人力资源是将人力 作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的 关系来研究人的问题。而人力资本则是将 人力作为投资对象，作为财富的一部分， 是从投入与收益的关系来研究人的问题。1．2人力资源管理的概念、目标和任务 1．2.1 人力资源管理的概念人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。 我们认为，现代人力资源管理是超越传统人 事管理的全新的管理模式。人力资源管理是指在 人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评 和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行 有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保 证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理的差别， 不仅仅是名词的转变，二者在性质上已有了本质 的差异。现代人力资源管理与传统人事管理的区 别可用表1―1说明表1―1项目 观念 目的现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理 传统人事管理 视员工为成本负担 保障企业短期目标的 实现 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 执行层 控制 对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要, 保障企业长远利益的实现 以人为中心 模式 战略性 性质 主动、注重开发 深度 决策层 地位 参与、透明 工作方式 与其他部门的关系 和谐、合作 尊重、民主 对待员工的态度 挑战、变化 角色 生产与效益部门 部门属性1．2．2人力资源管理的目标和任务美国学者经过多年研究，认为人力资源管理 包括四大目标： 1）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣 到最符合组织需要的员工。 2）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务 于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。 3）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实 现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮 助的员工。 4）确保组织遵守政府有关人力资源管理方面 的法令和政策。1．2．2人力资源管理的目标和任务根据美国学者的观点，我们认为组织 人力资源管理的目标应包括以下三个方面: 1）保证组织人力资源管理的需求得到 最大限度的满足。 2）最大限度地开发和管理组织内外的 人力资源，促进组织的持续发展。 维护与激励组织内部的人力资源，使 其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人 力资本的价值。1．2．2人力资源管理的目标和任务为了保证组织人力资源管理目标的实 现，必须明确人力资源管理的任务。归纳 起来，人力资源管理的任务有以下六项： 1）规划。 2）吸收。 3）保持。 4）开发。 5）考评。 6）调整。 在以上六项任务中，规划是整个人力 资源管理活动的核心。1．2．3人力资源管理的意义1） 有利于组织生产经营活动的顺利 进行。 2）有利于调动组织员工的积极性，提 高劳动生产率。 3）有利于开发人力资源，树立组织长 期的竞争优势。 4）有利于减少劳动消耗，提高组织经 济效益 。1．2．4直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工人力资源管理不仅是人力资源职能部 门的责任，而且是组织全体员工及全体管 理者的共同责任。表1―2所示就是人力资 源管理者同直线经理在人力资源管理中的 职能分工。表1-2 人力资源管理职能在直线经理与人力资源管理者之间的分工分工 职能 招聘前 直线经理的活动与职能 提供工作分析、工作描述 及工作要求的有关数据和 资料；根据企业战略，分 析未来工作及工作量，进 行人员配置 人力资源管理的活动与职能 调查岗位情况；根据调查和 直线经理提供的资料制作岗 位说明书和岗位规范；以直 线经理人提供的人员配置状 况制订适合企业目标和发展 的人力资源规划招聘与筛选面试；综合审查人力资源 培训直线经理的相关技能； 部门提供的招聘原则和岗 检查录用过程的规范性；核 位要求，对录用做最终的 查推荐资料；体检 决定 指导下属工作，沟通协调 制定合理的工资制度，处理 本部门内人际关系；公平 劳资关系；健康与安全 合理考核员工绩效整合与保持奖励与发展 工作再设计；培训 实施和协助员工设 计个人职业发展计 划；运用激励方法 有效完成 控制与调整 绩效考核指标、标 准的确定；绩效评 估过程及评估结果 的反馈，帮助员工 改进工作指定奖励、福利 政策；确定培训 计划；为满足员 工需要进行各种 服务工作提供考核指标、 标准的专业性指 导，培训直线经 理正确操作；落 实员工抱怨，保 证监督和评价评 估系统恰当运用 和事实1．3人力资源管理的演变过程1.3.1 起源：福利人事与科学管理 1.3.2 演进：人事管理 1.3.3 蜕变：从人事管理到人力资源管理 1.3.4 趋向：战略人力资源管理1．4美国、日本人力资源管理模式比较 1．4．1美国人力资源管理模式的特点1）人力资源的市场化配置 2）人力资源管理的高度专业化和制度化 3）人力资源使用的多口进入和快速提拔 4）薪酬水平的市场调节 5）对抗性的劳资关系 6)人力资源的全球化引进1．4．2日本人力资源管理模式的特点 1) 终身雇佣制 2）年功序列制 3）企业内工会 4）注重员工在职培训 5）人力资源使用的有限入口和内部 提拔1.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化随着国际市场竞争的日趋激烈，经济 全球化进程的不断推进，特别是网络经济 的迅猛发展，给我们的经济、社会与文化 生活带来前所未有的变化。美国、日本人 力资源管理模式顺应时代的要求，目前已 经发生了一些可喜的变化，总的来说，两 种模式出现了交融的趋势。 1） 美国人力资源管理模式的变化 2)日本人力资源管理模式的变化1．5人力资源管理的发展趋势1.5.1新世纪是人才主权的时代， 人力资源管理的重心是知识型员工人才主权是指人才具有更多的就业选 择权与工作的自主决定权，而不是被动地适 应企业或工作的要求。 为了适应人才主权时代的要求，企业 人力资源管理的重心应放在知识型员工。1．5．2人力资源管理与企业战略规划的一体化现代企业经营战略的实质，就是 在特定的环境下，为实现预定的目标 而有效运用包括人力资源在内的各种 资源的策略。通过有效的人力资源管 理，将促进员工积极参与企业经营目 标和战略，并把它与个人目标结合起 来，达到企业与员工“双赢”的状态。1．5．3企业与员工的关系将出现根本性变化21世纪，企业与员工之间的关系需要 靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规 则就是劳动契约和心理契约。企业与员工 关系的新模式就是以劳动契约和心理契约 为双重纽带的战略合作伙伴关系。1．5．4人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变“成本中心”指的是不考核收入而着重 考核成本费用的一类责任中心；“利润中 心”指的是既要对成本负责又要对收入负 责的一类责任中心。二者的根本区别在于 “利润中心”要更多地考虑企业的利润， 而不仅仅盯住成本费用，用这两个概念来 说明人力资源管理部门的角色转变，就是 要求企业要用“为企业创造价值”的思想 来指导自己的全部工作。1．5．5人力资源管理者的角色将重新界定为适应人力资源管理部门的角色转变， 企业人力资源管理者的角色将重新界定， 主要表现在以下三方面： 1）经营决策者角色。 2）CEO职位的主要竞争者。 3)直线经理的支持者和服务者。1．5．6人力资源管理的全球化、信息化经济和组织的全球化，必然要求人力 资源管理策略的全球化。复习思考题 1．人力资源的概念和特征是什么？ 2．人力资源和人力资本有何区别？ 3．什么是人力资源管理，它和传统人事管理 有何区别？ 4．人力资源管理的目标和任务是什么？ 5．人力资源管理的演变经历了哪些阶段？ 6．如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验， 建立具有中国特色的人力资源管理模式？ 7．人力资源管理的发展趋势是什么？第2章 人力资源规划2.1 人力资源规划概述 2.2人力资源规划的程序 2.3人力资源需求预测 2.4人力资源供给预测 2.5人力资源规划的制定2.1人力资源规划概述2.1.1人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了实现企业 的战略目标，根据企业的人力资源现 状，科学地预测企业在未来环境变化 中的人力资源供求状况，并制定相应 的政策和措施，从而使企业的人力资 源供给和需求达到平衡，并使企业和 个人都获得长期的利益。2.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系包括 两个方面： 1）人力资源规划是企业整体规划的组 成部分 一个企业的整体规划一般是由营销规 划、生产规划、技术规划、人力规划、资 源规划、财务规划等组成。如图2―1所示。2.1.2人力资源规划与企业规划的关系企业整体规划人 力 规 划营 销 规 划生 产 规 划财 务 规 划技 术 规 划资 源 规 划图2―1 企业整体规划的支撑体系2.1.2人力资源规划与企业规划的关系2）人力资源规划要适应企业规划 企业规划共分为三个层次：战略规划、 经营计划和预算方案。要使人力资源规划 发生效力，就应该将它与以上三个层次的 企业规划联系起来，因而人力资源规划也 相应分为三个层次：人力资源战略规划、 人力资源战术规划和行动方案。人力资源 战略规划涉及：分析企业外部因素，预计 未来企业对人力资源的需求和组织内部人 力资源供给，调整人力资源规划。