分析：亚马逊商业模式的成功创新还是偶然？
& & 请让我以一个故事开始。在《一网打尽》中，作者布拉德?斯通详加叙述了亚马逊在《哈利`?波特与火焰杯》一书上市前后的故事。当时，亚马逊决定为该书推出史无前例的促销：六折售书，并为前二十五万名下单预购的顾客提供免费快递，以保证顾客能够在新书上市当日收到这本万众期待的新书。　　这次促销十分成功――赚了钱，又赚了名声。热切期盼哈利?波特系列新书的读者，不用说，远超二十五万名。亚马逊的促销在预购期内总共吸引了将近四十万名顾客下单。在新书上市当日，亚马逊内部和华尔街就都已知晓促销活动以微利告捷――近十万美元的利润并不很多，但也不亏损。当然，类似的促销举动早就屡见不鲜，说不上是贝佐斯的创见。　　而在斯通的笔下，这场成功，将并无多大新奇的促销变成了一场彻底的贝佐斯个人秀：他不顾高管的犹豫，更无视亏损，一心一意为了追逐顾客满意度才降价促销。直到数日后，顾客满意的回馈和报刊正面的报道才又一次证实了贝佐斯眼光独到。　　上述故事，在某种意义上，反映了《一网打尽》的基调。在书中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。诚然，贝佐斯是个成功的商人。不过与其说是他用远见和坚持创造并推动了一种全新的商业模式，不如说是许许多多的偶然和意外帮助贝佐斯复制已有的商业智慧，并且把其实践到了极致。我将试着用两个例子来说明这一点。　　1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说，全世界当时总共有超过三百万册各种语言、各种内容的书籍。线下书店受到物理空间的限制，只能够销售流通书籍中的一小部分。而线上书店――贝佐斯的亚马逊――将能够销售无限种书籍。三百万册也好，一千万册也好，照单全收。　　利用互联网的优势，同时出售尽可能多的商品品类，不但为顾客提供便利，也以规模经济压低成本，看似是亚马逊自创始以来一贯的追求，也是贝佐斯重要的商业创新。可惜的是，与斯通所塑造的形象不同，追求无限商品品类在商业上的创新并不特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。　　让我们先说商业。　　1999年，贝尔斯登公司的证券研究员艾仁思(Ehrens) 用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面对着一个很现实的问题――物理限制。每个店面只能销售一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限的书籍，迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。亚马逊，用另外一种语言说，就是不怎么需要吃草也能跑得飞快的马儿。　　这种商业模式，突破传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类，就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。(所谓的“去零售化”商业模式还包括无极限地追求顾客满意，为顾客提供个性化服务，以及勇于挑战传统零售业既有的利益格局。)纵览《一网打尽》全书，斯通不断地替贝佐斯重复他的商业教条，并试图展示贝佐斯如何孜孜不倦地实践这种颠覆性的互联网商业模式。　　而斯通和1999年的艾仁思研究员不知道的是，早在1998年，也就是贝佐斯作完森林湖学院的演讲不久，他就深深意识到，这个世界上不存在能跑还不吃草的马儿。　　故事得从头说起。在亚马逊首次开张的1995年，贝佐斯奉行的是零库存战略。亚马逊把供货商开列的一百五十万册书籍的名录放在网上。每当有顾客下单，亚马逊就向供货商订购，然后把收到的书转发给顾客，库房里常常只有几十本等待转发的书。　　