杰克缝纫机底线抛线是什么底放引起的_百度知道
杰克缝纫机底线抛线是什么底放引起的
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> 谈房地产市场与爱国
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saibeifengqing
谈房地产市场与爱国
爱国价不等于崩盘价，房地产市场的崩溃意味着什么？地方和中央财政靠的又是什么？现在扩大内需稳定健康发展房地产市场，这是宏观的经济政策，可在微观角度，多少钱一平又是降到了所谓的“爱国价”，购房者有底线，开发商也有有底线，国家更有底线。
自从日以来，经济刺激政策的不断出台在实际上已经使困难的房地产行业感受到了期盼已久的温暖，万科12月份的销售收入同比增长56%。而国家目前正在酝酿下一步的经济刺激计划。随着消费市场的回暖，信心的提升，国家经济一定会在政府、市场、民众万众一心的努力中提振！
至于所谓的爱国价格，我认为首先要考虑的是成本。土地招、拍、挂，市区一亩地价格可以高的惊人，加之土地拆迁、原居民回迁等许多问题。比如一个四口之家拆迁了，除去拆迁安置费用，还要按每人100平米的回迁面积予以补偿，相当于你拆了一户要补偿四户！这只是保守的打一个比方。开发商的利润从哪里来？！项目报建、开发、设计、施工、宣传、广告、工程人员、销售人员、财务人员的工资、奖金、提成加上老板本人的利润底线以及其他一些公关费用等许多费用暂且不计，这将是多么大的一个数字！那么多少钱才算合理！
消费者总是存在一种心理，追高和抛低！这种心理是大众化的，非常普遍。股神巴菲特曾经说过：别人贪婪的时候我恐慌，别人恐慌的时候我贪婪！追高对应的就是贪婪！在某一行业过热的时候，投行以及不少的消费者就疯狂的加入到这种预期投资。而恐慌相对应的是抛低，在人们追高到一个不合理的虚位时，整个市场的不良循环已经绷得很紧，稍有不慎就会崩链，于是所有人有不约而同的撤离、出逃。
所以，看看，大多数人不会成为巴菲特，巴菲特也只有一个！投资、消费是需要理性的！没有最低的，我只要在一个合理的我能够接受认同的低位，同样，我也只要一个合理的我能接受认同的高位。资本是这样在手中、在市场流转升值的！
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此贴已被版主加精，希望您再接再厉多发好贴噢~
农药化肥市场和爱国有关系么？
房地产市场凭什么就老和爱国联系在一起？？？？？
(+﹏+)~狂晕~~o(>_﹏<)o( ⊙ o ⊙ )啊！( ⊙ o ⊙ )！~(≧▽≦)/~啦啦啦
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对杰克缝纫机的采访兴趣首先来自这样一个事实--全球销量领先的工业缝纫机品牌。作为缝纫机行业的后起之秀，杰克的销售额从2000年的不足1亿元人民币到2013年的17亿元。2008年金融风暴过后，其他的同行还在复苏中，杰克一飞冲天，于2010年在全球销量上力压群雄。截至2014年底，杰克不仅全球销量连续五年独占鳌头，销售额也攀升至全球第二，仅次于日本重机公司。
杰克缝纫机的成长，可以看作是中国制造型民营企业发展历史的一个缩影。只是，杰克以一个学霸的姿态，在不足二十年的时间里创造了诸多同行不可企及的成就。自2001年起，平均每年杰克都会引入一两个管理咨询项目，根据企业所处的阶段，循序渐进地补强短板。
深入杰克，一时有眼花缭乱之感。这边是日本专家帮忙搭建的精益道场，那边是每月一次的阿米巴巴长报告会，另一边是定位专家指导的定位项目。至于信息化、IPD（Integrated Product Develop，集成产品开发）等，更是从2000年左右就陆续导入并逐步升级发挥效应。杰克似乎很清楚自己的欠缺和需要，适时引入，逐渐探索，将每一项管理工具都运用得有声有色。
