2023-05-19 11:31
来源:
本地红姐晓天下
参与生产和销售对时间和温度敏感的特种生物药物、细胞和基因疗法 (CGT) 以及其它个性化药物的药物制造商有很多想法，因为他们需要思考在任何给定的时间，可能会破坏其各种供应链的因素。需要付出相当大的努力来了解、避免并迅速改善各种因素，这些因素威胁到将他们与自己的供应商和供应合作伙伴联系起来的上游供应链，以及为他们的分销商、批发商、临床试验机构、医生办公室提供“食物”的下游供应链，以及最终，患者。
考虑 CGT 的强劲增长，这还只是整个生物制药市场的一个领域，根据 FDA 的数据，截至 2023 年初，已有 27 种 CGT 产品获准在美国使用，还有一些产品将在 2023 年初获得批准。CVS Health 预计 2023 年将批准 15 种新的 CGT 产品（包括预期的第一个镰状细胞病基因疗法），2024 年将再批准 17 种（包括针对杜氏肌营养不良症 (DMD) 的疗法）。
稳健、有弹性的供应链不仅对支持商业规模生产很重要，而且在临床开发过程的早期阶段也很重要。如今，在 ClinicalTrials.gov 上注册了 1500 多项 CGT 临床试验，涉及许多疾病类别，包括肿瘤、罕见病、再生医学等。这标志着患者治疗的巨大潜力以及复杂的供应链基础设施将愈加复杂。“该行业强劲、快速的增长也对上游供应商产生了更多的平行需求，这可能导致交货时间更长，”制药咨询公司 Aust Business Solutions 的负责人/所有者Alexander Aust说。“药物开发商必须考虑到这一点。”
支撑上游供应链
“制造商总是担心一次有数百或数千公斤关键成分的大订单，但对于生产救生生物药至关重要的小批量材料的短缺或延误仍然可能导致整个工厂关闭并造成破坏， ”Spectrum Chemical Manufacturing Corp. 业务发展和国际分销副总裁 Jim Luchsinger 指出。
“及时生产生物药最紧迫的风险来源是生产准备，包括材料准备，”全球合同开发和制造组织 (CDMO) 及 API 制造商 KBI Biopharma 高级现场负责人 Sigma Mostafa 博士说。“为了解决我们的客户面临的风险并让他们能够尽快将药物推至临床，我们保持自己的生产计划至关重要。”
Mostafa 说，在大流行期间，许多标准材料的交货时间从不到 1 个月增加到 12 个月以上。这种不确定性“对我们自己的生产计划造成了相当大的动荡，并迫使我们在短时间内放慢运行节奏，转而为给定产品寻找和‘培养’尽可能多的替代供应商。”
她说，为了对冲风险，公司最终一次向多家供应商下订单。“在某些情况下，我们在更上游确定了较小的制造商（它们曾是我们原始供应商的供应商），我们甚至开始转向原材料和工艺，以支持那些在工艺开发阶段更广泛可用的材料和工艺，”Mostafa继续说道。
“建立稳健的物料需求计划 (MRP) 流程是供应商满足其制药客户的药物开发和生产需求、并帮助降低风险的一种重要方式，”Mostafa 说。对于拥有大量早期管线和大量复杂分子的 CDMO 而言，提前一年确定完整的物料清单 (BOM) 可能具有挑战性。“尽管如此，在大流行期间，我们采取了行动来加强我们的 MRP 流程和技术转移工作流程，以便能够提前完成 95% 的 BOM。”
“假设”游戏
由于劳动力短缺、天气事件、地缘政治紧张局势、机械故障、火灾或洪水、网络攻击、质量或监管问题、运输问题以及其它可能影响供应商的风险因素。为了管理风险，生物制药生产商（及其第三方 CDMO 合作伙伴）必须在战略规划和与供应商签订合同时发挥想象力 - 运行许多“假设”场景，以准确评估明显和不明显的风险来源。