但刚开张，零库存的模式就出现问题。斯通记载，开张第一周，亚马逊收到了价值一万二千美金的订单，却只寄出了价值八百四十六美元的书籍。很明显，接到订单之后再向供货商订购书籍耗时颇久。常见的书籍往往要几天才能到货，而稀有的书籍有时候一个月都杳无音讯。让顾客等上一周甚至一月绝对不是好的商业模式。再独特，再互联网也没用。　　为了快速把书籍寄送到顾客手中，亚马逊不得不投资建立越来越大的仓库。而且一个仓库远远不够，为了尽可能降低运送成本，缩短运送时间，亚马逊还必须在美国不同区域建立大量仓库。在1998年早期，贝佐思雇用了沃尔玛的物流副总裁莱特。他要求莱特设计前所未有的，能够处理至少十倍于现有库存的物流体系。而在1999年，也就是在那位贝尔斯登分析员发表报告的那年，莱特正式着手把他的设计化为现实。　　正是这场扩张帮助了亚马逊在1999年的圣诞销售大战中砍下将近七亿美元的收入，年增长超过160%。受益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊可以提供比其他大型零售商更迟的圣诞节寄送截止日期。只要在12月22日前下单，亚马逊就能保证在圣诞节前把货品送到顾客的手中。与此相比，沃尔玛的寄送截止日期是12月13日，而玩具业竞争对手eToy是12月18日。更迟的截止日期帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这正是分散式大库存的优势。　　而亚马逊一走上大库存模式，贝佐斯就意识到，再互联网的企业，也要面对一样的物理限制。要提高在库的商品品类，就必须不断投资建立仓库。无限的书籍，无限的顾客，一样需要无限的投资作为支撑。在亚马逊创业的早期，一位投资者就说过，“如果你要成功，你得有个跟美国国会图书馆一样大的仓库。”当然啦，跟国会图书馆一样大的仓库并不便宜。亚马逊在1999年当年的物流建设相关开支是三亿美元，而自2000年起，更是投入将近一百四十亿美元来建设物流体系。　　换言之，从商业角度而言，所谓的颠覆式的互联网商业模式并不存在。这个世界上并不存在不需要大量资本投入就可以不断增加销量的商业模式。诚然，线上的亚马逊能够依靠互联网和规模经济降低成本，但是这距离颠覆性相差太远。　　接下来说说顾客。表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。　　让我再分开细说。首先，没有很好的证据证实贝佐斯早就拥有这种长远的眼光。贝佐斯当年创业的核心目的，是为了搭上互联网大发展的康庄大道。他选择书籍这个大品类，有许多当时的因素，包括早期只需要和两家分销商合作，创业因此较为简单等等。贝佐斯事后大幅拓展亚马逊的在售品类，一样是出于当时的种种原因。譬如，他在1998年的调查中不幸发现，绝大多数美国顾客对亚马逊毫无兴趣，是因为并没有那么多人常常买书。不买书，自然也就用不上亚马逊。因此拓展在售品类就成了当务之急。换言之，无论是选择书籍零售作为切入点，还是逐步扩大亚马逊在售商品品类，贝佐斯都被许多当时的因素推动。　　其次，顾客们也常常缺乏对零售商家的忠诚度――再无限的品类也没大用处。贝佐斯的理论看起来很漂亮：在1999年，一家线下零售店面平均能够销售四千种商品。而当时的巴诺书店能够销售差不多十五万种商品。任何一家线下零售店面都不能满足顾客多样的需求。接下来的推论自然是，就近找不到商品的顾客自然而然地会转向同时销售三百万种商品的亚马逊。　　但是这个推论行不通。顾客会转向永远在线、商品品类无限的互联网，但未必会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，对顾客而言，在这一家或者那一家在线零售商下单并没有太大的差别。光依靠商品品类不足以锁定顾客。这点，想想我们会在电商网站上货比三家再买，就能有体会。　　亚马逊也在1999年好好地学了一课。