治大国如烹小鲜，是杰克集团总裁阮积祥给我的印象。采访中，他特意对这句话惯常引起的误解进行了澄清：小鱼小虾经不起折腾，烹饪时更需要艺术。看似喜欢折腾的阮积祥却主张不折腾，淡定地把玩如此之多的管理工具，他的艺术是什么？
是战略。阮积祥说，战略是这一切的核心，拉动整个企业往前走。并且，阮积祥 反复强调了战略与运营效益的区别：我们很多人把运营跟战略搞混了，我运营做得非常好就可以了。运营是企业的比较优势，是充分条件，战略才是必要条件，战略失败可能给企业带来毁灭性的打击。
聚焦：克服贪婪
战略？这个词是如此耳熟能详，可细究起来，究竟什么是战略？
战略大师迈克尔波特指出：所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
在阮积祥的理解中，差异化并不需要独辟蹊径，能够专注于一个行当，不跟风，就是差异化。企业家中他尤为佩服的是任正非--信守自己订立的华为《基本法》，始终聚焦在主航道上发展。阮积祥和任正非有同样的坚守--自1995年创办缝纫机厂，管它外面风云变幻，始终专注于缝纫机研发和生产。2004年前后，房地产最热的时候，买一块地，不用建房，把地卖了就挣钱。多少人劝我们去做，我们就不做。也正是那个时候，他将只在制造业领域发展当口号一样在公司内鲜明提出，这是杰克的基本法。
这样的坚守在金融风暴来临之际显示出了力量。2008年很多缝纫机厂或破产倒闭或转移投资别的行业，阮积祥却觉得机遇期到了，不仅承诺不裁员，员工工资分文不少，还加大发力，在人才招聘、产能储备、存货、研发等各方面做足准备。分水岭由此拉开--2008年全球行业平均销售额下跌48%，杰克下跌20%；2009年全球下跌20%，杰克上升5%；2010年行业整体回暖，杰克 则率先实现160%的增长。2011年和2013年，由中国轻工业联合会和中国缝制机械协会联合发布的中国缝制机械行业十强名单中，杰克综合实力排名第一。
阮积祥认为，金融风暴后很多企业的破产倒闭多起因于之前的多元化战略，无止境的业务扩张拖累了主业，这些皆由贪婪所致。因此，戒贪是阮积祥这些年办企业最重要的心得。一个人的精力有限，要成大事必须聚焦。而人的本性往往是贪婪的。更多人不能成功，往往在于很难克服自己的本能、欲望。如果最基本的生活习惯都不能克服，在事业上就很难取舍，什么都想做，结果什么都做不好。
什么样的生活习惯算贪呢？在阮积祥眼里，抽烟、喝酒甚至唱卡拉OK都是贪婪之心的外显。曾经一天抽两包烟的他，1999年开始确定走现代企业之路，要搞现场管理，便带头把烟戒了；唱卡拉OK，到歌房吼两嗓子，本是工作之余的一大喜好，因为无助于学习，他也戒了。在他看来，染著于色、声、香、味、触等五欲之境而不离的任何心理都需要戒除。如何戒除？他的一把钥匙是习惯：人会不会有成就，企业能不能发展，习惯二字非常重要。拥有好的习惯，人能养成很好的人生；企业则能形成好的持续的企业文化。
跟教育小孩一样，企业的习惯也须趁早培养。1999年，在还不清楚企业文化为何物时，阮积祥就开始导入CI（企业视觉识别系统）设计。合作方起初很是不解：你们的企业太小了，为什么做这个？阮积祥说：小也能做。小孩子是12岁以前可以教育，12岁之后基本定性，再想改变就难了。企业文化说白了，就是养成企业的性格习惯。等企业大了，就会形成一种独特的文化氛围。
杰克文化经过近二十年的培育，已经很难用简单的语言概括。单从每日的例行仪式，大概就能窥到一点意味：在杰克，每日清晨七点半的广播体操是唤醒一天的例行仪式，早操之后，各部门和中心的负责人主持开一个简短的早会。每周一早上还有庄严的升旗仪式。广播体操是为了让大家锻炼身体，早会跟升旗就是提升士气，感恩员工。都不是走过场。阮积祥说。自设立之日起，这几项仪式一直坚持到今天，从未间断过。