重点在 分析问题，而不进行详细预测。2.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源战术规划涉及：详细预 测未来企业的人力资源需求量，企业 内部和外部的人力资源供给量。行动 方案是根据预测的结果制定的具体行 动方案，包括：人员审核、招聘、辞 退、晋升与调动、培训与发展、工资 与福利、组织变革等。三个层次的企 业规划与人力资源规划的关系，如图 2―2所示。制定战略规划 企 （长期） 业 u 明确宗旨和目 规 标 划 u 评价优势和劣 程 势 序 u 确定结构u 制定战略和方 案制定经营计划 （中长期） u规划方案所需的资 源 u 组织策略 u 经营活动的具体 问题人 力 资 源 规 划 程 序分析问题 u 需求分析 u 外部因素分析 u 内部供给分析预测需求 u人员的数量需求 u人员的结构需求 u内、外部人员供给 u人员净需求编制预算 （短期） u 预算 u部门和个人工作目 标 u项目计划与时间安 排 u资源分配 u完成规划的标准 u对结果的监督与控 制 制定行动方案 u人员审核 u招聘 u辞退 u晋升与调动 u培训与发展 u工资与福利 u 组织变革图2―2三个层次的企业规划与人力资源规划的关系2.1.3人力资源规划的必要性1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态 之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。 2）企业内部的人力资源也处于不断的变化之 中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员 数量的减少，以致企业中经常会出现职位空缺的 现象。 3）企业现有的人力资源结构可能存在不合理 性。人力资源结构包括年龄结构、素质结构、知 识结构等。 4）人力资源管理活动式多方面的，包括招聘、 培训、绩效考核、激励等等。2.1.4人力资源规划的作用对于企业的人力资源管理来说，人力 资源规划具有重要作用： 1）人力资源规划可以确保企业在生存 发展过程中对人力资源的需求。 2）人力资源规划可以为企业的人事决 策提供依据和指导。 3）人力资源规划能使企业有效地控制 人工成本。 4)人力资源规划有助于满足员工需求 和调动员工的积极性2.1.5影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素多种多样， 总体上可以归结为两个方面： 1）企业内部的影响因素 （1）经营目标的变化 （2）组织形式的变化 （3）企业高层管理人员的变化 2） 企业外部的影响因素 （1）劳动力市场的变化 （2）行业发展状况的变化 （3）政府政策的变化2.2人力资源规划的程序人力资源规划的制定大体可分为四个步骤。如图2―3所示。经营战略 目标任务 产品组合 市场组合 竞争重点 经营区域 生产技术 经营环境 经济、法律 人口、交通 文化、教育 劳动力市场 择业期望 人力资源现状 员工数量 素质结构 使用现状 员工潜力 流动比率人力资源需求预测 数量 质量 层次人力资源提供预测 内部提供 外部提供人力资源规划的制定 总体规划 业务规划人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈图2―3 人力资源规划的程序2.2.1收集研究相关信息信息资料是制定人力资源规划的依据。 一般情况下，与人力资源规划有关信息资 料包括三个方面： 1）经营战略 2）经营环境 3）人力资源现状2.2.2人力资源供求预测在收集和研究与人力资源供求有关的 信息之后，就要选择合适的预测方法，对 人力资源的供求进行预测了。2.2.3人力资源规划的制定根据供求预测的不同结果，对供大于 求和供小于求的情况分别采取不同的政策 和措施，使人力资源达到供求平衡。同时 应注意各项业务计划的相互关系，以确保 它们之间的衔接与平衡。2.2.4人力资源规划的执行执行人力资源规划是人力资源规划的 最后一项工作。主要包括三个步骤：实施、 审查与评价、反馈。2.3人力资源需求预测2.3.1影响人力资源需求的因素企业对人力资源的需求受到诸多因素 的影响，其中市场对企业产品的需求是最 重要、最根本的。在此基础上，其他影响 因素可以被归结为两大类： 1）企业内部因素 （1）企业规模的变化 （2）经营方向的变化 （3）技术与管理的变化 （4）人员流动比率2.3.1影响人力资源需求的因素2）企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主 要包括经济、政治、法律、技术和竞 争者等。外部因素的影响多是间接影 响，通过内部因素而起作用。例如： 经济环境的变化会影响企业的规模和 经营方向，技术环境的变化会影响企 业的技术水平等，从而间接地影响了 企业的人力资源需求。2.3.2人力资源需求的预测方法1）定性分析预测法 （1）管理人员判断法 管理人员判断法是指企业内的管理人 员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的 人力资源需求进行预测。这是一种简单的 方法，主要用于短期预测。这种方法既可 以单独使用，也可以与其他方法结合使用。2.3.2人力资源需求的预测方法（2）德尔菲法 德尔菲法来源于20世纪40年代末美国 兰德公司的“思想库”，是一种专家们对 影响企业发展的某一问题的看法达成一致 意见的结构化方法。 德尔菲法具有以下特点： ① 专家参与。 ② 匿名进行。 ③ 多次反馈。 ④采用统计方法。2.3.2人力资源需求的预测方法2）定量分析预测法 (1) 趋势分析法趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来 确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做 出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求 量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图； 由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线）， 从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数， 确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力 资源需求进行预测。 例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2― 1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？2.3.2人力资源需求的预测方法表2―1年度 1 2 3某企业过去12年的人力资源数量4 5 6 7 8 9 10 11 12收入 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制 出散点图。2.3.2人力资源需求的预测方法由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中：Y ― 人数 X ― 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.3 + 41.3×15 = 1010(人)2.3.2人力资源需求的预测方法（2）回归分析法 回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需 求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量 和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数 据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相 关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回 归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线 性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关 的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的 因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相 关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多 元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。2.3.2人力资源需求的预测方法例2、已知某医院病床数和所需护士数 的历史纪录，如表2―2所示，根据医院的发 展计划，要将床位数增至450个，则那时将 需要多少名护士？