9月17日，首届都匀电影电视节在贵州举行，都匀电影节是以都匀影视城为依托，树立最具影响力的主旋律电影电视节。在当晚的颁奖典礼中，冯雷凭借电影《老酒馆》中的精彩表演斩获最佳男演员的奖项。早在《人民的名义》、《筑梦情缘》中，冯雷就因出彩的演技被网友熟记。今日，更是因为电视剧《老酒馆》中又可爱又惨的贺义堂而备受关注。电视剧《老酒馆》是一部收视、口碑双丰收的国产佳作，这部视角独特的年代剧以庞大的群像展现着人生百态，留下了一个个生动又各具特色的人物形象。其中，由冯雷饰演的又惨又萌、始终在被骗边缘试探的贺义堂明明是“全剧可爱担当”，却生生被观众称作是这部剧真正的“女主角”。冯雷在这部剧中一改前几部“反派”的形象，用更自然接地气的表演诠释了一辈子想要成为人物，屡战屡败却屡败屡战的小人物贺义堂。贺义堂的剧情也牢牢吸引着粉丝，从一开始出场大家觉得他很惨，到陈怀海（陈宝国饰）官方认证“挺可爱个人”，甚至到之后剧情大家担心贺义堂为证明自己是个人物而黑化，网友们的热烈讨论也是对冯雷演技的肯定。同样，此次在都匀电影电视节上，冯雷获得的最佳男演员的奖项，也是对冯雷的一种肯定和赞赏。据悉，冯雷正在参与《人民的正义》剧集拍摄当中，近期也在参与拍摄其他综艺节目录制，相信很快就会与大家见面。让我们期待萌叔冯雷在未来，给我们带来更多不一样的精彩！责任编辑：郭一楠 CK001点击查看全文(剩余0%)
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全面预算管理的目的作用和意义全面预算管理的目的作用全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。一、全面预算管理的概念与特点全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。二、企业推行全面预算管理的目的和意义预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。三、企业提高经济效益的基本途径与全面预算管理的关系企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终的综合指标。所谓提高企业经济效益，就是指要降低企业的生产成本，以最小的资源消耗，生产出尽可能多的适合市场需要的商品和劳务。提高企业的经济效益主要通过途径一般有：①把握市场，正确决策，使产品适销对路。②提高产品质量，增加销售，争取最大量利润。③降低成本，加强成本管理，提高劳动生产率。④吸收先进的管理模式，加强企业管理。总之也就是要提高企业经济效益就需降低成本增加效益。降低成本即有产品成本、劳动力成本、投资成本，控制费用等；增效即有加强销售，保证资产增值，提高资金利用率，保证最大利润等。通过全面预算管理看，相应的有：经营成果预算，可促进收入增长、降低成本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现；财务状况预算，可盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值；投资预算，可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益；劳动力成本预算，可掌握人员信息及企业的劳动力成本水平；现金流量预算，可掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效益，降低债务及资产负债率；特殊预算，可加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。企业提高经济效益的途径是多种多样的，根椐企业的不同发展阶段和不同经营情况，着重点是不同的。如有的企业生产成本过高，需要侧重于以成本管理为核心的全面成本管理；有的企业产品工艺不稳定，生产质量不能很好的保证，需要侧重于以质量管理为核心的全面质量管理；还有侧重以营销管理为核心的整合营销传播计划管理；然而更多的是需要物流、生产、营销、人力资源等多方面多层次的综合管理。如在提高经济效益、加强成本管理过程中，全面预算就是起到了综合管理的重要作用。如今的现代成本管理就已渗透了全面预算管理的内容。比如：①供应过程中成本管理。在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养成本管理、物资筹集成本管理，搞好供应成本的核算和控制，这就需要采购成本预算。②生产过程中成本管理，尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理，搞好物化劳动和活劳动要素的最佳组合，以最低成本生产最多产品。此外，还要研究企业的规模性经济问题，确保企业最佳生产规模。搞好投产前成本管理，对于提高整个生产过程中成本管理水平，降低成本有着重要的作用，这就需要生产成本预算。③销售过程中成本管理，加强销售成本管理，售后服务成本管理，研究销售批量、销售区域、销售手段、运输方式等，以最小的劳动消耗销售更多的产品，这就需要销售预算。科学的预算目标值可以成为衡量企业经济效益指数的标尺。预算管理在为经济效益指标提供参照的同时，管理者也可以根椐预算的实际执行结果去不断修正、优化各种经济手段，确保经济效益的方法和途径更加符合实际，真正发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。我们知道全面预算管理中包含有关企业收入、成本、费用的部分，当收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根椐管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且在考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系还可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。另外，我们通过对于这些影响因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。全面预算管理的作用就是量入为出、量体裁衣，全面实现销售收入，合理调配、使用资金，科学控制成本开支，使各项经营活动按计划完成任务，按预期发生费用，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。全面预算管理所关注的重点从经营结果(利润预算)到经营过程(业务预算和资金预算)并上溯到经营成本、费用核算，强调的事前和事中控制，关注的是资产形成的过程，通过成本控制、管理收入到利润的全过程实现企业的经营目标。但这同样也是一个企业不断提高经济效益的过程。从这个意义上说全面预算管理不但是实现企业经营目标和提高经济效益的一般管理工具，更重要的它还是提高企业经济效益的非常重要的手段。四、通过实施全面预算管理提高企业经济效益全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。