杰克做企业文化如果说有什么秘诀，其实也很简单，那就是坚持。杰克总经办主任阮美玲这样说。这正应和了阮积祥关于戒贪的心得：克服贪婪，它的背后是一种坚持的毅力，持之以恒的恒心。要有那个耐心持之以恒地慢慢去做，把它做成功。
定位：进一步聚焦
虽然一直在主航道上航行，杰克也曾因航道过宽而遭遇瓶颈。为了满足不同层级客户的不同需求，杰克的产品型号一度达到2，000多种，资源分散、发力迟缓、管理成本上升，各种疲态尽显。另一方面，随着电子商务的快速发展，杰克预感到服装行业转折点到来，是时候对目标客户进行调整了。有这个感觉但不是特别清晰，不够坚定，我们需要求证。杰克总经理郭卫星说。2012年12月，杰克与里斯伙伴营销战略咨询公司合作，引入战略定位。当大多数企业对定位的理解还限于品牌传播时，杰克对这次合作的期望则是瞄准公司战略，在主航道里更加聚焦。
在里斯公司的帮助下，杰克从客户、品类、品牌，以及品牌特性四方面进行了定位。经过重新定位的杰克将中小型服装企业确定为未来重点争取的核心客户群。
新的定位就意味着要舍弃理想中的高端客户，舍弃已展开运营的各类品牌和产品，对于任何一家企业都非易事。贯彻聚焦战略，首先要清除的是思想上的障碍。
理念导入，让全员接受，至少让关键人员接受，我们没想到难度会这么大。郭卫星坦言。2013年上半年，他和阮积祥满世界飞，做了至少三十场战略说明会，跟董事会、内部高层，和国内外的主要经销商、供应商开会，开会的方式就是培训、沟通、辩论甚至争吵。其间，有大的经销商以拒签合同的强硬方式表示抗议，也有公司内部的营销总监因为不认同差点离职。
为此，杰克特别找了一个山庄，召集内部中高层六七十人，关掉手机，专门讨论定位聚焦。一个问题一个问题提出来，哪里不认同，反复沟通。三天之后，表面上大家都接受了，心里面照样有很多的不认同。对此，郭卫星非常理解，这不是一次两次就能理解或认同的，需要每个人不断学习，也需要实践来论证。
实践的结果怎样？2013年行业销售额平均增长15%，杰克的增长则超过50%，其中国内销售额增长超过110%，而定位试点区域则增长150%200%。对于这样的数据，郭卫星很冷静：定位开始发力，直接可见的效果是源于因聚焦而减少的浪费。诸如一年花500万元赞助服装品牌年度大奖的盲目行动被叫停之后，2013年业绩的明显增长也是应有之义。
2014年是定位显示长效的一年。上半年，针对中小型服装厂，杰克推出平缝机迅利ⅡE。这款产品的最大特点是无需膝靠，自动抬脚，改变了操作工磨裤子、膝盖痛的行业常态。因为这个客户痛点的发现和解决，营销团队迅速找到了引爆点，秀美腿送丝袜的营销活动在各大经销商的通力协作下轰轰烈烈地展开。下半年，围绕这款机器的营销玩出了新花样，利用团购+预购的众筹模式，杰克售出价值200元的代金券，凡购买者可参加摇奖，即有机会花100元抱回一台迅利ⅡE平缝机。即使没有中奖，购买者也可凭券购买机器。利用线上线下的口碑造势，这个产品迅速成为杰克的爆款。因为它的畅销，杰克甚至轻松改变了样机免费送（无论是否购买都可体验样机）的行业规则，取而代之为先付定金再送样机。
集成产品开发
取得这样的成效，郭卫星认为，营销策略的创新功不可没。但他同时强调， 定位配称，研发是前提。必须有创新的好的产品开发出来。郭卫星说，营销只是把好产品跟客户互动起来。
而研发也需要与各个职能部门通力合作。在杰克，有一些集成组合管理团队（Integrated Project
Management Team，IPMT），由营销、市场、研发和生产各部门人员组成。这是一个交叉矩阵的机制，团队中的每位成员对各自部门汇报，时不时碰在一起做预演，就新产品的研发做头脑风暴。举个简单的例子，你开发一双鞋。那么大家开会讨论一下2020年的鞋长什么样。你可以思维开放但要有一定方法。比如你首先判断社会发展趋势、经济发展趋势：社会结构越来越老龄化，老年痴呆症越来越多，消费能力越来越强，随着技术的发展导航越来越便宜，这样定下来，导航功能比较符合鞋类市场需求。郭卫星说。迅利ⅡE平缝机就是预演机制的成果。当然，因为涉及多部门的协调，这个角色必须具有一定的权威，在杰克，阮积祥和郭卫星分别兼任了平缝机和包缝机两个品类的IPMT主任。