表2―2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录500 600 650 490 640 670 200 300 400 床位数 护士人数 250 270 4502.3.2人力资源需求的预测方法根据上表，将护士数作为纵坐标，床 位数作为横坐标，绘制出散点图2.3.2人力资源需求的预测方法由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 式中：Y ― 护士数 X ― 床位数 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式： a = X - bY带入数据可得：a = 20，b = 1 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为 Y = 20 + 700 = 720（人）2.3.2人力资源需求的预测方法（3）比率分析法比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工 数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比 例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员， 那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理 人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到 400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为 20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是生产单位/人 员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产 50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位 产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位 产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要 再增雇100名生产工人。2.3.2人力资源需求的预测方法比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如 果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可 用以下计算公式： 式中：N ― 人力资源需求量； w ― 计划期内任务总量； q ― 目前的劳动生产率； R ― 计划期内生产率变动系数； R = R1 + R2 - R3 式中：R1 ― 由于企业技术进步而引起的劳动生 产率提高系数； R2 ― 由于经验积累而引起的生产率提高系数； R3 ― 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生 产率降低系数。2.3.2人力资源需求的预测方法（4）任务分析法 将某部门所承担的任务分成A、B、C三 类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B 类为周期性工作，如计划部门制定年度计 划，财务部门发放工资等；C类为临时性或 突发性工作，具有不可预见性。然后根据 过去的统计数据以及计划期内任务的变动 情况，对各项任务的工作量进行估计。最 后将每类中的各项任务的工作量进行加总。 如表2―3所示。2.3.2人力资源需求的预测方法A类1 2 3 …合计 WA1 WA2 WA3 … ∑WA表2―3任务分析表 B类1 2 3 …合计C类WC1 WC2 WC3 …∑WC任务 工作量WA 任务 工作量WA 任务 工作量WAWB1 WB2 WB3 …∑WB1 2 3 …合计2.3.2人力资源需求的预测方法工作量可按小时或工作日计算，则由以下公 式可计算出该部门的人力资源需求量： NA =∑WA/q，NB =∑WB/q，NC =∑WC/q N = N A + NB + NC 其中：q ―每个员工的实际工作时间定额； NA ―A类任务的人力资源需求量； NB ―B类任务的人力资源需求量； NC ―C类任务的人力资源需求量； N ―部门总的人力资源需求量。2.3.2人力资源需求的预测方法（5）生产函数预测法 生产函数预测法是通过建立生产函数 来预测人力资源需求的方法。常见的生产 函数有考伯―道格拉斯生产函数，它假定 产出水平取决于劳动力和资本两种要素的 投入水平，于是可列出如下公式：2.3.2人力资源需求的预测方法式中， C 为常数； Mt 为 t 时期内使用的 劳动力总数；Kt为t时期内使用的资本总额； Ut 为对数正态分布误差项； Pt 为产出水平； a与b 分别为劳动力和资本的产出弹性，并 且在劳动力和资本互补时，a+b=1。 对上式取对数并调整以后可以得到以下公式： log log log log log 因此，如果已知t时期的产出水平和资 本总额，通过以上公式就可以计算出t时期 的劳动力需求量。2.4人力资源供给预测供给预测则包括两个方面：企业内部 人力资源供给预测和企业外部人力资源供 给预测。2.4.1企业内部人力资源供给预测虽然企业人力资源供给来自企业内部 和企业外部两个方面，但是企业内部人力 资源供给通常是企业人力资源的主要来源， 所以为了满足企业未来对人力资源的需求， 应该先从企业内部着手，充分挖掘现有人 力资源的潜力，通过内部的人员选拔来补 充未来可能出现的空缺职位或新增职位。2.4.1企业内部人力资源供给预测1)对企业内部选拔的评价 2）企业内部人力资源供给预测方法 （1）人员接续计划 人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人 力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资 源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明 确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数； 然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工 能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员 工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以 上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补 充。如图2―4所示。职级D 升上去 外部招聘 C现有人员 A B 可提升人员 E 提升上来图2―4 人员接续模型F G 退休+辞退 （提升受阻） H年份2.4.1企业内部人力资源供给预测制定人员接续计划，可以避免企业人 力资源的中断风险。通过人员接续计划， 建立后续人才储备梯队，根据职位要求提 早进行相关培训，这样既培养了后备人才， 又有效避免了企业的风险。2.4.1企业内部人力资源供给预测（2）管理人员晋升计划 管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一 种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下： ①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位； ②确定各个管理岗位上的可能接替人选； ③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评 价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和 “需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、 “需要培训”和“有问题”三个级别； ④确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合 起来。 具体的管理人员晋升模型如图2―5所示：总裁人事副总裁 ★ 张挥 50 ☆ ● 杜云 45 ○ ▲ 白莲 45 △执行副总裁 ● 陈德 45 ○市场副总裁 ★ 力娜 ▲ 胡彬 45 ☆ 48 △财务副总裁 ● 任泉 40 ○★ 万锦江 42 ☆ ▲ 姚历 38 △▲ 赵云峰 52 △ ★ 江波 45 ○● 赵云丹 35 △家电部总经理 ● 陈沸 43 △服装部总经理 ★ 张挥 50 ● 杜云 ● 白莲 ☆★ 李小路 40 ☆ ▲ 陆雨 38 ○45 △ 36 ○人事经理● 赵为 40 ○ ● 王妃 37 ☆ ▲ 邹迅 49 △财务经理★ 李佳 40 ☆ ▲ 赵亮 42 ○ ● 沈丹 33 ○人事经理▲ 金风 45 △财务经理● 郭赞军 45 ☆ ▲ 龙以伟 40 △ ▲ 付晶 39 ○● 冯玉英 36 ○ ● 李小茜 39 ○生产经理★ 魏丹 50 ☆ ● 马俊 45 ○ ▲ 冯华 40 ○销售经理★ 孙起辉 42 ○ ▲ 江南 45 ○生产经理● 陆绪 45 ☆ ○ △财务经理● 李坤 46 △▲ 韩小红 38 ▲ 遥远 42★ 罗绪辉 42 ☆ ● 肖凡 35 ○▲ 程笑凯 38 △2.4.1企业内部人力资源供给预测优秀：★ 可以提升：☆ 令人满意：● 需要培训：○ 有待改进： ▲ 有问题：△ 图2―5 管理人员晋升模型 通过管理人员晋升计划，可以优先提 拔培养企业的内部人员，为企业的内部人 才提供了一个良好的发展平台，同时也确 保了企业有足够合格的管理人员供给，为 企业的持久发展提供了保障。2.4.1企业内部人力资源供给预测（3）马尔可夫模型 马尔可夫模型是一种定量分析预测企 业内部人力资源供给的方法。它是根据企 业内某项工作的人员转移的历史数据，来 计算未来某一时期该项工作的人员转移的 概率，即人员转移概率的历史平均值，从 而来预测企业内该项工作的人力资源供给。 如果给定各类工作的初始人数、转移概率 和补充进来的人数，那么各类工作在未来 某一时期的人员供给数就可以根据以下公 式来预测。2.4.1企业内部人力资源供给预测Ni(t)=∑Nj(t-1)?ij+Ri(t) P 其中 Ni(t)―时刻t时，i类工作的人数； Pij―员工从j类工作向i类工作转移 的概率； Ri(t)―在时间(t-1,t)内，i类工作 所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作 分类数。2.4.1企业内部人力资源供给预测例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P）， 经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人 数和转移矩阵见表2―4A。表中表明，在任何一年里，有 80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经 理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开； 有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职， 5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有 15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。 