推行全面预算管理，是实现企业现代化管理体系的必要手段。具体实施全面预算管理应遵从以下步骤：1、建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设预算管理委员会或预算负责预算的编制、实施、控制、协调、和指导。预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。2、确定预算目标，对目标层层分解。确定预算项目和预算对象以及各部门预算方案。3、推行两级预算制度，使上下部门沟通，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和确保预算的顺利执行。4、建立预算管理的保证体系，它主要包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。5、建立业绩考评体系。明确考核部门，具体考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施在实际推行全面预算管理中，必须做到正确理解全面预算管理的含义，明确全面预算管理是一项涉及各部门、各方面的系统工程。坚决摈弃将经营计划与预算管理混为一谈的做法。不能以为将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，经营计划与预算管理有着本质的区别。更不能将全面预算管理理解成单纯财务的、一套涵盖所有会计科目的表格。再者，还应充分认识到全面预算管理与提高企业经济效益的关系，并努力探索全面预算管理与企业其他管理的有效整合。参考文献：1、《全面预算管理》 潘爱香 机械工业出版社2、《内部会计控制与全面预算管理》孟凡利经济科学出版社3、《经营计划与预算管理》王忠宗厦门大学出版社4、《全面预算管理》史习民 信会计出版社5、《企业预算管理的构造与运行》北京商学院会计系中国人民公安大学出版社6、《企业全面预算管理的理论与案例》江小涓 杨圣明 冯雷 经济科学出版社全面预算管理的意义小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。输煤运行班组措施：1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。目标：1、消除设备隐患，安全运行无事故。2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。3、降低设备维修率，减少费用的发生。4、达到全面预算管理目标。5、班组人身伤、亡事故率为零。吊车、卸煤机班组措施：1、严格执行各项操作规程，规范操作。2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。4、满足生产需求，减少设备运行时间。目标：1、设备无隐患，安全生产无事故。2、降低设备维修率，减少费用的发生。3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。5、班组人身伤、亡事故率为零。铲车班组措施：1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。目标：1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。2、降低车辆配件消耗费用。3、保证生产用车，降低油料消耗。4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。5、班组人身伤、亡事故率为零。汽车班组措施：1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。2、严格执行调度指令，严禁公车私用。3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。目标：1、延长车辆使用周期，降低维修费用。2、减少车辆配件的更换，降低费用。3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。5、班组人身伤、亡事故率为零。全面预算管理方针、目标方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。全面预算管理中的HR策略全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。全面预算管理特点：1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。步骤：1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。5.PDCA运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。全面预算管理■关于全面预算的观点1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。■全面预算管理咨询的主要内容全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：1.诊断与评估预算管理现状；2.设计预算管理组织体系；3.设计全面预算管理制度；4.设计预算管理流程；5.设计预算管理报表体系；6.拟定预算编制方案；7.设计预算期间预算管理奖罚办法；8.辅导预算期间全面预算编制与评审；9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；10.评估全面预算管理实施效果。■全面预算管理咨询价值1.使全体员工树立全面管理管理的观念；2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；5.便于实施业绩考核。■为什么选择融智天1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用2011-01-07 14:43:23|分类： 管理探讨|举报|字号 订阅袁彩华（邓州市第一人民医院河南邓州474150）【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。【关键词】 医院全面预算管理一、全面预算管理的内涵、意义和作用医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。【参考文献】［1］ 秦玉良：全面预算管理的作用及影响分析［J］．时代经贸，2007，78（5）．［2］ 李家东：浅析企业推行全面预算管理需要注意的问题［J］．科技经济市场，2006（8）．［3］ 由宝剑：论医院全面预算管理体系优化与创新［J］．医疗卫生装备，2008，7（29）．［4］ 陈爱堂：企业推行全面预算管理的方法和作用［J］．山东冶金，2007（3）．}