电商大浪潮来临，如何有效的整合线上线下资源？
面临电子商务大的浪潮来的时候,怎么样把线上线下的资源有效的整合,我们请到了百盛软件的黄坚先生,为我们带来精彩的演讲,题目就是'时尚企业线上线下资源整合,
　　主持人：非常感谢王总，应该说是来自一线的非常详实的有实战经验传承的，而且在这儿我看他一直踩着慢四的脚步，口若悬河，慢慢的细细讲来，让我们收益良多。那刚才我关注到王总提到线上线下一体化的一个问题，我想可能在座的很多企业都是原来是传统企业，面临电子商务大的浪潮来的时候，怎么样把线上线下的资源有效的整合，我们请到了百盛软件的黄坚先生，为我们带来精彩的演讲，题目就是&时尚企业线上线下资源整合&，有请黄总。
　　黄飞：各位尊敬的来宾，各位时尚界的同仁接下来非常荣幸跟大家分享一下，有关时尚企业电子商务线上线下资源整合的应用方案，我们更多是从软件公司，给出大家一些建议。其实上个月末，互联网界有个10周年盛会，我们觉得很有意思，这个会上有两个事情给我留下了深刻记忆，第一个事情是前段时间360和QQ因为消费者权益隐私保护的问题在吵架打架，这次会上这两个公司的老总有幸一起吃饭，两个人那天都喝高了，两个人抱在一起说，我们不要再打了，这个电子商务行业呢，和互联网经济我们应该以诚信为本，我们以消费者的利益为第一，两个人抱在一起，我们觉得很有意思，其实在中国，再大的事情在酒桌上都能解决。第二个事情人民网的搜索业务的总监邓亚萍女士做一些演讲，我知道她是我们国家前著名的运动员，国际上也是非常著名的，她在会上讲一句话非常深刻，她说实力是任何一个公司生存的唯一法宝。讲到实力，我们讲一下电子商务，传统企业进入电子商务应用非常的艰辛辛苦，从一个小小的部门几个团队几个人到几十个人，朝九晚十二，他们在做什么，他们在证明自己，传统企业线上业务相比线下业务占到的份额是非常有限的，他们没有话语权，前几年他们想用数字说话，这个数字是销量，我线上走过的历程有可能是你线下10年的历程，他们用数字说话，让自己的实力得到公司的重视。但是我们也知道有另外一个问题存在，是每个企业家所碰到的问题，也就是我们讨论的重点问题就是线上线下冲突的问题。我们知道电子商务在每个企业发展的时候呢，他其实要做大就会遇到这个问题，企业老总知道你做起来之后，势必跟线下有冲突的，这两种要共存还是互毁了，不管线上线下其实都是来自同一个企业，同一个血脉同一个基因，可以说他们是两兄弟，我们看到这两兄弟是相互公生，一起和谐发展。线上跟线下的冲突有这样几个现象，价格的冲突，也是目前谈的最多的。
&& 这里有个很有意思的现象，线下试衣，线上购买，前几年大型的百货店看到非常明显，因为我们传统企业在价格的管理上出了问题，经常有人说，价格冲突是电子商务造成的，其实我们可以更深层次的原因，其实冲突是企业内部管理的问题，不是电子商务的问题。第二个就是两股势力和渠道对同一个群体有争夺的，线下渠道用户体验好一些，传统的消费可以试穿衣服，可以摸到面料，店面传达的企业文化，能够有这个导购员，能够有这个导购员面对面的跟你沟通，回答你的问题，给你的感受不一样。线上做起来的时候价格是非常有优势的。第三个就是投入产出，我们知道从零售企业服装这一块，你店开的越多，你的成本越高，相对来说店开的越高，销售额也是越高，这两条线基本上是平行，电子商务不一样，电子商务投入是持续的过程，前几年投入不断上升，非常剧烈，但是你的销售额可能也是上升，但是你的利润没有这么多的，我们分析电子商务一定要做到规模化，只有规模化之后你的成本的投入才开始趋于稳定，你的利润就会爆发。所以投入产出比方面两者也是有很深的差异。
