【微信答疑】欧博工厂管理网络答疑平台9月1日—9月2日精彩问答汇编
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PMC 转换业务信息制定生产指令（或生产计划单，生产单）原则需严格审单，或型号/规格错误，主要责任在PMC部，但生产接收计划排产信息后，可双向沟通及确认（有提醒义务），但不具备判定型号的能力，生产也是执行单位。 2. 品质部检验依据是业务订单 ，看有些公司订单流是否发放在各部门，或只是依据PMC指令（计划单上体现型号）来检产品，当然若以业务订单号为追溯依据来讲，且本身品质部有接收业务订单的机制存在，那么品质部必须复核订单信息与PMC排产型号是否一致，品质部是否可控制订单下达是否正确，结合工厂流程梳理，依具体情况而定。7群@昌润妈咪答：有BOM &还有每个型号的岗位也有一份WI & 工作指引 &会列出有物料的编号。当然开拉前 生产组长摆拉会要求核对才正式生产。17群@LM.占磊答：没有开产前会 &产前会：要对人员 模具 物料 技术资料要求 &样板比对（客户签样与首件）核对后签名生产。内部流程上进行管控改善。才能避免类似事件的发生。2群@笑看人生答：订单评审是基础，信息共享是关键，过程控制是根本。15群@阳光的生话答：其实销售订单每个部门都有一份的，这个就是怕下错和做错订单的预防，生产是对着销售订单号与相应的工单号及相应的发料单，领料做货，品质按首件与相应的B0m对照是否用料正确。24群@雪山飞狐答：审核订单是否正确是业务和PMC的事，和生产品质有半毛钱关系。这个问题只能讲责任不能谈义务。按结果导向的思维，现在是产品做错了，原因是PMC下错单。那只能在PMC部门内部查找原因，不能把自己的责任转嫁为别人的义务，这样岂不是乱套。审核订单是否正确是业务和PMC的事，是公司和客户之间的沟通，到下达生产指令前，这个动作已经完成 。下达生产指令开始就是下一个动作的开始，是公司内部之间的沟通。15群@平江威派-质技-李英杰答：这个其实很容易解决的，如果客户下达的订单合同不涉及到公司隐私的，建议可以把订单共享，即计划部，生产部，品质部各一份。这样就可以避免生产单错误的连续性，品质部门也可以根据订单上面的客户要求来控制质量。22群@赛特莱特龙成国答：我司销售部有跟单员，我认为pmc下单后由跟单员审核最为合理，其它部门没有这个权利和义务，如果有参与，一个效果不一定好，还劳民伤财！为谁服务谁就有审核权，从这个角度去考虑，一切都会一目了然！问题7.?　&你好。通过什么手段来增强班组长的抗压能力呢？他们一贯的放松惯了，换个细心的领导之后就不太愿意改变现在的工作方式。接受不了上级指出来的问题点。不愿意正视自己。遇到这样的员工要如何引导他改变？来源：群友私聊群友回答11群@专注高品质吊扇灯答：杀鸡敬猴，每个人在涉及到自己的利益时最敏感！别不信！24群@乱跑的鼠标答：习惯改变需要重复指导检查纠正，讲道理没有用，改变做事情的方法才有用。当然人治也要看对象，管理者本身足够有人格魅力让手下服人另当别论。否则还是先把规矩讲好，利害讲清，责权利分分清楚，就事论事，坚持检查纠正指导，重复这样的基础管理没有效果的话只能换人了。期间有个过程是让新人变成熟人，基本的工作关系要处理好，警惕官本位思想脱离现场，彼此距离不能太遥远，让彼此清楚知道原则是什么，并做好及时的反馈，其他的类似恩威并施属于领导力的范畴了，小小体会，希望对你有用8群@宁波光辉答：与企业自己的企业文化有关。也与主管部门的领导风格有关。车间与车间搞个竞赛。可能会好点。1群@荒漠孤狼答：无非利益。