当时主业还是销售书籍的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺书店。在1997年，为了和在线书店竞争，巴诺书店开立了全新的在线书店巴诺在线，并在1998年和德国贝塔斯曼合作运营巴诺在线，发力拼抢市场。研究发现，在2001年，巴诺在线的书籍售价(含运费)比亚马逊平均要便宜3%，书籍寄送也更快。激烈竞争下，亚马逊初现危机。亚马逊的书籍市场占有率从2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。　　面对激烈的竞争，亚马逊的客户纷纷倒戈。在1999年，亚马逊新增了二百二十万顾客用户，只流失了不到四十万老顾客。此后，伴随着新增活跃顾客数量的不断上涨，老顾客的流失速度也不断加快。在老顾客流失数量最高峰的2000年第四季度，亚马逊新增了四百一十万活跃顾客，同时流失了二百五十万老顾客。一边是亚马逊撒钱争取新顾客，一边是老顾客不断加速投向价格更加便宜的竞争对手们。　　换言之，所谓的颠覆性的互联网商业模式，恐怕并不存在。以提供无限商品品类这一具体措施举例，我们发现这一措施既没有帮助亚马逊革命性地颠覆商业发展模式，也没有培养出特别忠诚的客户。　　不过，一连串好运让贝佐斯迅速发现，复制好市多的商业模式，提供了一个钱景无限的未来。不妨简单介绍一下好市多。好市多是美国最大的会员式仓储式量贩店。顾客每年需要给好市多缴纳会费，才能以低廉的会员量贩价从好市多购买商品。在2013财年，好市多光会费收入就超过了五亿美元，而会费又刺激顾客尽可能多地在好市多消费。　　2004年的一个偶然，让亚马逊走上了复制好市多之路。斯通记载到，2004年，亚马逊的工程师查理?瓦德提议一种新的会员俱乐部模式：每年收取一定的会费，让入会的会员可以享受免费的二日达快递――这也就是后来大获成功的AmazonPrime。尽管这个提议充满了商业不确定性，贝佐斯还是决定支持这个提议。　　斯通没有提及贝佐斯决定支持AmazonPrime的具体缘故。我猜测，贝佐斯的决定或多或少受到了好市多模式的影响。据斯通记载，在2001年，贝佐斯和好市多CEO辛尼格会面。辛尼格对贝佐斯详细介绍了好市多的模式，并提及好市多的会费制度对顾客有巨大的心理影响，让他们更多地在好市多购物。　　采纳了会费制的亚马逊看到了一模一样的效果。据皇家加拿大银行在2012年的研究，缴纳会费的亚马逊顾客在亚马逊的年度消费额是非会员的两倍之多。不过，是因为会费刺激了顾客高消费还是高消费的顾客选择了缴纳会费呢?麦格理在2011年的个案调查报告显示，加入会员使得被调查人员在亚马逊的年度消费额上涨了超过两倍。其中各种各样的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的会费以后，顾客的确想通过更多订单和更多次享受免费快递把会费“赚回来”。又如，支付费用之后，顾客更容易形成对亚马逊的好印象，间接心理上证实之前的支付费用是个正确的选择。　　会员制不但让亚马逊笼络住了他们的顾客，还帮助亚马逊提升了利润率。皇家加拿大银行的研究发现，会员们给亚马逊贡献的利润率比非会员们要高出一个百分点，因为会费部分抵消了快递费用的支出。　　换言之，亚马逊的会员制度成为了一个成功的商业模式。它帮助亚马逊笼络顾客刺激消费，也提升了利润率。迄今为止，根据不同机构的估测，约有15%至20%的亚马逊顾客加入了会员，而这亦在不断快速增长。　　然而会员制度的诞生，很难说得上是来自贝佐斯的眼光和能力。斯通的描述强调了贝佐斯面对高管的犹豫，力排众议，并且一直坚持到会员制大获成功的一天。但亚马逊会员制度的起源来自员工的提议。它的价值和可行性也有好市多的商业先例做背书。我们不可以抹杀偶然和先例的巨大作用。　　斯通笔下的贝佐斯全身上下闪现着俗套的光辉。贝佐斯从小天赋异禀，成年之后眼光独到，又敢作敢为，不顾忌他人的意见。