　　那么传统企业做电子商务要解决一个水泥加鼠标的问题，水泥就是线下，鼠标就是线上两种渠道不用回答，两个渠道都要做，尤其电子商务要做，为什么，因为电子商务是为了10年的市场，其实互联网经济发展到今天，已经彻底改变了我们的生活方式，你企业品牌面对的消费群体，你为这个10年，下一个10年的消费人群生活方式跟互联网息息相关。线上渠道不去做不去布局，这份市场肯定要丢失掉，所以我们觉得今天的企业不是做线上的问题，而是要做好线上线下整合的问题。我们百盛软件基于对客户的研究，基于对市场的研究可以给出一些建议。这边有一些案例，美国的集团，他是69年成立，全球有3000多家实体店，他电子商务做的很早，97年开始做电子商务，97年国内电子商务互联网才刚刚开始发展。那么在09年的时候，GAP电子商务收入超过12亿美元，占到集团收入的8%，因为它在这一块采取了一些线上跟线下的一些整合的方案。比如说门店推广网店，刚开始做网店的时候，用一切手段推广，通过海报收音小票，包装袋，告诉客户有这个网店。而且网店降低用户门槛，在吸引客户，转化客户，留住客户，网上比往下做的好一些。第三个门店为网店提供服务，网店侧重点是把东西卖出去，它对于售后服务，退还改衣送货有天然缺陷，它需要线上帮助它，还有就是同时呢通过网店的一些创意，拉动线下的消费，大家觉得是相互的发展。比如通过聊天室发布线下的款式的展示宣传，包括一些电子消费券，在特地的节日分享给会员，但是只能线下消费。
　　李宁公司是国内做电子商务这一块，整合这一块做的比较好的公司，那么它是90年成立有7000多家实体店，那08年的时候开始做线上，其实李宁做线上也是被迫的，因为08年他发现他还没有做电子商务的时候，大概有超过2万家的没有来源的渠道在卖李宁的货，其实有正品，但是也有很多仿冒的东西，对它品牌打击很大，所以08年他成立电子商务公司，开始收编自己的渠道。到10年的时候它整个销售额接近2亿，那么占到公司的业绩的1%。那它的一些整合经验就是说，渠道定位比较精准，比如线下有ABC类店铺，主要销售正价和部分库存，线上这一块在官方商城主要销售赠品，它的赠品跟线下有些差异，主要做一些限量款和明星款，淘宝这一块适量的做新品，然后库存。第三方平台主要销售新产品比较高的库存品，用户体验也是李宁比较下功夫的，利用多种方式，桌面互联网加手机互联网方式实现用户的体验。打造物流大体系，开辟了单独的生产线。然后IT整合，打通了多种渠道的信息流，实现B2B，B2C，B2F，家庭一站式的购物，家庭的老老少少，运动服务，运动设备官方店都是可以一站式购买的。
　　那么另外一个现象就是我们说时尚电商品牌，除了传统品牌还有电商品牌，做B2C这样一己阶段，跟开始一个团队草根开始做，然后规范流程加强内控，第二个阶段打造自己的供应链，电商最弱的就是供应链环节，因为在线下这一块传统企业是有了几十年的沉淀，但线上这一块它是没有的，所以它需要加强商品的控制能力，看看自己有没有很好的供应链。第三个阶段就是拓展实体渠道，我们知道线下企业走上线上，和线上企业同样尝试着走向线下。那么尤其是在近期很多电商品牌拿到风投之后，主要做这两件事情。这里有个案例就是我们的，是广州的一家企业，它在08年开始线上销售，很快就能成为中国网上零售品牌50强，在淘宝这一块也是很好的，那么今年9月份他线下第一家直营店开张，那么计划在今年年底开张50家，明年发展到200家，它整个线下店的定位呢，特别是用户体验这一块跟传统的店铺是不太一样，其实画面上大家可以看到，上面写的网购体验旗舰店。成长速度非常快的，去年的时候销售已经超过8千万了。