定期观察竞争对手中出现的最佳实践，以及更多地使用可以支持改进需求预测的最先进模型，应该成为任何成功的风险降低战略的一部分。“生物制药公司很少有多余的时间，”Aust说。“供应链中断会给没有做好准备的药品生产商带来代价高昂且痛苦的后果。交货时间长可能会延迟或中断临床试验，威胁到监管申请，并导致商业疗法短缺。”
Luchsinger 说：“许多生产商面临的挑战之一是，他们并不总能从上游供应商那里获得化学品来源方面的透明度。缺乏透明度会加剧风险，因为许多材料需要多层的供应链。”
多少供应商才足够？虽然从直觉上讲，简化和精简任何复杂的供应链、以减少参与者的数量通常会带来好处，但许多专家认为，依赖单一供应商提供关键任务供应或组件从来都不是明智之举。
虽然供应商冗余当然是有道理的，但“许多生物药生产商仍然犯了一个错误，即指定一家公司为主要公司，而所有其它公司为次要公司，”Luchsinger 说。“更好的做法是指定两个主要供应商。这样一来，如果一家供应商出现问题，另一家供应商有望在两种情况下迅速介入以弥补暂时的供应短缺，几乎没有滞后时间 - 要么是药物开发商的需求激增，或者供应商之一的供应中断。”当供应商有许多不同的原产国时，更多地使用国内供应商也有助于简化全球各种监管机构所要求的严格文件。
与此同时，垂直整合是一些 CDMO 致力于提高整体知名度和减少供应链意外可能性的另一种方式。例如，近年来，科技创新者 Danaher 收购了 Pall Corp.（专业过滤、分离和纯化系统制造商）和 Cepheid（分子测试和诊断公司）。丹纳赫还收购了 Integrated DNA Technologies（开发、制造和销售 DNA 产品以支持生命科学行业）和 Cytiva（提供允许开发和扩展生物制造业务的产品和解决方案）等将支持无菌药物开发的关键供应商集中在一个屋檐下的目标。
“在规划安全库存时，药品开发商必须考虑所需的总交货时间，以便能够以有效的方式补充物品，而不会造成潜在的生产中断，”Aust 说。“由于供应计划是需求计划的一项功能，因此供应链上下可见性的需求至关重要。”他指出，来自竞争供应商的电子质量管理系统 (eQMS) 可以帮助药物开发商跟踪所有原材料的状态并整合产品需求信号，而且还可以提醒供应商和其它供应商的审计、偏差和状态更新等.
在与关键供应商和第三方 CDMO 进行谈判时，生物药生产商应进行定期审核和检查。“目标是验证他们的质量体系，确保他们有自己的应急计划，并确保所有质量体系都稳健，”Aust 说。重要的是，在与主要供应商或 CDMO 合作时，Aust 建议药品开发商建立三个关键文件 - 业务连续性计划（其中指定供应商自己的业务中断计划）、主服务协议（其中指定所有商定的条款和条件） ) 和质量协议（这是一份法律文件，概述了何时供应商或承包商必须报告一定的偏差、该公司必须交付批次的时间以及制药公司可以去现场进行自己的 GMP 资质确认和质量测试的频率）。
支撑下游供应链
谈到 CGT，将这些高度个性化的疗法与患者联系起来的下游供应链充满了“危险”，需要正确结合高科技和高接触支持的考虑。例如，对于生产自体（“静脉到静脉”）CGT 产品所需的任何一个离散但紧密交织的步骤的失败零容忍，这些产品是为单个患者定制的，使用从他们身上提取的血液或组织作为该工艺流程的第一步。
每一步都需要各方之间的紧密协调和交接，同时努力确保适当的温度控制包装和快速运输，以减少可能损坏高价值产品的延误和温度偏移。