他创造，并且以强有力的手腕推动了一种全新的互联网商业模式，最后成就了互联网零售业的霸主――亚马逊。　　不过，与其说亚马逊得益于贝佐斯颠覆性的眼光、商业手腕和坚持，不如说它也颇依赖先例和意外。尽管限于篇幅只能举两个例子，但宽泛些说，正是不少类似的先例和偶然，促成了亚马逊今日的成功。　　有趣的是，时隔数年，伴随着数字音乐、数字电影和数字图书的流行，亚马逊竟然实现了贝尔斯登那位分析员的愿景：可以无限地销售大量数字产品，而无需巨大和持续不断的资本开支来支撑不断扩大的商品品类。毕竟，数字产品不需要仓库，也不需要店面。这或许也是贝佐斯本人的愿景。但是我想，我们可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。
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[摘要]亚马逊几乎把赚到的每一分钱都投入到扩张中，但仍无法避免创业公司的威胁。
9月14日报道由于四面树敌，的疯狂扩张战略似乎蕴含着巨大风险。光是过去9个月，这家靠网上卖书起家的电子商务巨头，就凭借着流媒体电视机顶盒、Fire Phone智能手机和Local Register支付服务，挺进了三大硬件领域。亚马逊还发布了本地化服务集市、不限数量的电子书订阅服务、Pantry杂货配送服务(及其配套的条形码扫描仪)，以及一款流媒体音乐服务。它同时还在尝试无人机送货，并向自制剧领域投入了数百万美元。不仅如此，它旗下还拥有Zappos、和IMDB——而这些，也仅仅是个开始。亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)的战略是放弃盈利，忍受薄利，集中资源扩张业务和提升客服水平。亚马逊一直在利用低价打压竞争对手，并在与潜在合作伙伴的谈判中采取强硬姿态。借助这些举措，亚马逊的电子商务业务已经在美国本土无人能及——今年的销售额预计为910亿美元，超过紧随其后的12家规模最大的电子商务零售商的总和。但当亚马逊宣布第三季度预亏4.1亿至8.1亿美元时，投资者大跌眼镜，股价应声下挫逾10%。今年以来，该股已经累计下跌近20%。投资银行B. Riley & Co.分析师斯科特·迪尔曼(Scott Tilghman)表示，尽管已经习惯了亚马逊的薄利甚至亏损，但他还是下调了该公司的业绩预期，原因是“我们发现他们这一次一直在没完没了地花钱。”需要指出的是，亚马逊并非无法赚钱，只是它主动选择了不赚钱。风险投资公司Andreessen Horowitz合伙人本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)表示，亚马逊内部专门聘用了一些人，他们的职责就是确保亚马逊的净利润为零。亚马逊几乎把赚到的每一分钱都重新投入到企业经营中，这可以从该公司的资本开支增长中看出：亚马逊希望通过这种循环投资的方式，把自己打造成一个超级巨无霸。它虽然是一家已经成立近20年的主流企业，但经营方式却与创业公司无异。“如果一家公司不能告诉我们，他们如何避免被亚马逊压垮，我们就不会投资。”Andreessen Horowitz合伙人杰夫·乔丹(Jeff Jordan)曾经对《快公司》如是说。但最近，情况似乎发生了变化。当亚马逊向越来越多的垂直领域扩张时，它的竞争对手也出现了爆炸式增长，这些对手都在以各种各样的方式对亚马逊发起攻击。亚马逊仍是一家强大的公司，但突然之间，它似乎因为摊得太薄、树敌太多而面临风险。可能颠覆亚马逊的创业公司例如，Andreessen Horowitz刚刚向杂货配送服务Instacart投资了4400万美元。Instacart雇人驾驶私家车前往杂货店，根据用户通过智能手机订购的清单购买商品。这会对亚马逊生鲜(Amazon Fresh)构成威胁，后者也是杂货配送服务，但覆盖范围远不及Instacart。