　　茵曼整合的一些经验，一是渠道经营这一块，线上主要淘宝商城加官方商城，线下是少量库存，展示和体验为主，电商服务导购，就是茵曼的官方网站跟营卫的实体店跟旗舰店给用户的体验是一样的。然后它用户体验方面有0Z0，就是线下体验，线上购买，还有优秀的设计，无条件退还货，他也非常重视会员关系管理的一些和分析。在IT这一块，茵曼通过精准的销售预测，实现销售与库存联动，时时检测产销比的变化，茵曼前身是一个做外贸的企业，企业在供应链生产这一块是它的前项，实现单件流水线7天内的快速翻单。这些例子可以看到电子商务与IT的关系，电子商务商务是本质，电子是手段，为什么中国的互联网经济，从2000年之后，04年有起色，其实和国家互联网的基础建设，包括整个社会上软件企业的发展，所能提供的IT支撑有很大的关系，因为这几年发展很快，这个网速也在提升，国家大型的网站，大型的硬件设备基础建设在投入。然后有很多大批的软件公司的技术成熟了之后，能不能提供这些支撑，所以电子商务这几年才迎来了爆发性的增长。看到了很多类似淘宝京东这样的电子商务公司，如果没有IT的支撑它肯定玩不下去。所以我们可以看到，做电子商务对IT的依赖程度，比传统企业IT的依赖呢会强，那么我们看一下，既然有这么强的依赖，我们作为IT服务商，应该怎样帮助我们的时尚企业做好线上线下两股资源的整合。我们将从三个方面完成资源整合，第一个整合我们的渠道，我们线下店有一个现象，断色断码，危险就是无效库存，利润流失，每个传统企业都会碰到这种情况，通常你们的解决方式是什么样的呢?我们可以看一下，第一种就是邻店，或者说跨渠道的调货，我们可以发现如果同一个城市里面，A店这个商品好卖，B店肯定好卖，你畅销另外一个店肯定畅销，你滞销另外一个店不可能滞销，你找另外一个店他不一定给你，他要保护自己的利益。第二个上级补货，这个你要考虑你的销售时间，配送周期，补货量。第三个就是季末促销，特卖，货物，打折处理了，货物贬值，里降低。或者退货总仓，占用库存空间和资金，货物贬值。
　　那么创新的解决方案就是，我们最好是线上线下一体化，尤其是在营销这一端实现立体化的营销，我们看一个模型，顾客看到他喜欢的那个款已经没有了，店员电脑一查店内没有这个尺码，但是我们线上有的，我们会发现在一些知名品牌的商店里面，比如说我们前面讲的茵曼也是这样，他会在店里面找一个导购屏，可以提供企业技术，我们知道线下实体店有ABCD类分类的，每个货品不一样的，所能展示出来的货品，其实只占到自己的20%到30%，有了导购屏我们可以弥补这个空缺，实现无限拓展的商品结构。
　　当我们的消费者发现这个线上有库存，并且与这一款搭配的一些款式也有，我们可以再制造一些消费出来。在导购屏上下单，可以在前台缴款，这个时候订单的数据到我们电商的后台，一个积极交货，一个发给你，一个给商店，货来了可以通知消费者取货，取货的时候可以给一个小礼品，鼓励一下。国内很多城市店面分布比较广的情况下，也许你的电源骑个电瓶车半个小时就可以送达，或者小城市半个小时可以城东到城西来回一趟了。还有就是消费者它的收货地点可能比较远，异地的时候我们可以实现电商直接快递给他。这是很好的一种消费体验。这个时候过程中需要IT系统的支撑。那么IPOS能够解决的就是针对线上线下的我能够一体化的收银，那我还需要有网购的系统实现我这个物品结构的展示，还有一个一个订单的处理系统。这些系统都是相互之间打通的，打通了之后最大的价值，就是说抓住了即时的商机，以往我们购物的话店里面没有货人客人就走了，那但是降低我们的库存，扩大我们的销售利润，减少一些运营陈本，前面传统的四种处理魔术，货掉来掉去需要花费很多的物流成本。
　　第二个就是解决好的渠道，我们解决人的问题。我们知道会员的黏度是衡量会员忠诚度的一个重要指标，从顾客的认知忠诚到行为忠诚，当他买给这个商品的时间，当有这个购物需求，第一想到品牌，克服其它品牌的诱惑买你的品牌，这是最高的境界行为忠诚。电商的消费漏洞这也是一样的，店家总是希望更多的人知道有这个品牌，来的时候更多人买这个商家，买的人一次不是买件，能够买多进，买够了下次还过来，这是最好的状态。说到这里其实我想到早上看到的微博，就是东黄网的CEO王总分享了一个想法，就是他说，他说的蛮简单的，他说意外的惊喜，一个便宜，你让消费者购物满意，就是两个层面，一个就是占到便宜，一个觉得很意外，所以占到便宜，如果你的价格在质量同等的情况下，你的价格比别人略低一筹，让消费者占到便宜，还有给消费者更大的优惠体验，更多的惊喜，我们知道没有人会去置疑苹果的价格，因为苹果的用户体验超出你的预期，所以这方面要企业下一些功夫。