用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可 以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量 与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得 到下一年的各类人员的供给量，如表 2―4B。表2―4某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型初始人数 40 80 120 160 初始人数 40 80 120 160 合计 P P M S J P 32 8 0 0 40 0.8 0.1 / / M 0 56 6 0 62 M / 0.7 0.05 / S / / 0.8 0.15 S 0 0 96 24 120 J / / 0.05 0.65 J 0 0 6 104 110 离职 0.2 0.2 0.1 0.2 离职 8 16 12 32 682.4.1企业内部人力资源供给预测从表2―4B可以看出，该事务所下一年 将有相同数量的合伙人（40人）和相同数 量的高级会计师（120人）。但是，经理将 减少18人，会计员将减少50人。可以根据 这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持 计划来采取措施，使人力资源的供给与需 求保持平衡。2.4.1企业内部人力资源供给预测马尔可夫模型的关键是确定转移率。 假定已有t=－T到t=0时刻的所有数据，则 可根据以下公式计算转移率： pij=∑mij(t)/∑ni(t) t=－T、－（T－1）、…、0 式中：pij一从i类工作向j类工作转移 人员的概率； mij 一从i 类工作向j类工作转移人员 的数量； ni―第i类人员的初始数量。2.4.2企业外部人力资源供给预测通常，企业内部的人力资源供给是无 法满足企业对人力资源的需求的，企业需 要不断地从外部招聘候选人。因而对企业 外部的人力资源供给进行预测就成为一项 十分重要的工作。 1）对外部招聘的评价 虽然从外部招聘人力资源只是从内部 选拔人力资源来满足企业对人力资源需求 的一个补充方法。2.4.2企业外部人力资源供给预测2）影响企业外部人力资源供给的因素 影响企业外部人力资源供给的因素是 多种多样的，在进行人力资源外部供给预 测时应考虑以下几个方面： 1）宏观经济形势 2）人口状况 3）劳动力市场的状况 4）政府的政策法规2.5人力资源规划的制定2.5.1 人力资源规划的内容人力资源规划主要包括两部分内容： 1）人力资源总体规划 2）人力资源业务计划 它包括：人员配备计划、人员补充计 划、人员使用计划、人员培训计划、绩效 考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、 退休解聘计划等。人员培训 人员素质及绩效的改 培训时间的保证、 教育培训总投入 计划 善、培训类型与数量、 培训效果的保证 支出、脱产培训 损失 提供新人员、转变员 工劳动态度绩效考评 增加员工参与、增进 计划 绩效、增强组织凝聚 力、改善企业文化 薪酬激励 人才流失减少、士气 计划 提高、绩效改进劳动关系 减少投诉和不满、降 计划 低非期望离职率、改 进干群关系 退休解聘 劳动成本降低、劳动 计划 生产率提高绩效考评标准和 方法、沟通机制 薪酬政策、激励 政策、激励重点参加管理、加强 沟通 退休政策、解聘 程序绩效考评引起的 支出变化 增加的薪酬额预 算法律诉讼费和可 能的赔偿费 人员安置费和重 置费2.5.2人力资源规划的政策和措施人力资源规划的政策和措施是人力资 源规划的重要组成部分，它的作用是对人 力资源供求进行综合平衡。人力资源供求 预测结束后，往往会出现三种供求不平衡 的结果：一、人力资源供大于求；二、人 力资源供小于求；三、人力资源总量平衡， 结构不平衡。 1）人力资源供大于求 2）人力资源供小于求 3）人力资源总量平衡，结构不平衡2.5.3人力资源规划的制定在收集相关信息，预测人力资源供求 的基础上，就可以制定人力资源规划了。 虽然各个企业的人力资源规划不尽相同， 但是典型的人力资源规划应该包括以下基 本内容，如表2―6所示。表2―61、规划的时间段 2、规划的目标人力资源规划范本人力资源规则3、目前情景分析4、未来情景分析 5、具体内容 日期 预算 （1） （2） （3） （4） … 6、规划的制定者 7、规划的制定时间 执行时间 负责人 检查人 检查2.5.3人力资源规划的制定1）规划的时间段 确定规划期的长短，并具体写明开始 时间和结束时间。根据规划期的长短不同， 人力资源规划可以分为战略性的长期规划 （五年或五年以上）和作业性的短期计划 （一年或一年以内）。人力资源部门在制 定人力资源规划时，究竟是选择长期规划， 还是选择短期计划，要取决于企业面临的 不确定性大小。不确定性大小的影响因素 与计划期长短的关系如表2―7所示。2.5.3人力资源规划的制定表2―7 不确定性与规划期长度的关系短期计划：不确定/不稳定 长期规划：确定/稳定很多新竞争者 强大的竞争地位 社会经济条件迅速变化 社会、政治和技术渐 进变化 不稳定的产品/服务需求 稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 强大的管理信息系统 企业规模比较小 管理水平先进 管理水平落后（危机管理）2.5.3人力资源规划的制定2）规划的目标 3）目前情景分析 4）未来情景分析 5）具体内容2.5.3人力资源规划的制定这是人力资源规划的关键部分，涉及到人力 资源的总体规划和各项具体的业务规划。每一方 面都要包括以下几项内容： （1）具体内容。要表达得十分具体， 比如 进行招聘时，不要仅写：招聘人员，而要详细写 明：××公司招聘××位××人才。 （2）执行时间。写明从执行开始和执行结束 的具体日期，例如：日至 日。 （3）负责人。即负责执行该具体项目的人员， 例如：人力资源部经理赵丹女士。2.5.3人力资源规划的制定（4）检查人。即负责检查该项目执行 情况的人员，例如：人力资源管理副总裁 林峰先生。 （5）检查日期。写明具体的检查日期 与时间，例如：日上午8点。 （6）预算。写明每项内容的具体预算， 例如：人民币贰万元整。2.5.3人力资源规划的制定5）规划制定者 人力资源规划的制定者即可以是人力 资源部，也可以是其他人员。例如：高层 管理人员、其他职能部门管理人员以及人 力资源专家等。同时即可以是一个人，也 可以是一个群体。 6）规划制定的时间 是指规划正式确定的日期，例如：董 事会通过的日期、总经理批准的日期，总 经理工作会议通过的日期等。复习思考题 1．什么是人力资源规划？制定人力资源规划 的必要性和意义是什么？ 2．影响人力资源规划的因素有哪些？ 3．制定人力资源规划的程序是什么？ 4．预测人力资源供给和需求的方法有哪些？ 5．平衡人力资源供求的政策和措施是什么？第3章工作分析3.1工作分析的意义 3.2工作分析的信息与过程 3.3工作分析的方法 3.4工作说明书和工作规范3.1 工作分析的意义3.1.1 工作分析的基本术语任务：指为达到某一目的所进行的活 动。如工人加工工件，打字员打印一份文 件都是一项任务。 职责：指个体在工作岗位上需要完成 的一项或多项任务。 职位：指根据组织目标为个人规定的 一组任务及相应的职责。 工作：也称职务，指一组主要责任相 似或相同的职位。3.1.2 工作分析的定义工作分析是对组织中某个特定职务的 设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、 工作条件和环境、任职资格等相关信息进行 收集与分析，并对该职务的工作做出明确的 规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、 人员的过程。工作分析的结果是形成工作说 明书和工作规范。3.1.3 工作分析的目的工作分析的目的是为了了解工作的性 质、内容和方法，以及确定从事该项工作 需要具备的条件和任职资格。工作分析可 以为解决以下问题提供答案： 1）员工需要完成什么样的工作； 2）此项工作将在什么时候完成； 3）此项工作将在什么地方完成； 4）如何完成此项工作； 5）为什么要完成此项工作； 完成此项工作需要具备哪些条件。3.2 工作分析的信息与过程3.2.1 工作分析信息的种类为了成功地完成工作分析，需要相当多的信 息，通常包括以下几类信息，如表3―1所示。表3―1 工作分析中需要收集的信息1. 工作活动 ①工作活动和过程，如清洁活动 ②活动记录，如列出活动清单 ③所采用的程序 ④个人责任1. 工作中人的行为 ①人的行动，如感知、沟通 ②针对方法分析的基本动作 ③对身体的工作要求，如体力耗费 2.所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具 3.与工作相关的有形和无形的内容 ①所涉及或应用的知识，如会计知识 ②加工的原材料 ③制造的产品和提供的服务5.工作业绩 ①错误分析 ②工作标准 ③ 工作计量，如完成任务的时间 6.工作环境 ①工作日程表 ②工作物理环境 ③组织和社会的环境 ④物质和非物质奖励 7.工作对个人的要求 ① 个人特性，如个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等 ②所需要的学历和培训程度 ③工作经验3.2.2 工作分析的作用如图3―1所示，通过工作分析所获得的信息， 实际上成为具有内在联系的几种人事管理 活动的基础。 工作分析工作说明书与工作规范招募与甄选 培训与开发 绩效评价 工作评价及报酬图3―1 工作分析所获信息的应用3.2.3 工作分析的过程工作分析是对工作一个全面评价过程， 这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、 调查阶段、分析阶段和完成阶段。3.3 工作分析的方法3.3.1观察法观察法指分析人员从旁观察员工的工 作活动，并用文字或图表形式记录下工作 过程、行为、内容、特点、工具、环境等， 然后进行分析与归纳总结。这种方法主要 用来收集强调人工技能的那些工作信息， 像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。 （1）观察法的优缺点3.3.1观察法（2）观察法的使用原则 ① 被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显 的变化； ② 适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用 于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生 的重要工作； ③ 不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几 名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样 本； ④ 观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作； ⑤ 观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时 准确，如表3―2所示。表3―2 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始正式工作？ 2.上午工作多少小时？ 3.上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 。 5. 第二次休息时间从 到 。 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多长时间完成一件产品？8.与同事交谈几次？ 9.每次交谈约多长时间？ 10.室内温度 度。 11.上午抽了几支香烟？ 12.上午喝了几次水？ 13.什么时候开始午休？ 14.出了多少次品？ 15.搬了多少次原材料？ 16.工地噪音 分贝。 观察法通常与访谈法结合使用。3.3.2访谈法对许多工作，分析人员不可能实际去 做（如飞行员的工作）或者不可能去观察 （如设计师的工作），在这种情况下，需 要请员工讲述他们自己的工作目标、工作 内容、工作的性质与范围及所负的责任等。 和观察法一样，访谈时也应使用标准格式 来搜集资料，这样才能使所有的问题和回 答限制在与工作有关的范围内。更重要的 是，使用标准格式便于比较调查过程中不 同的人的反映情况。3.3.2访谈法在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种 访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访 谈法。 （1）访谈法的优缺点 （2）访谈准则 访谈法是工作分析中大量运用的一种方法， 访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经 历有关的问题），也可以提一些开放性的问题 （如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问 方式如： 你所做的是一种什么工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？3.3.2访谈法你的工作环境与别人有什么不同？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、 技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭 或工作许可证？ 你真正参与的活动有哪些？ 你的责任是什么？ 你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和 脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能受到身体伤害吗？你在工 作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？3.3.3问卷调查法这是工作分析中最常用的一种方法，也是获 取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过 填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不 确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政 经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。 （1）问卷法的形式及特点 问卷通常包括结构化问卷、开放式问卷两种。 （2）问卷法的优缺点 工作分析中使用的典型问卷如表3―3所示：工作分析问卷 工作问卷 卡恩制造公司 姓 名 工作名称 部 门 工 号 主管姓名 主管职位 1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你 的主要工作任务。如果你还负责写报告或 做记录，请同时完成第8部分的内容表3―32. 特定资格要求：请列举为完成由你 的职位所承担的那些任务，需要具有哪些 证书、文凭或许可证3. 设备：请列举为了完成本职位的工作，你 通常使用的所有设备、机器、工具（比如 打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻 机等） 机器名称 平均每周使用小时，次数4. 常规工作任务：请用概括的语言描述你的 常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及每 个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低 排列。并尽可能多地列出工作任务，如果此处空 白不够，请另外附纸5. 工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和 其他人员、其他公司或机构有所联系吗？ 如果是， 请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁 程度6. 监督：你的职位负有监督职责吗？ （ ）有（ ）没有。如果有，请另外填写 一张附加的监督职位工作问卷，并把它附 在本表格上。如果你的职位对其他人的工 作还负有责任但不是监督职责的话，请加 以解释7. 决策：请解释你在完成常规工作的过程中 所要做出的决策有哪些（a）如果你所做出的判断或决定的质量不 高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来 的后果是什么？8. 文件记录责任：请列出需要由你准备 的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明 每份报告都是递交给谁的 （a）报 告 递交给（b）保存的资料9. 监督的频率：为进行决策或决定采 取某种正确的行动程序，你必须以一种怎 样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常（ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不 10. 工作条件：请描述你是在一种什么 样的条件下进行工作的，包括内部条件、 外部条件、空调办公区域等。请一定将所 有令人不满意或非常规的工作条件记述下 来11. 资历要求：请指出为令人满意地完 成本职位的工作，工作承担者需要达到的 最低要求是什么？ （a）教育： 最低学历 受教育年限 专业或专长 （b）工作经验： 工作经验的类型 工作经验的年限（c）特殊培训： 类 型 年 限 （d）特殊技能： 打字： 字/分钟 速记： 字/分钟 其他： 12. 其他信息：请提供前面各项中所未能包 括，但你认为对你的职位来说是十分重要的信息员工签名:日期：3.3.4工作日志法工作日志法又称工作写实法，是由员工本 人自行进行的一种工作分析方法。表3―4，3―5 列举了工作日志实例： 表3―4姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 月工作日志的实例工作日志日至月日表3―5序号 工作活动名称 1 2 3 复印 起草公文 贸易洽谈工作 日志填写实例（正文）工作活动内容 协议文件 贸易代理委托书 玩具出口 工作活动结果 4页 8页 1次 时间消耗 6分钟 1小时15分钟 40分钟 备注 存档 报上级 审批 承办5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:3045布置工作会议对日出口业务讨论东欧贸易1次1次20分钟1小时30分钟指示参与16 17 18请示 计算机录用 接待货代数额 经营数据 参观1次 2屏 3人20分钟 1小时 35分钟报批 承办 承办3.4 工作说明书和工作规范工作分析只是人力资源管理活动的起 点，为了便于应用在工作分析中得到的数 据，需要把这些数据综合整理并制成表格， 形成书面文件，即工作说明书（也称职位 说明书）。3.4.1 工作说明书的编写工作说明书的编写并没有一个标准化 的模式，根据应用需要的不同，工作说明 书的侧重点也有所不同，但大多数工作说 明书都可以包括以下几项内容： 1）工作标识。 2）工作概述。 3）工作联系。 4）工作职责。 5）工作的绩效标准。6）工作条件。 7） 工作规范。 表3―6是一个工作说明书（包括工作 说明和工作规范）的例子。表3―6工作职称：注册护士美国Midway医院护士工作说明（部分）工作概述： 负责病人从入院到转院或出院的全部护理。包括病情评估、治疗 计划和实施、治疗效果的评价；对值班期间的护理和可以预见的患者和 家庭将来的需要负责；在保证专业护理标准的前提下指导助手。 工作职责与绩效标准： 1. 评估患者的体力、感情和心理与社会方面。 标准：在患者入院1小时之内或至少每次值班出具一份书面诊断。 按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。 2. 撰写患者从入院到出院的护理书面计划。 标准：在患者入院24小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值 班中根据心得诊断检查和修改护理计划。 3. 实施护理计划。 