除此之外，2013年初，为了吸引专业人才，杰克专门在杭州成立了预演中心。这个中心不要出产品，就是想三五年之后缝纫机会是什么样，胡思乱想。到现在，已有3名博士、14名硕士在这个中心开始了他们的天马行空。
快速服务100%是杰克在2006年提出的理念。为了形成差异化竞争优势，杰克当时就将服务提升到战略高度。
2014年底，为了更好地实现快速服务100％，杰克在原有的呼叫中心的基础上，与中国移动合作，部署云呼叫项目，届时将实现呼叫中心电话呼入、呼出、转接、录音等功能与现有的CRM系统呼叫中心界面无缝对接，从而快速准确获取用户信息，处理客户咨询、服务请求和投诉等。
同时，配合品牌特性定位，2013年，杰克推出为您加油活动。杰克的服务人员主动走进服装厂，免费为其缝纫设备做体检并换油清理，同时辅导和培训操作工人，普及缝纫设备的基本维修保养知识。这个活动不仅使大量因使用不当造成的故障率大大下降，更提升了杰克缝纫设备在工厂的使用效率和满意度，直接带动了销售和重复购买。
尽管已取得了不错的成绩，郭卫星对杰克服务体系的评价还是趋于保留：如何让客户有优于任何其他品牌的体验和感受，这一点从传递到传播都是有难度并且需要时间的。
郭卫星认为，定位聚焦对于杰克最大的帮助不在财务报表，而在全体员工的斗志和士气上。事实上，在启动定位之前，杰克的很多运营思路是符合定位打法的。但因为没有形成战略，未来是否增长大家都不确定。战略聚焦之后，我们的预判能力越来越强，很清楚这个战略做下去会越来越好。郭卫星感叹说。企业的执行力正来自明确的方向和目标。一旦方向清晰了，目标明确了，整个团队的战斗力明显提升。他用从心所欲而不逾矩来形容目前杰克业务员的工作状态：现在我们的业务员不用像过去一样考核，只要冲出去，出差随便多长时间，有的长差可能两个月都不回来，因为的确有太多事情要做了。
明确战略只是为组织的发展定下了前进方向，实践中究竟该如何前行，需要建立怎样的管理模式和制度，依靠什么样的人才也至关重要。对于这些问题，阮积祥他们曾经进行过激烈、深入的讨论。
1995年，26岁的阮积祥和两位哥哥创办了杰克的前身飞球缝纫机厂。1999年时，员工从十几人发展到七十多人，产值超过了千万元。做到这样的规模，三兄弟开始思考：是继续家庭作坊式的人管人，还是建立制度，让制度管人？对这个问题，三兄弟和当时的二十来位管理人员在租来的办公室激辩了三天三夜。在这个杰克历史上标志性的三天三夜会议之后，大家达成共识：制度第一，总经理第二。杰克开始建章立制，走上现代管理之路。
28岁的总经理和外聘的董事长
尽管从未接受过专业训练，阮积祥知道，建立现代企业，选才是第一步。这一年，30岁的他北上清华接受管理培训，课后便在清华摆摊设点招聘贤才。郭卫星就是从那里被骗来的。
郭卫星是中国农业大学的高材生。招聘会上因为和阮积祥谈得来，又喜欢南方企业的朝气，便放弃了别人争破头的留京资格，随阮积祥来到了台州。
同批招来的大学生大多耐不住寂寞，离开了台州这个小地方，郭卫星却从车间一步步做上来，金工、装配、检验、设计，每个岗位都轮过一圈后，2004年底，阮积祥将总经理一职交给了年仅28岁的郭卫星。
他非常优秀，又很努力。我们愿意培养他，帮助他。除了对年轻人的肯定，阮积祥有另一层的考虑，从我们的角度，这也强迫我们走上现代企业阳光下经营、规范化经营的道路。既然下定决心走现代企业之路，就要用制度来克服那种既要别人担责任又不给权力的心理。为了充分授权，他甚至将兄长夫人请出了公司。管他先有鸡还是先有蛋，先把总经理的位子交出去，对方自然会承担起责任，这是制度的力量。