Instacart的例子很有代表性，部分原因在于，该公司之所以存在，几乎完全是因为我们拥有智能手机，而且希望得到即时满足。移动应用正在改变购物（今年第二季度的移动电商增速达到整个电商市场增速的三倍）。然而，直到最近发布Fire Phone，亚马逊却几乎没有在移动体验上凸显出与桌面体验的差异。它只是将网站简单地移植到应用中。而随着Fire Phone的发布，亚马逊又开始走上截然相反的方向：Fire Phone表现不佳的部分原因在于，它存在的主要目的就是充当亚马逊生态系统的入口。除了提供更好的即时满足感外，很多电商应用还可以带来更加个性化的购物体验。亚马逊或许是“名副其实的百货公司”，但如果要在上面精准地寻找自己的目标商品，却未必能够如愿。正如凯文·鲁斯(Kevin Roose)最近在《纽约客》杂志上所称，亚马逊在“发现”功能上存在问题。Sprint、Fancy和One Kings Lane等创业公司都在优化电商购物流程，并为用户提供新的浏览方式。纽约创业公司WunWun创始人兼CEO李·赫亭卡(Lee Hnetinka)认为，他的公司可以通过多种方式逆袭亚马逊。WunWun可以通过应用提供配送服务：客户借助该公司的应用向本地商店下单，然后便可在一小时内免费收到商品。赫亭卡表示，这种运营模式无需仓库，也没有库存，因此比亚马逊更加灵活。“我们还在向商家放权，”他对BI说，“使之可以直接与亚马逊竞争。”尽管赫亭卡不会整天想着如何杀死亚马逊，但他的确不担心这个庞大的竞争对手。Instacart的重要性还体现在另一个方面：它之所以要与亚马逊竞争，根源在于亚马逊的业务范围太广，几乎什么都做。如果说以专注而闻名，那么亚马逊就以缺乏重点而著称。这一时期的竞争有别于其他时期的另一个因素在于，亚马逊亲手培育了最新的一批竞争对手。例如，由两名亚马逊前员工创办的印度电子商务公司Flipkart，刚刚完成了10亿美元的融资。在他们宣布融资后，亚马逊也表示将向印度市场投资20亿美元。还有马克·劳尔(Marc Lore)即将推出的电商创业公司Jet。劳尔对亚马逊的残忍手段有着切身体会。在创办Jet前，他还曾参与创办了Quidsi，也就是的母公司。《商业周刊》曾在2010年将称作“亚马逊最畏惧的对手”。每年都会销售数亿片尿不湿，因而对亚马逊的业务构成了冲击。为了与之竞争，亚马逊对发起了“核战”，大幅调低了价格，迫使Quidsi作价5.4亿美元卖身于亚马逊。在成立新公司时，劳尔曾经表示：“在Jet，我们将利用最新的技术进步创造新的购物体验，为顾客赋予前所未有的能量。Jet将向整个电子商务市场引入空前的透明度和效率，从而以前所未有的方式改变用户体验。”劳尔的新公司已经融资5500万美元，尽管他并未明确把亚马逊列为竞争对手，但他的野心已经昭然若揭。想颠覆亚马逊的巨头公司亚马逊不仅面临创业公司的围剿，还有很多资金雄厚的巨头也在对它发起挑战。即将上市的中国电子商务巨头，将在史上最大规模的IPO中融资210亿美元。这一交易将为其储备进军美国市场的天量资金。()同样在进军付费产品列表领域。这些列表会在谷歌搜索结果的一旁罗列商品。亚马逊与谷歌两大巨头的对抗在科技行业并不引人关注，但他们却恰恰是最重要的一对竞争对手。谷歌的财源来自搜索商品的网民。而随着亚马逊的不断壮大，很多消费者会直接访问亚马逊网站，不再使用谷歌。为了展开反击，谷歌已经对搜索结果进行了改进，反过来打压亚马逊。这两家公司的竞争还涉及很多方面。亚马逊感刚刚推出了新的移动广告网络，对谷歌构成了威胁。谷歌也在测试Shopping Express配送服务，直击亚马逊的核心电商业务。谷歌还在与本地商家合作，在用户通过谷歌下单后，由谷歌负责在当日完成配送。谷歌和都在挑战亚马逊的AWS云计算服务，这如今已经成为亚马逊规模最大的业务之一。（亚马逊CEO贝索斯甚至曾经表示，希望AWS最终能成为亚马逊最大的业务，没有之一。）