　　那么对传统企业有两个渠道，势必有交叉的人群，以往来说我们在整个IT的解决方案中，我们线上有线上的系统，线下有线下的系统，这两个系统是不同的，同一个人在两套系统中都有购物数据，都有积分数据，但这些数据和购物数据不是共享了，影响了你零售的角度对你的人群进行分析精准营销，这个效果大大折扣。我们给出的解决方案是打造一个会员平台，首先想清楚你的会员平台的定位和策略，三个方面，第一个你的会员平台是针对哪些人，你希望哪些人进入这个会员平台，第二个这个会员平台里面需要提供哪些产品和服务。第三个就是购物体验，你要给这个消费者会员带来哪些良好的体验。那么当会员进来的时候，不管线下渠道还是线上渠道，它的数据都可以汇总到我们的会员平台里面，然后通过这个会员平台，提供一些自助服务，更重要的是这个会员平台，可以跟互联网上的现在非常多的这种基于用户体验的方式进行互动，比如即时通讯，位置服务，购物搜索，设区、微博、时尚顾问、商家联盟还有视频分享，通过这些实现导购最终引导我们的消费者能够再次在线下去消费。所以我们能够看到它价值，通过IT的手段。我们有个会员中心，这个会员中心实现的职能有四大块，一个是会员营销，一个是会员管理还有分析，还有会员门户，会员分析，会员门户是绝大多数做品牌的一些忽略的一个环节，从以往来说我们底下的消费者拿到会员卡之后，对这个企业的联系可能只是一个会员卡，或者企业发的一些短信简单的互动，但是如果我们有一个会员门户，通过会员门户消费者能够上来，看到我们企业一些宣传理念，还有一些设计理念和一些最新的促销优惠，可以进行礼品兑换，进行积分兑换，甚至说到了商家联盟，这个品牌买的积累的积分，可以换联通的冲值卡，或者换线下的面包，这个就非常好，有商家联盟。有了这几个，就可以实现面向会员的集中数据管理和精准营销，同时通过良好的用户体验，能够实现给消费者一种对品牌认知提升的一种注重。
&&& 在这个里面IT系统也能够实现帮助你完成这些整合，IPOS系统和我们的线上了消费平台和我们会员中心能够三者有机的打通，打通的价值会员体验肯定提升了，同时扩大了消费群体，让你的品牌的影响力扩大，最重要的是促进我们的销售业绩，它的解决渠道，解决人的问题。那么接下来就是供应链的问题，就是你的货品。再说货品这个整合的情况下，先回答三个问题，品牌企业做电子商务的，是做存量转移还是做增量市场，什么是存量转移，比如说优衣库，现在在一线城市开了60家专卖店，但是覆盖面不是很长，但是它品牌做的非常成功，平易近人的价格，时尚的款式，营销方面也做的非常好，但它希望让更多们接触到优衣库这个品牌，覆盖更广阔的市场，所以它通过电子商务覆盖二三线市场，覆盖到那些满足他消费的人群，但是暂时没有开展营销活动的线下市场，所以他走的是电子商务的路，存量的转移。第二个增量市场，还有很多品牌线下做的非常成功，希望进行品牌多元化比如我做女装成功的，有可能我供应链做的很好，线下的投资回报也很好，我希望拓展更多的品牌，做差异化的市场，比如做童装，可以通过电子商务手段切入童装，这是一个增量市场，覆盖到不同的人群。