标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册》 在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者 护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。工作联系： 报告工作对象：护士长 监督对象：注册见习护士、助理护士、勤杂工 工作合作对象：协助护理部 外部关系：医生、患者和患者家属 任职资格： 教育：授权护士学校毕业生 工作经历：关键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理 经验者优先），医疗/外科护理经验（应届毕业生可以考虑非重要职 位） 证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可 身体要求： 1. 能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物。 2. 能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间。 3. 视力和听力敏锐。3.4.2 工作规范的编写工作规范要说明一项工作对承担这项 工作的员工在教育、经验和其他特征方面 的最低要求，而不应该是最理想的工作者 的形象。表3―7给出了一个工作规范的例 子。表3―7某银行贷款助理的工作规范工作名称：公司贷款助理 年龄：25岁~35岁 性别：不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作三年以上 体能要求： 视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字 口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手 书写；无严重的疾病和传染病。知识与技能： 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有 一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分 析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公 司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识， 具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法 律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力， 能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治 事件有分析能力。 其他特征： 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班， 能每月/周出省出差；愿意在下班后参加各种活动； 平时衣着整洁。3.4.3 工作说明书编写注意事项要编写出一份好的工作说明书，要注 意一些技巧： 1）清楚。 2）指明范围。 3）文件格式统一。 4）工作说明书的详略和格式不尽相同。 5）说明书可充分显示工作的真正差异。复习思考题 1.在人力资源管理中，工作分析有那些用途？ 2.工作分析的主要方法有哪些？ 各自的含义 及利弊是什么？ 3.工作说明书的主要内容有哪些？ 在实际应 用中，它可能会存在什么问题？ 4.假如你是某公司销售部门一名普通的经理， 设想正式的工作说明书是如何帮助你管理 工作的？第4章 员工招聘4.1员工招聘概念 4.2员工招聘的程序 4.3员工征召的途径4.1员工招聘概念4．1.1员工招聘的概念员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、 吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录 用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。 员工招聘工作主要在以下几种情况下提出： 第一，新组建一个企业。 第二，原有企业由于业务发展，而人手不够。 第三，员工队伍结构不合理，在裁减多余人 员的同时，需要及时补充短缺专业人才。 第四,企业内部由于原有员工的调任、离职、 退休或死伤出现职位空缺。4.1.2员工招聘的目标1）获得企业需要的人员。 2）减少不必要的人员流失。 3）树立企业形象。4.1.3 员工招聘的原则1）公开招聘的原则。 2）平等竞争的原则。 3）效率优先的原则。 4）双向选择的原则4.1.4 招聘工作的新变化在当今的人力资源实践中，招聘工作已经发生了一 些新的变化，具体表现在： 1）人力资源管理已经从战术管理的层次上升到战 略管理的层次，招聘工作也向着战略化的方向发展。 2）招聘在企业人力资源的形成过程中的作用让位 于筛选和录用工作。 3） 计算机等新的根据和技术在招聘中得到普遍运 用。 4）招聘越来越被看成一个与其他人力资源管理活 动密切相关的阶段。 5） 招聘工作更多地被下放到各个职能和专业部 门。 6)招聘工作内容在扩大。4.2 员工招聘的程序招聘程序是指从出现职位空缺到候选 人正式进入公司工作的整个过程。这个过程 通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征 召、筛选、试用、招聘评估等一系列环节。4.2.1 确定职位空缺1）根据企业的人力资源规划，在掌握有关各类 人员的需求信息，明确哪些职位空缺的情况后，人 力资源管理部门要考虑招聘是否是最好的方法。 如果企业根据实际情况认为招聘是一个最佳方式 的话，就要编制招聘计划了。招聘计划包括：招聘人 数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。 在招聘过程中，企业必须吸引到比空缺职位更多的求 职者。但究竟吸引到的应聘者应该比录用的人数多多 少才合适，需要计算投入-产出的比例。投入是指全 部应聘者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业 报到的人数。估算投入-产出比例一个有用的工具是 招聘产出金字塔，如图4―1所示4.2.1 确定职位空缺50 录用者 100 被提供职位的应聘者(2:1) 150 被面试的应聘者(3:2) 200 被邀请的应聘者(4:3) 1200 被吸引的应聘者(6:1)图4―1 招聘产出金字塔4.2.2 制定招聘策略1）招聘地点的选择 2）招聘时间的选择 这是指为保证新聘人员准时上岗，在什么时 间开始招聘工作最合适。一般来说，招聘日期的 具体计算公式为： 招聘日期=用人日期-准备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期 式中培训周期是指新招员工进行上岗培训的 时间；招聘周期指从开始报名、确定候选人名单、 面试直到最后录用的全部时间4.2.2 制定招聘策略1）招聘渠道和方法的选择 2）招聘中的组织宣传 在这里介绍一种招聘的新技术――真实工作预览。 所谓真实工作预览（realistic job previews简 称RJPs）是指招聘单位给应聘者预览未来的真实工作 信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可 以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员 工的介绍等多种方式来提供。这些信息对应聘者产生 的效果取决于接受RJPs的应聘者的知觉和内化信息的 状况。为了更好的发挥RJPs的作用，我们必须了解真 实工作预览及其背后的心理过程，从而找到哪些因素 会影响真实工作预览的效果。4.2.3 人员的筛选和评价筛选候选人是招聘过程的一个重要组 成部分，其目的是将不合乎职位要求的求 职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求 的人员。4.2.4 录用与试用对经过筛选合格的求职者，应作出录用决策。4.2.5 招聘评估1）招聘成本评估 招聘成本评估是指对招聘中的费用进 行调查、核实，并对照预算进行评价的过 程。 招聘预算费用包括招聘广告费或中介 机构费用、招聘测试费、体格检查费和其 他费用，一般来说按4∶3∶2∶1比例分配 预算较为合理。在招聘工作结束之后，要 对实际的招聘费用进行度量、审核和计算， 并与预算经费进行对比，就可以知道是否 符合预算以及主要差异出现在哪些环节上。4.2.5 招聘评估2）招聘工作评估 （1）征召工作评估：人员征召工作的成 果就是寻找或吸引到一定数量和质量的求 职者。因此，对人员征召工作的评估主要 有两方面的内容，量的评估和质的评估。4.2.5 招聘评估（2）筛选工作评估：人员筛选工作的评估 也有两个方面的内容，一是效率评估，二是正确 率评估。效率评估主要看人员筛选工作的进度和 每个阶段的产出率。人员筛选工作的进度越快， 时间越短，新员工走上工作岗位就越及时，发挥 作用也就越快。而正确率的评估主要是看测验方 法的效度和信度，这是加强和改进人员筛选工作 的重要依据。如果某种测验方法的信度和效度不 高，在筛选过程中就容易将优秀人才淘汰，而将 不合格的人招进来。因此，企业不仅在筛选前要 进行测验方法的效度和信度检验，选择效度和信 度较高的测验方法，在筛选结束后还要对之进行 评估，以便在以后的工作中改进或淘汰。4.2.5 招聘评估最后在做完了这所有工作后，就要撰 写招聘总结了。招聘总结由招聘主要负责 人撰写，并要真实地反映招聘的全过程， 明确指出招聘成功之处和失败之处。管理层 审批 同意招聘用人部门 确定职位空缺 否人力资源部 预算核查确定招聘策略和发出招聘信息 停止招聘 第二轮筛选简历 人员评价 部门经理以上职位 判断 作出录用决策 部门经理以下职位 作出录用决策 确定薪金 办理录用手续 试用期考察 第一轮筛选简历图4―2 一个典型的招聘流程签定劳动协议4．3员工征召的途径征召候选人的途径有两种：内部征召 和外部征召。从表4-1可以看到，外部征召 和内部征召各有长短，具体的使用要根据 企业的战略计划、招聘岗位、上岗速度以 及经营环境等综合考虑。例如，通用电气 数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、 HP等公司则多从外部征召CEO，因而哪个 征召途径更好并没有标准答案。