顺着这样的思路，2006年10月，阮积祥做出了更为出格的举动。他请来行业内元老级人物赵新庆，并将董事长甚至法人代表的位子让贤。
赵新庆曾掌舵国内缝纫机行业老大十二年，如果算上在基层的时间，与老东家已有近二十年的情分。当时向赵新庆伸出橄榄枝的不止杰克一家，选中杰克，赵新庆考虑的是个人目标与杰克目标的匹配：我当时有一个愿望，如果换地方，肯定要把下一个地方做成中国第一。当时的杰克在行业内只排到第六位，技术、管理底子都还薄弱，赵新庆却在阮积祥身上看到一种明显向上的势头。
赵新庆于阮积祥更像是一位兄长。阮积祥以这样的态度表示对老大哥的尊重和诚意，而赵新庆首先感到的是责任和压力。就这样，赵新庆带着一支十余人的团队空降杰克。行业老大的专业和经验与民营企业的朝气和灵活相碰撞，不到四年，杰克登上了全球销量前列。
这样显著的成就，赵新庆并未将功劳据为己有：全体员工都有功劳。企业只靠老板或者靠我个人都没有前途。这肯定是一种共同的合力，员工、老板、管理团队，缺其一都到不了那么一种状态。
高管团队决策和轮值总经理制度
团队作战，是杰克非常明显的特征：赵新庆主抓产品质量，郭卫星更多负责营销和研发，生产由常务副总经理阮林兵负责，几位高管通过每周的总经理办公会议协调。会议上，几位高管和各部门总监碰头沟通，全面审视公司的问题和成绩。在郭卫星看来，这种高管团队决策是杰克在管理上最大的成功秘诀：每一个人都有自己的优点，但我们都不认为自己强。团队配合运作，最大的好处就是每一个人权力都很大，却没有派系之分，这是很难得的。
2013年，这种团体决策机制得到进一步创新。杰克启动总经理轮值制度，董事长、总经理、常务副总、副总四个人，每人轮值三个月，代行总经理职权。启动这个机制，杰克有两层考虑：其一，让更多的高层用全局思维来运作企业。其二，这同时也是人才培养的机制。高管在轮值时，由其下属行使他的职务，也有助于下一级接班人的培育。
阿米巴经营，复制老板分身
企业越做越大，慢慢会染上内部感受不到市场的通病。对症下药，2013年底，杰克开始推行阿米巴经营。根据各部门意愿，杰克首先选出平缝机制造、特种机制造、裁床制造等七个部门作为试点，对这七个阿米巴进行独立核算。
从事业部部门总监到阿米巴巴长，七位巴长的变化非常明显。以特种机阿米巴巴长张传有为例，这位技术出身的研发副总监本来对财务数据一头雾水。自特种机制造成立阿米巴之后，张传有自称，在思维方式上有了巨大的转变：我开始有一种意识把它当作自己的企业，于是会动脑筋自己的企业该怎么运作。具体而言，生产怎么拉动营销，柴油费、油漆费等每一项材料的成本如何降低，怎么把存货周转率降下来，他学会了从公司整体运营的角度进行考虑。
杰克推行阿米巴，并不打算停留于事业部层级。负责推行阿米巴的战略规划审计中心总监吴利介绍说，杰克计划在35年时间内实现对班组长和销售片区的独立利润核算。阿米巴的最终目的是培养具备经营意识的人员。吴利解释说，通过越来越小的阿米巴，复制老板的思想，复制杰克的经营理念，复制执行力，复制价值观和人生观。这可能才是阮积祥学习阿米巴的初衷，也是稻盛经营哲学的真谛。
无论是轮值总经理制度还是阿米巴经营，杰克的终极目的都是探索一种更好的企业运行模式，让三千多名员工的智慧迸发出来。现代企业建立起来，还得能放得下，交给别人去做。作为企业的最大股东，应该学会跳出来看自己的企业。阮积祥形象地打比方，这就像从月球上面看地球，站在更高更远的地方才能把自己的企业看得更清楚，战略的前瞻性也会更好。
从个人修炼到集体修炼
1999年，阮积祥首次赴清华大学接受管理培训，回来以后多了一个烦恼，学到的东西跟中高层无法沟通，没有共同语言，何谈统一行动？他发现，做企业，光我一个人学习不行，还要大家一起学。