责任而已，这种状态，瞄一眼就知道之前就没人去检查他们的工作。无标准。无稽核，还指望员工日复一日的兢兢业业，还是圣人的标准，首先自己要去检查他们的工作，让他们清楚公司的标准，有胡萝卜最好，没有胡萝卜就(不换思想换屁股)24群@文旦答：慢慢改变，个个击破。21天养成一个习惯11群@广州-资材-陈答：这是空降领导吧！说到底还是领导的问题。改善是从现实/现场出发，不是把某些东西进行照搬。一个团队有优点，同时不可能没有一些缺点，扬长避短。班组的抗压能力是看实际需求的，不需要的就不要华而不实。18群@零下10度答：们以前也是这样子的。军训一个月，立马见效。17群@QK-厂长-斌答：要说出这样做的目的是什么，除了公司的目的还要有员工的实际收益增加情况。员工想的是什么，我们管理就要在规矩范围内让员工感觉到自己有得到。奖罚制度和考核制度列出来，才能有效的去管控，先立规矩，再去进行不规范纠正。高压政策在现在这种小型企业泛滥的年代不适合，除非你的待遇很好，工资很合理，福利有效并且能跟上，否则少用，但也不能不用。总之，管理人员的抓紧主要通过培训，公司前景（企业文化）培训，团队意识培训，让管理人员知道公司赚钱了自己才能赚钱的理！结束！可能我说的比较片面。谢谢！27群@IT 俊坪答：抗压能力提升：第一给予激励，让其发现自己的潜能很大，不是自己所想象的那么不堪一击，第二是慢慢施压，来个温水煮青蛙，第三，持续的压力也要周期性做下放松，否则反弹更可怕25群@改变答：要这个细心的领导亲自带着他们动手干一段时间，当他们习惯了就好了。1群@江门鹤山刘登高答：1.导入或加强绩效管理，在绩效上面做文章，将公司认为本阶段的重点工作，或他们的重点需要改善的地方，作为绩效管理的重点，调高绩效占比，将他们的工作目标通过利益统一到公司目标上来，透明高效执行到位的绩效考核程序很重要；2.增强他们的接触面，让他们认识到他们现在的工作方式与正确的工作方式或与同行业管理人员之间的差距，可以通过参观同行业公司，参加各类培训实现；3.在这个班组长的集体中树立起标杆与榜样，抓住一些有培养替质，对新鲜事物接受能力强的人，对这一部份人进行重点培养，以此逐步改善整个团队的作风，同时抓一两个坏的典型，不具备可塑性的人，进行重点处理，比如降薪，调岗直至开除，提高整个团队的危机意识；4.上级管理人员应积极介入班组长的思想动态管理，引导好团队舆论方向，逐步改变大家的讨论方式，让整个团队慢慢变得积极向上很重要。1群@一鼎科技钟卫东答：班组长是最基层管理单位，不存在抗压的说法。应该提高生产主管的抗压能力才对。班组建设的重点，并非要班组长旅行主管的职责和义务。主管本身没弄明白岗位职责之前，建议不要实行绩效考核，担心越考核越糊涂。13群@夏日里的春天答：先肯定成绩，再建议问题，每次建议只提一小项，慢慢增加，前提是你所提的建议能切实的帮到他们更好、更轻松的来完成工作10群@注塑达人答：每天早，晚开会。最好老板也参加。早上安排工作任务，晚上总结当天战果，指出每天不配合的问题地方，及纠正处理方法，并且做好笔录，留档，相关相片做证据。坚持最多两个星期。再不配合者，直接拿证据叫他走人。问题8.?　&各位，我公司的老员工太多，意味着“老油条”也多，这群人很不好管，对公司的各种规定经常不执行，我是一名绩效专员，在进行数据核查时，经常面对这些“油条”总是查不到真实的情况，有时明知他们提报的数据有问题，却又无可奈何。我该怎么做才能做好真正的绩效管理。来源：群友私聊
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