当谈到同种异体（“现成的”） CGT 产品时，需要更大的物流规划。这涉及安排从指定供体收集起始材料，运送到生产站点，然后临时储存和分发给多个地理位置不同的患者 - 每个患者还必须安排在不同的临床环境中接受疗法输注。每个步骤都涉及专门的包装和运输要求，以及强大的产销监管链和身份链文件。对于同种异体 CGT，还需要规划多个临时温度控制储存、时间和温度敏感的运输路线，以到达多个不同地域的接受者中的每一个。
先进的监控和跟踪系统可跟踪单个小瓶和单个患者的单个货物，并为途中的所有利益相关者提供用户友好的仪表板，有助于提高对位置、温度、运输时间等的实时可见性。当今最先进的数据分析功能可帮助利益相关者从实时数据中获得可操作的见解，并确定薄弱环节和潜在漏洞，并有足够的时间对其采取行动。
同样重要的是关键职能外包使用的增加。合适的第三方合作伙伴利用自己的专业知识和基础设施，为每一剂药和每一位患者提供端到端的服务协调。此选项对于缺乏财务资源以及管理和战术带宽来自行管理所有复杂性的小型公司特别有用。
“与专业服务提供商合作，为复杂的供应链提供专门的案例管理服务 - 利用它们的规模和范围，以及与多家优质快递公司建立的关系，这样开发商就不必费力应对 - 可以减少压力，Catalent 临床开发和供应案例管理服务总监 Trish Demko 表示：
当服务提供商负责 CGT 产品的下游供应链时，“我们已经提前确定了多个备份计划，并拥有可以在任何情况出现时快速调整的基础设施。”她继续说道，“我们正在做繁重的工作 - 管理从起始材料收集安排到完成输液疗法交付的所有步骤 - 因此制药和生物技术公司不必自己解决这个问题，而是可以继续专注于科学和持续创新，同时仍然知道产品始终处于良好状态。”
通过利用这项专业服务，客户可以随时保持完整的可见性，因为他们知道专门的案例经理总是 24/7 随时待命以进行紧急响应和问题解决。“这项服务至关重要，因为许多制药和生物技术公司可能没有足够的资源、经验或与快递服务的长期合作关系来自信地自行管理这些复杂的物流 - 考虑到对如果没有及时接受治疗，患者就会死亡，”Demko 说。
“将供应链管理外包给经验丰富的服务提供商可以让您高枕无忧，”Demko 补充道。目标是预料到意外情况，然后据此制定计划。
原文：Shelley, S. Reducing Vulnerabilities in Upstream and Downstream Supply Chains. BioPharm International 2023 36 (4).返回搜狐，查看更多
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一、什么是供应链管理：什么是供应链管理？简单来说，供应链管理 (SCM) 是指产品交付背后的一切活动，即供应链管理的流程就是产品从原料到最后到达客户的全过程，这个过程包括采购与订购、制造、运输、仓储管理等。供应链管理流程中的第一步就是了解市场动向，洞察客户所需产品的类型、数量和交付时间。然后，供应链管理就要进入寻源、生产和物流环节。供应链流程极其复杂，环环相扣，所有合作伙伴都是不可或缺的一环，他们共同组成紧密协调的系统，迅速响应相关需求。唯有如此，才能提高供应链的效率，确保产品如期交付。2020 年，全球企业都开始意识到供应链的重要性。当物资无法及时供应，制造商难以采购到基本物料，企业和消费者这才深刻认识到，打造具有灵活扩缩能力的供应链至关重要。当前，全球各地的企业都在审视自身的全球供应链和相关技术，并寻求措施来满足未来的业务需求。供应链管理的关键要素供应链管理的重要性环顾四周就能发现供应链管理的重要性不言而喻，我们工作和生活中的任何物品都依赖供应链。全球数以亿计的工作与供应链有关。