表4―1内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘 外部招聘①了解全面，准确性高； ①人员来源广，选择余地大， 有利于招到一流人才； ②可鼓舞士气，激励 ②新员工能带来新技术、新 优 员工进取； 点 ③应聘者可更快适应工 思想、新方法； 作； ③当内部有多人竞争而难作 ④使组织培训投资得到 出决策时，向外部招聘可在一 定程度上平息或缓和内部竞争 回报； 者之间的矛盾； ⑤选择费用低。 ④人才现成，节省培训投资费①来源局限于企业内， ①不了解企业情况，进 水平有限； 入角色慢，较难融入企 ②容易造成“近亲繁 业文化； 缺 点 殖”，出现思维和行 ②对应聘者了解少，可 为定势； 能招错人； ③可能会因操作不公 ③内部员工得不到机会， 或员工心理原因造成 积极性可能受到影响。 内部矛盾。4.3.1 内部征召的渠道和方法内部征召的方法主要有职业生涯开发 系统和公告征召两种。 1）职业生涯开发系统 职业生涯开发系统就是针对特定的工 作岗位，在企业内挑选出最合适的候选人， 将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。 2）公告征召 公告征召是一种向员工通告现在企业 内部职位空缺以进行内部招聘的方法。4.3.2 外部征召的渠道和方法1）广告 （1）报纸 （2）杂志 （3）广播电视 （4）其他印刷品 （5）招聘广告的原则 招聘广告设计的原则可以概括为所谓 的注意―兴趣―愿望―行动四原则，即 AIDA （ Attention-Interest-DesireAction）原则4.3.2 外部征召的渠道和方法（6）招聘广告的内容 一般来说，招聘广告的内容包括：本 企业的基本情况；招聘是否经过有关部门 的批准；空缺职位的情况；申请者必须具 备的条件；报名的时间、地点和联系方式； 需要的证件及材料等。4.3.2 外部征召的渠道和方法2）人才招聘会 人才招聘会可以分为两大类：一类是 专场招聘会，另一类是非专场招聘会，如 果决定了以招聘会方式征召员工，那么就 要作好下述准备工作： （1）选择对自己有价值的招聘会 （2）准备一个有吸引力的展位 （3）准备好相关的设备 （4）招聘人员应做的准备 （5）与有关的协作方沟通联系4.3.2 外部征召的渠道和方法3）员工推荐 员工推荐是指员工从他们的朋友或相 关的人中引荐求职者。这种方法特别是在 缺乏某中技术人员的企业中十分有效。 4）就业服务机构 社会上有各种就业服务机构，其中有 人事部门开办的人才交流中心、劳动部门 开办的职业介绍机构，还有一些私营的职 业介绍机构4.3.2 外部征召的渠道和方法5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获 取这些人才成本往往比较高，因此越来越多的企 业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的 毕业生走向社会，在他们当中有不少人会成为企 业中最富有提升潜力的员工，无论在技术岗位上 还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管 理人员或重要的专门人员的私人就业机构。4.3.2 外部征召的渠道和方法7）互联网 互联网的出现给社会生活的方方面面 都带来了革命性的变化，因此员工招聘的 工作方式也身手互联网的影响。现在，越 来越多的公司使用网上资源，在网上自我 介绍或求职的人也正以成倍的速度增加。复习思考题： 1．企业招聘人员的一般程序是什么？ 2．什么是真实工作预览？影响真实工作预览 的效果有哪些因素？ 3．内部征召和外部征召各有何利弊？企业应如何 运用内部征召和外部征召这两种途径？ 4．内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何 优缺点？ 5．在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工 征召的渠道和方法？ 6．结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义？第5章筛选与录用5.1筛选的概述 5.2筛选的简历 5.3心理测试 5.4面试 5.5评价中心 5.6人员的录用5.1筛选的概述5.1.1筛选的概念及作用招聘中的人员筛选是指综合利用心理 学、管理学和人才学等学科的理论、方法 和技术，对候选人的任职资格和对工作的 胜任程度进行系统的、客观的测量、评价 和判断，从而做出录用决策。那么，为什 么筛选工作这么重要呢？ 1）降低人员招聘的风险 2）有利于节省人工成本 3)为人员的预测与发展奠定基础5.1.2筛选的原则1）合法的原则 2）公平竞争的原则 3）用人所长的原则 4）宁缺毋滥的原则5.1.3筛选工具的基本要求信度和效度是人员筛选工作中对测评方法的 基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测验， 其结果才适于作为录用决策的依据，否则即将误 导面试者，影响其作出正确的决策。 1）信度 信度是人员测评工具稳定性和可靠性的指标。 2）效度 效度即测评的有效性，反映运用某种技术得 出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。 信度和效度是表示测评质量的重要指标，两者既 相互区别，又存在着联系。5.2筛选简历5.2.1筛选简历信息1）工作经历 2）教育背景 3）职业方面的进展 4）应聘者身上的无形资产 5）沟通的能力 6)应聘者态度的特征5.3心理测验5.3.1心理测验的概念及实施步骤1）心理测验的概念 心理测验是指在控制的情境下，向应 聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的 反应作为行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 2）心理测验的实施步骤5.3.1心理测验的概念及实施步骤心理测验的实施过程大体包括以下几 点： （1）确定测验的目的和对象，再根据 各种心理测验方法的适用范围和功能，选 取合适的方法作为筛选手段。 （2）搜集有关的资料。 （3）培训工作人员。 （4）结果分析5.3.2认知测验1）智力测验 智力测验是对智力水平的科学测验。在 智力测验中，智力水平的高低以智商IQ来 表示，智商有两种表达方式，一种叫比率 智商，一种叫离差智商。比率智商针对儿 童比较常用，它的计算方法是用智力年龄 （MA）和实际年龄（CA）之比乘以100， 即 智商（IQ）=（MA/CA）× 1005.3.2认知测验2）性向测验 性向指的是学习能力，是在给予适当 的机会时获得某种知识或技能的能力。 3）成就测验 成就测验是用来鉴定一个人在一般的 或是某一特殊的方面，经过学习或训练后 实际能力的高低。5.3.3个性测验1）个性的含义 个性，也可称为人格，是在人们先天 和后天的交互作用下形成的个体独特的和 稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为 方式，它是一个人区分于其他人的稳定的 心理特征。5.3.3个性测验2）空缺职位所需的应聘者的个性特点 要对人的个性进行详细的分类是要花 去很多时间的。而如果应聘者的个性特征 与公司或部门的特点和要求格格不入的话， 最终工作又可能要失败。通过与应聘者进 行一般的短时间交谈，对于这些复杂多面 的人性无法了解详细，因此更多时候我们 可以先粗略评估一下应聘者的个性和素质， 在必要时再做详细的了解。5.3.3个性测验3）个性测验的主要方法 （1）自陈式量表法 自陈式量表法是问卷式量表的一种形式。问 卷式量表一般可以分为两类：一类是自我报告量 表，也叫自陈式量表，是由被测评者自己作答的； 一类是问卷式的评定量表，是由熟悉被测评者得 人作答或对被测评者进行观察的人作答的。 自陈式量表中比较有名的是明尼苏达多项人 格 测 验 （ MMPI ） 、 卡 特 尔 16 种 人 格 因 素 测 验 （16PF）、爱德华个体偏好量表（EPPS）、艾森 克人格问卷（EPQ）、加州心理调查表（CPI）等。5.3.3个性测验（2）投射测验 所谓投射就是让人们在不自觉的情况 下，把自己的态度、动机、内心冲突、价 值观、需要、愿望等在下意识水平下的个 性特征在他人或环境中其他事物上反映出 来的过程。投射测验根据被测评者的反应 方式可以分为四类： ①联想法：要求被测评者根据刺激说 出自己联想的内容。例如，荣格的文字联 想测验和罗夏克的墨迹测验等。5.3.3个性测验②构造法：要求被测评者根据他所看 到的，编造出一个包括过去、现在和未来 发展的故事，可以从故事中探测其个性。 例如，主题统觉测验。 ③完成法：要求被测评者对一些不完 整的句子、故事进行自由补充，使之变得 完整，丛冢探测其个性。例如，句子完成 测验。 ④表达法：要求被测评者用某种方法 （如绘画）自由地表露其个性特点。例如， 画人测验、画树测验等。5.3.3个性测验（3）情境测验是将被测评者置于特定 的情境中，由测评者观察其在此情景下的 行为反应，从而判断其个性特点。5.4面试面试是使用得最为普遍的一种选拔测 评方法，几乎所有的人员筛选过程都会使 用面试，而且还常常在一个招聘筛选程序 中不止一次的使用。5.4.1面试的种类1）根据面试的结构化程度，可分 为结构化面试和非结构化面试。 2）根据对面试的控制方式，可分 为： （1）一对一面试与多对一面试。 （2）连续性面试与一次性面试。 （3）计算机面试与人工面试5.4.2面试准备1）明确面试的目的 2）回顾职位说明书 3）阅读应聘者简历 4)制定面试评分表 5)确定时间和场地表5―3××公司行政经理职位的面试评分表职位：行政经理 必要条件 额外条件处理矛 盾和冲 突的能 力 15 进 语言 学 举止 备 取 表达 历 仪表 注 心 能力 10 10 10 5应聘者 姓名相关 工作 经验 20领导 才能人际 关系 能力 15总分 李明 张鹏 孙立 周特 赵钱155.4.3面试技巧在面试中经常使用四种提问方式：直 接式、开放式、澄清性和自我评价式。5.4.4面试的过程大多数面试的过程都包括四个阶段： 关系建立的阶段、导入阶段，结束阶段。5.5评价中心5.5.1评价中心的概念和特点1）评价中心的概念 评价中心是一种综合性的人员测评方法， 而不是一个地理概念。