从小型创业公司到Netflix这样的大企业，AWS为很多网络服务提供了资源支持。谷歌和微软相继下调了云计算服务价格，为的就是挑战亚马逊的霸主地位。尽管亚马逊并未披露AWS业务的具体财务数据，但可以从“其他业务”(主要以AWS为主)中窥见一丝放缓的迹象——这类业务今年第一季度的营收同比增长56%，第二季度仅增长38%。以下是AWS与竞争对手的营收对比：“人们把亚马逊视为零售商。”投资公司SunTrust分析师罗伯特·派克(Robert Peck)说，“但从他们的整体投资方向来看，他们已经扩张到很多新领域。”亚马逊：这才刚刚开始但派克认为，尽管成果并不尽如人意，但贝索斯和亚马逊正在下一盘大棋。事实上，他认为这种“大胆走出去”的战略已经成为当今科技行业的一大流行趋势。“大概有四五家科技巨头都在突破自己的核心业务，争相挺进彼此的核心领域，以谋求未来的发展，寻找新的机遇。这的确是个非常独特的时期。”他说，“我认为亚马逊将这样做有着非凡的意义。”亚马逊的战略始终着眼于长期，他们敢于制定大胆的决策，通过投资来获取市场领导地位。“有些投资将收到回报，有些不会。”贝索斯在上市之初的股东公开信中写道，“但无论如何，我们都能从中吸取有价值的经验教训。”（长歌）【美国Business Insider作品（简称“作品”）的中文翻译权及中文版版权均归腾讯公司独家所有。未经腾讯公司授权许可，任何组织、机构或个人不得对作品进行中文翻译或对作品中文版本实施转载、摘编或其他任何形式的使用行为，违者腾讯公司将追究其法律责任。】
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还能输入140字亚马逊面向中国地区推出公有云计算平台
中研普华报道：
相关研究报告
　　12月18日，亚马逊公有云服务AWS（Amazon Web Services）宣布要面向中国地区推出公有云计算平台，这是亚马逊AWS在亚太地区的第4个区域，同时也是全球范围内的第10个区域。据悉中国地区有限预览将于2014年年初开始，正式收费运营时间还不确定。　　因为外资公有云落地中国受到相关法律和监管的限制，所以微软、IBM、亚马逊都纷纷采取与本土公司合作的方式进入中国。这也影响了它们落地中国的节奏。微软抢在日第一个宣布与世纪互联合作落地中国。IBM则在7月31日宣布与首都在线合作落地。亚马逊来得有点晚，但相比微软、IBM，它认为自己准备得更加充分。　　特殊的落地　　公有云是一个庞大复杂的工程，未来也是巨大的市场。从这次发布会可以看出，亚马逊力图整合更多资源，以使得生态系统更加完整。　　与之前微软、IBM的公有云落地中国一样，亚马逊在一系列的签约仪式之后就结束了会议，并没有对外透露合作的具体形式。但与微软、IBM不同的是，亚马逊公有云的落地，不仅绑定了更多的合作伙伴，还绑定了政府。AWS一入华，便通过各种合作，获得更多的政府、产业资源。　　AWS中国与市政府、回族自治区政府、宽带中国四方签署了谅解备忘录，通过北京和宁夏的设施及资源，构建和发展AWS云计算服务，服务于中国的广大客户。同时，在宁夏中关村产业园及西部云基地挂牌，亚马逊将作为第一个入驻企业，起到龙头的作用，以期带动西部的云计算产业发展。政府部门将这个形式称为“前店后厂”，即AWS在北京建立基于云的生态系统，在宁夏建设大型。　　公有云是一个庞大复杂的工程，未来也是巨大的市场。从这次发布会可以看出，亚马逊力图整合更多资源，以使得生态系统更加完整。在此次发布会上，北京、宁夏、工信部都有高层领导助阵，中国移动、中国电信、中国联通的高层也都在会上发言。此外，网宿科技是AWS中国地区的推荐CDN解决方案合作伙伴；亚马逊的咨询合作伙伴包括：云果信息、竹云科技、奔步科技、云络科技和日立咨询（中国）等；技术合作伙伴包括：东软、趋势科技、Madeira等。　　