　　第二个问题是开拓渠道还是做市场布局，刚才马克华斐的王总也讲到了，其实做电子商务到底是在传统企业里面是一个部门还是一个独立核算的公司，如果是一个部门，投入整个要求是比较低的，而且是附属你的线下渠道做业务的，只能理解为一个补充。如果你把它理解为一个市场的时候，你对它的投入是持续性，对它的要求期望是市场层面的战略布局。还有一个就是你的策略是走价格策略还是品牌线路。做价格有可能打价格战，对我的品牌消耗是很严重的。如果要维护品牌线上跟线下统一的形象，你希望你的价格上是能够一致的。但是呢能够采取一些灵活的促销，和一些多元化的营销方式去吸引消费者，而不是说去打价格战。通常品牌企业的做法有三种，一种是同一个品牌做线上线下，或者线上线下品牌是分开的，或者只是卖线上的库存，我们说后面两者做法没有问题，它没有冲突。
&&& 这里有个例子，比如说丹麦的BESTSELLER，总代理是天津僯致，大家可能对这个很熟悉，它有四个非常知名的品牌，其中前面三个品牌呢进入中国比较早，非常成功，目前在淘宝商城都有旗舰店，那么后来这个品牌08年进入中国，目前来说现在店铺大概100家左右，那么在淘宝上只有商城店。他所面临的问题就是，线上卖什么商品，线上的供应商是谁，价格策略怎么样的，利益怎么分配，IT怎么配合。传统的解决方案，大部分的传统时尚企业都能理解，我可以把所有的线下渠道看做线上渠道的供应商，但是由于利益的冲突价格的冲突，各方面的冲突使大家运作方式的时候，采取的库存的转移，采取回购或者退货的方式，将线下不好卖的库存，或者滞销的商品回到电子商务的仓库，通过前端的营销，发货出去，这种很折腾，不光是对于总部这个系统讨厌，同时会形成大量的时间跟物流成本。那么我们给出的做法是，我们这个用IT的手段，让你线下的渠道成为我线上供应商的时候，你只要把你的数据发出来就可以，发布到统一的整个货品的池子里面，不用货品转移，通过分析，到哪些线下的渠道配送，实现多店多商的标配。我们可以看一个模型，电子商务单独的库存跟线下渠道的库存发布到一个商品数据中心里面，有了这个数据中心我们的订单进来以后会分解订单，看具体分解到哪些渠道商的，将这些订单具体的分解到这些渠道，由这个渠道按照企业统一的标准进行保障，完成配送给消费者，之后再进行财务上利益的分配。我们说这样的话，这种方式就非常好，不光是节约了物流的成本，同时会调动你整个渠道网络的库存，使整个库存都调动起来。他需要解决三个问题，一个系统打通，第二个统筹管理，第三个利益的分配，我们知道这三点在任何一个传统时尚品牌企业里面，都是三座大山很难逾越，如果逾越了之后它的利是大于弊的。
　　那么要这样做系统打通，离不开IT的手段，后端有供应链系统，前端有商品展示的系统，电商的管理系统，线上线下的管理系统一旦打通，就能实现整个渠道货品资源的盘活。一个盘活了货品资源，提升了商品的控制能力，减少了无效物流造成的时间成本和资金成本，而且可以降低时间。第三个营造了健康的供应链胜败圈，传统企业和线下代理商是钱货两清，传统企业也不关心代理商这个货卖的怎么样，不知道线下的代理商渠道做的怎么样，导致第二年订货代理商会抱怨去年的货没有卖掉，今年没有钱进货。通过这个手段可以解决很大一部分问题。第四个整个商流物流信息流能够高校融合。我们说到这里传统企业各种各样的冲突，我们只要实现基于渠道基于我的消费者货品的一个高效融合，我们就能够实现一个非常健康的一个线上线下利益的共同体。做电商企业是不会回避的，未来的10年传统企业到底怎么做线上线下的融合，我们知道今天的电子商务，虽然爆发了，但是在繁华的背后，隐藏着危机，因为我们可以看到最近也有很多人担忧互联网泡沫，有很多企业在担心，明年后年是不是要过冬，不管电子商务的冬天会不会到来，我想只要传统企业愿意学习，愿意为线上线下的资源整合工作准备，我相信即使冬天到来，你也是最早一批跃过冬天，依然存活迎来春天的企业。我想说传统企业做电子商务，你不是一个人在战斗，作为软件服务商，希望与传统企业一起共同努力，去打造中国时尚企业电子商务美好的未来，OK，谢谢大家。&
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