它通过评估参加者 在相对隔离的环境中作出的一系列活动， 以团队作业的方式，客观地测评其专业技 术和管理能力，为企业发展选择和储备所 需的人才。 2)评价中心的特点5.5.2评价中心的内容一项粗略的统计显示了情境性测验的 每一个类型在评价中心中使用的比例，如 表5-1所示：表5―5各种测评方法在评价中心中的使用 在评价中心中使用的比例 评价方法和类型角色游戏 25% 81%比较复杂的 文件筐小组任务 未调查 44% 小组 分配角色的 讨论 未分配角色的 59% 46% 演讲 案例分析 比较简单的 搜寻事实 模拟面谈 73% 38% 47%1）无领导小组讨论 表5―3 无领导小组讨论评分表评价要素 沟通能力 组织协调能力 计划性 人际合作 自信心 分析能力 被测评者 A B C D E F5.5.2评价中心的内容2）文件筐测验（公文处理练习） 文件筐测验，也称公文处理练习或公 文处理测验，它已被多年实践充实完善并 被证明是很有效的管理人员测评方法。在 该测验中，被测评者将扮演某一管理者的 角色，他将面对一堆文告需要处理。5.5.2评价中心的内容3）管理游戏 管理游戏是一种比较复杂的测评方法。 被测评者每4至7人组成一个小组，就算是 一个“微型企业”。组员自愿组合或指派 均可，但每人在被“企业”中分工承担的 责任或职务，则由每人自报或推举，小组 协商确定。5.5.2评价中心的内容4）模拟面谈 模拟面谈是评价中心中角色扮演的一种 形式，它是让被测评者与经过培训的面试 助手交谈，由评价者对面谈的过程进行观 察和评价的测评方法。 5）即席发言 即席发言就是指给被测评者一个题目， 让被测评者稍做准备后按题目要求进行发 言，以便了解其有关的心理素质和潜在能 力的一种测评方法。5.6人员的录用5.6.1对未录用应聘者的处理对未被录用的应聘者进行答复是体现公 司形象的重要方面。5.6.2背景调查背景调查的主要内容有： 1）学历学位 2）过去的工作经历 3)过去的不良记录5.6.3员工入职程当一名职位候选人经过层层选拔被录用 后，在正式进入该单位工作前，还要经过以 下一些入职程序，参见图5―1。双方签订聘用合同书，签字后生效录用员工前往指定医院体检 体检 不合格 体检合格 录用员工去原单位开具离职证明 成功办理 未能 离职不能入职将人事档案转移到公司指定的档案管理机构不能入职人力资源部把将要正式入职的新 员工信息录入员工信息系统，财 务部、行政部和管理信息部将分 别为新员工的入职做好准备 员工按照预先约定好的时间到公司正式入职新员工到人力资 源部报到，填写 新员工档案登记 表，签订劳动合 同，办理各项福 利转移手续，接 受入职培训。新员工到行 政部领取各 种办公设备 、门卡等。新员工到信息 管理部领取电 脑设备，并获 得电子邮件帐 号。新员 财务 理个 号有 续。工 部 人 关到 办 帐 手新员工到 任职部门 报到，熟 悉工作。复习思考题 1．人员筛选的基本原则是什么？ 2．什么是测验的信度和效度？ 3．简历筛选应包括哪些内容？ 4．心理测验应该怎该进行？ 5．智力测验、能力性向测验、成就测验、个 性测验各自有什么作用？ 6．面试前应该做哪些准备？面试时可以用到 哪些技巧？ 7. 请你设计一份招聘市场营销部经理的情境 模拟试卷提纲。第6章员工培训与开发6.1员工培训与开发的概述 6.2员工培训的形式、内容与原则 6.3员工培训的内容与方法 6.4员工培训的系统模式6.1员工培训与开发的概述6.1.1 员工培训与开发的含义在一般意义上，所谓培训与开发是指 组织根据发展和业务需要，通过学习、训 练等手段进行的旨在改变员工的价值观、 工作态度和工作行为，提高员工的工作能 力、知识水平、业务技能并最终改善和提 高组织绩效的等有计划、有组织的培养和 训练活动或过程。6.1.1 员工培训与开发的含义培训（Training）与开发(Development)有时 也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和 开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上 略有区别、各有所侧重。具体地说，对于培训与 开发的含义可以掌握以下几点： 1）培训与开发是一种人力资本投资 2）培训与开发是为组织实现目标服务的 3）培训与开发是一种管理手段 4）培训与开发是员工职业发展的助推器6．1．2 员工培训与开发的意义1）培训与开发是提高员工素质和职业 能力的重要手段 2）培训与开发是组织获取竞争优势以 有效应对市场激烈竞争的重要途径 3）培训与开发是提高组织工作质量的 重要措施 4）培训与开发是实现员工个人发展和 自身价值的必要措施6．1．3 员工培训与开发的特点1）培训与开发的广泛性 2）培训内容的层次性、针对性和实用性 3）培训与开发的长期性和速成性 4）培训组织形式和方法的灵活性、多样化 5）培训与开发的协调性6．2 员工培训的形式、内容与原则 6．2．1 员工培训的形式1）岗前培训、岗位培训、转岗培训 2）长期培训、短期培训 3）全脱产培训、半脱产培训、业余培训 4）初级培训、中级培训、高级培训6．2．2 员工培训的内容如图6-1所示。组 织工作环 境图6-1 员工培训内容结构6．2．2 员工培训的内容1）知识培训 2）技能培训 3）态度培训 美国企业在20世纪80-90年代培训的内 容着重在基本的计算机技能、沟通技巧、 行政能力、个人成长等15个方面，参见表 6-1表6-1培训类别 管理技能/管理发展 基本的计算机技能 沟通技能 监督技巧 技术和知识 新方法/新程序 客户关系/服务 行政能力 个人成长 文秘技能 雇员/劳动关系 保健知识/福利 客户教育 销售技巧 补习教育美国企业员工培训内容1987年/员工数量在50人以上提 供的组织所占的比重（%） 78.5 51.2 66.3 69.3 65.0 56.5 55.3 57.8 49.1 56.7 39.9 37.6 29.7 40.2 18.8 1992年/员工数量在100人以上 提供的组织所占的比重（%） 86 86 84 83 82 75 73 73 69 65 59 57 57 55 406．2．3 员工培训的原则1）理论联系实际、学用一致原则 2）讲求实效原则 3）因材施教原则 4）全员培训与重点提高原则 5）激励原则6．3 员工培训的类型与方法6．3．1 员工培训的类型1 ） 在 职 培 训 (On-the-Job Training,OJT) 2）非在职（脱产）培训(Off-the-Job Training)6．3．2 员工培训的方法1）讲座法 3）程序教学法 5）商业游戏 7）文件处理 9）行为模仿 11）学徒培训 2）视听教学法 4）电脑辅助学习法 6）案例分析与研究法 8）角色扮演 10）工作轮换 12）讨论会或研讨会表6-2培训方法案例研究 讨论会 讲课（带讨论） 商业游戏 电影 程序化教学 角色扮演 敏感性训练 电视教学培训方法的有效性比较获得 改变 解决难 人际沟 参与 知识 知识 态度 题技巧 通技能 许可 保持2 3 9 6 4 1 7 8 5 4 3 8 5 6 7 2 1 9 1 4 9 2 7 6 3 5 8 4 3 8 5 6 7 2 1 9 2 1 8 3 5 7 4 6 9 2 5 8 6 7 1 4 3 96．4 员工培训的系统模型见图6-2：培训的需求确定 需求分析 组织分析 工作分析 个人分析反 馈培训目标的设定 培训方案的拟定培训方案的实施培训效果的评价图6-2 员工培训系统模型6．4．1 培训需求的确定所谓需求培训需要分析，就是在规划 与实施每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员或工作人员对组织的任务及其成 员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训以及培训内容的一种 活动或过程，它既是确定培训目标、制定 和实施培训方案的前提，也是进行培训成 果评价的基础。6．4．1 培训需求的确定培训需求分析主要分三个层次或包括 三方面内容： 1）组织分析 2）工作分析 3）个人分析 个人分析的培训需求，可用以下公式 表示： 培训需求=理想的工作绩效―实际工作绩效6.4.2 培训目标的设定培训目标是指培训活动的目的或预期 成果，它可以是针对每一阶段的设置的， 也可以是面向整个培训计划的。6．4．3 培训方案的拟定培训目标设定后，接下来就是根据培 训需求分析和培训目标的要求，具体拟定 培训方案，这是培训活动据以进行的、用 以指导和规范具体培训活动的行动指南。6．4．4 培训方案的实施在实施培训方案时，以下一些问题必 须注意解决好： 1）选择好培训项目负责人 2）制定好培训教学计划 3）选择好培训教师及培训教材 4）科学地确定培训时间6．4．5 培训效果评价1）培训效果的概念与评价培训效果的 目的 所谓培训效果，就是指在培训过程中 受训者所获得的知识与技能状况、态度改 变程度、工作效率与绩效的提高程度及组 织绩效的改进程度。 2）培训效果评价的标准 柯克帕特里克的四层次评价标准见 表6-3：6．4．5 培训效果评价表6-3 柯克帕特里克的四层次评价标准框架层次 标准 评价重点 1 反应 受训者的满意程度 2 学习 知识、技能、态度、行为方式方面的 收获 工作中行为的改进 3 行为 受训者获得的经营业绩 4 结果6．4．5 培训效果评价3）评价培训效果的方法 评价培训效果的方法主要有以下几种： （1）测试比较评价法。 （2）作态度调查评价法。 （3）工作绩效对照评价法。 （4）成本收益评价法。复习思考题 1．如何理解员工培训与开发的含义？员工培 训与开发意义是什么？ 2．员工培训的形式、内容及原则是什么？ 3．比较员工培训的类型及各种培训方法的优 缺点。 4．结合员工培训实际谈谈如何制定培训方案？ 5．如何理解员工培训的系统性及员工培训系 统模型的主要内容。 6．如何评价我国企业在员工培训方面存在的 问题？应如何改进？第7章职业计划7.1职业计划概述 7.2职业计划的组成因素 7.3影响职业选择因素 7.4个人职业计划 7.5企业的职业管理7.1职业计划概述7.1.1职业计划管理的有关概念1) 职业。职业一般是指人们在社会生 活中所从事的以获取报酬为目的的工作。 2) 职业生涯。它是指一个人一生在职 业岗位上所度过的，与工作活动相关的连 续经历。职业生涯是一个动态过程，它一 方面反映着人们参加工作时间的长短，同 时也霞盖了人们职业的发展，变更的经历 和过程。7.1.1职业计划管理的有关概}