亚马逊相比微软、IBM虽然姗姗来迟，但似乎已做足了准备。　　重中之重　　公有云服务已经成为亚马逊成长最快的业务之一。美国投资Evercore Partners分析师预计，亚马逊公有云服务到2015年的估值将超过500亿美元。　　在亚马逊创始人、CEO贝索斯的计划中，AWS可能将成为亚马逊公司的最大业务，云计算正在慢慢向亚马逊的支柱业务演进。而对于全球刚刚起步的云计算市场，亚马逊已经真正走在前列。根据科技公司Synergy报告指出，三季度云计算市场的容量为25亿美元，和去年同期相比增长了46%。其中，亚马逊AWS的收入猛增了55%，市场份额也有增加。其中，亚马逊的收入已经超过了微软、IBM、谷歌、Salesforce等所有对手的总和。当然，这个数字是针对公有云的统计，不包含私有云。从这个数字来看，亚马逊已经成为公有云市场绝对的领导者。　　如今，AWS已经成为亚马逊成长最快的业务之一。美国投资银行Evercore Partners分析师预计，AWS到2015年的估值将超过500亿美元。　　在发布当天，AWS高级副总裁安迪·杰希表示，中国对AWS而言是非常重要的战略市场，AWS期待帮助各种规模的企业使用云计算服务。据记者了解，AWS中国团队已经运作很长时间，主要是在生态系统的建设、合作伙伴的选择以及云计算的本土化方面。作为亚马逊的重中之重，安迪·杰希表示AWS在中国将全面本地化，包括与本地企业合作，云界面本土化，7×24小时普通话技术支持，建设本地的营销团队等等。特别是现在最为敏感的数据安全问题，亚马逊提出，AWS中国区与其他区域隔离，以完全符合当地的法律。这是首个在中国做出如此承诺的外资公有云。　　引发连锁反应　　亚马逊是有名的价格杀手，无论是其传统的电商零售业务，还是Kindle电子书业务和云计算业务，这也正是最让其竞争对手紧张的地方。　　中国企业应该选择什么样的云计算服务商？安迪·杰希给出几条建议：经验丰富的，功能上既有深度又有广度的，创新节奏快的，有全球业务支撑能力的，价格合理的，生态系统完整的。显然，安迪·杰希的建议是按照亚马逊的标准来“制定”的，但以上这些也确实是亚马逊在公有云方面已经展现出来的优势。　　比如说经验。亚马逊正式提供公有云服务已经有近7年时间，并且一开始就“吃自己的食”，即在服务尚未成熟的时候，内部其他部门就被要求使用这些服务。这让内部很痛苦，但也让亚马逊比竞争对手提早很多年就直面服务中可能出现的各种问题。在7年的运营中，亚马逊已经积累了大量用户。经验将是其他竞争对手难以跨越的一道屏障。　　再比如价格。安迪·杰希透露，AWS在过去6年多时间已降价38次。亚马逊的价格理念是在每一项业务上，都力图以更低成本体现更高价值，贝索斯相信不断低价带来的飞轮效应：用户的增加能带来更多的使用量，就能让亚马逊继续增加基础设施的建设规模;这能减少成本，进而支持亚马逊继续降价。而在这过程中，得到好处的是整个系统，因为这种加速过程能产生更多创新，并给整个生态系统提供更多功能和服务。亚马逊是有名的价格杀手，无论是其传统的电商零售业务，还是Kindle电子书业务和云计算业务。这也正是最让其竞争对手紧张的地方，特别是对IBM、微软一向追求利润的公司而言。　　正是因为亚马逊在云计算领域遥遥领先，这次落地中国才会引起众多云计算公司的密切关注。不过，也有业内人士认为，亚马逊根本不懂中国，很难彻底本土化，赢得中国客户的认可。同时，亚马逊落地中国复杂的合作关系，虽然会得到很多有利的政府支持和优惠政策，但也会受到各个方面的干预，或将影响亚马逊自身的决策。短期来看，本土化和自主权将是亚马逊公有云在中国能否成功的关键因素。曹开彬认为，亚马逊落地的时间点比较好，但亚马逊多方合作的模式不利于云的运营，多方合作需要多方协调，而云需要快速响应。
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