学习型企业的概念由此应运而生。学习的方式多种多样，除了最简单的读书，杰克常常组团参访企业，送员工参加专业培训和EMBA培训。2004年，阮积祥带领杰克46名中高层管理者，组团飞往大连参观学习，近一周的行程总计耗资三十多万元。不惜重金为取经，这种做法值得吗？阮积祥回答：公司所有的管理人员共同得到一种启示，愿意去改善自己，未来得到的将是增值的回报，你说值不值得？
到底值不值得？从前文所述的阿米巴经营以及定位项目的导入，便可见一斑。2014年7月，稻盛和夫莅临杭州，阮积祥亲自带领十几名高管赴杭州听课。定位项目，在与里斯公司合作之前杰克就花了几十万元派高管去听课，更不要提合作之后针对性地派出高管。可以说，中国目前学定位里边，我们是派出学员最多的企业之一。
从个人的戒贪和好学，到企业的战略聚焦，阮积祥认为，这是一个从个人修炼到集体修炼不断深化的过程。而杰克的集体概念，不止限于杰克内部，产业链上下都被纳入其中。
未来竞争不是个人能力或者单个企业之间的竞争，而是整体产业链之间的竞争。阮积祥早在2004年前后就明确提出了这一点，谁掌握了产业链的资源就掌握了未来的发展。这种掌握，不靠别的，靠的是和谐、感恩、利他的哲学思想。
杰克与供应商、经销商之间向来保持着一种超出一般买卖关系的信任。金融危机期间，为了减轻零件供应企业的财务压力，杰克除每月准时付款外，自己收缩业务，调集了1个亿的资金，支付货款，以减轻供应商们在当时由于资金链紧张所带来的煎熬。这样的举动在日后赢得了同等对待。2010年行业开始复苏，缝纫机零件供不应求，当全行业的整机企业都在为零件发愁的时候，杰克的供应商表明态度：先满足杰克的需求！正是这样高效、互信的供应链，为杰克的一飞冲天立下了汗马功劳。
杰克与经销商的合作更为密切。和很多企业直接向经销商下达任务的做法不同，杰克每年召开经销商大会，根据经销商对市场和客户需求的了解共同讨论做出决策。2014年的几次营销战役，包括前文提到的秀美腿送丝袜和百元购机活动，都是在经销商大会上利用集体智慧讨论出来的。
回馈经销商的支持，杰克最好的礼物是培训。在杰克，针对经销商的培训和内部人员的培训一样成体系。针对基层服务人员，杰克每年组织他们来公司接受营销管理、商务礼仪以及操作实务的培训；而针对经销商管理人员，则进行内部经营理念和管理策略的培训。培训课程的设计均由杰克自行承担。郭卫星等高管人员会亲自参与授课。
最近一两年，杰克给经销商培训得最多的是《弟子规》和稻盛和夫的哲学共有。一个是中国古代经典，一个是日本现代商业的典范，二者的共同点是回归最基本、最朴素的价值观。在阮积祥看来，稻盛和夫的哲学共有是从个人修炼到集体修炼的最佳概括。共有的是什么？是判断是非、善恶的做人标准，这个标准，来自作为人，何谓正确？这是最简单、最质朴的道理，其答案是诸如正直、勤奋、孝顺、公正这些从小父母教、老师教的东西，因其具有普适性，因而能够跟所有人共有。
2014年起，杰克对经销商的称呼有了改变，随着内部家文化的全面推行，杰克对经销商也改口叫起了家人。从员工家人，到产业链家人，从小家到大家，杰克的力量在无限聚积并释放。
战略比运营更重要，战略把握一个企业未来的方向，持久的战略定位需做取舍。取舍需要克服人性中的贪婪，而商业世界中看似恢宏、决定命运的取舍正来自生活点滴中对贪婪的克服。这种克服首先依赖企业领导者自身的修炼，而后将个人修炼变成集体修炼，在共同愿景的指引下，用共同的语言交流，必能成就一番大事业。
在谈到克服贪婪时，生性贪玩的阮积祥竟舍弃了那么多爱好。我问他：这种近似苦行僧的克己不痛苦吗？他承认，痛苦也是有的，但是随着自己所从事的事业的推进，享受到了成功的乐趣以后，就慢慢地补偿回来了。从事业的高度看工作，从战略的高度看运营，就如同阮积祥所说从月球上看地球，一切会显得清晰很多吧。
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