不论是廉价的消费品，还是昂贵的手术设备和重要资源，一切产品都离不开供应链。尽管供应链管理是全球经济的核心，但很多企业使用的供应链技术仍停留在数十年前的水平，供应链流程与机器已无法适应现代化市场管理的需求。企业可以通过优化供应链管理，实现业务转型。而通过尽可能地减少浪费和供应过剩，降低成本，提高效率，企业还可以提高自身的竞争力。他们可以根据客户个人喜好提供个性化物流服务，从而提高客户忠诚度。此外，企业还可以实现流程自动化，提高工作效率和速度，打造智慧供应链。全球供应链管理的今昔对比在过去数十年里，全球供应链仰仗于部分国家和地区的廉价劳动力和原材料。如今，世界的方方面面都在发生重大变化。贸易和关税政策不断调整，常常难以预测。政治前景充满不确定性。客户希望确切了解产品的原产地和可持续性，并且具体到供应链的各个环节，包括原材料、包装乃至送货卡车所使用的燃料。值得庆幸的是，供应链技术也在不断进步。现代供应链可以利用供应链所有环节产生的大数据，简化生产和制造流程，同时大力开发本土供应链解决方案。供应链管理的基本要素1、什么是供应链计划？供应链计划是指预测产品需求，协调供应链的所有环节并交付产品的过程。除了需求预测和计划，供应链计划还包括供应计划、 物料需求计划 (MRP)、生产计划以及 销售和运营计划 (S&OP)。在现代供应链管理中，这些计划通常都整合到一个统一的集成式业务计划 (IBP) 中。2、什么是物流管理？物流管理是指整个供应链流程中的商品运输和存储，从初始阶段的原材料运送和制造，到向商店或客户交付成品，甚至延伸到产品维修、退货及回收。物流管理涉及的业务功能包括入库和出库 运输管理、车队管理、 仓库管理、库存控制和客户服务。3、什么是制造技术？对于供应链管理中的制造环节而言，需要优先考虑的是尽量精简生产和流程，同时维护并提高质量、可持续性和客户满意度。通过在供应链中采用基于人工智能 (AI) 和 物联网 (IoT) 的系统，企业可以收集和分析大数据，进而简化制造流程并实现流程自动化。按需 3D 打印技术可以帮助解决供应短缺和过剩问题，而智能机器则能够以经济、高效的方式实现大规模定制。4、什么是产品生命周期管理？产品生命周期管理 (PLM) 是指管理产品全生命周期的过程，包括产品的构思、策划、设计、制造、维修和处理（或回收）。 产品生命周期管理软件系统整合了上述流程，能够促进整个企业的协作，并在产品生命周期内提供重要的产品信息。5、什么是企业资产管理？企业资产管理 (EAM) 是管理和维护整个供应链实物资产（包括工厂机器人、送货车队等）的过程。在物联网传感器、机器对机器 (M2M) 互联和数字孪生的影响下，企业资产管理迎来重大变革，不仅提高了效率，延长了正常运行时间，提升了安全性，还改进了预防性维护和预测性维护（了解有关什么是预测性维护）。有些互联资产甚至可以预测维修或故障风险，并自动执行维护，甚至可以自行寻源和订购延长自身生命周期所需的部件。、6什么是供应链采购？采购是根据业务需求获取物料、商品和服务，保证其质量和价值，以及议定价格的过程。对于采购和寻源团队而言，主要挑战是准确预测订单量，因为供应短缺和过剩都对业务不利。借助整合了 机器学习和预测分析技术的供应链管理系统，企业可以消除臆测，实现精准采购。二、供应链管理的优势提高工作效率：借助企业资产管理系统和预测性维护机制，企业可以提高机器和系统的运营效率，从而打破瓶颈，改进工作流，并提高生产力。此外，通过实现流程自动化和响应式数据分析，企业还可以加快运输速度，缩短交付时间。降低供应链成本：企业可以利用预测分析工具来消除臆测，节约成本，减少库存浪费和供应短缺风险。物联网可以帮助提高现有资产的响应速度，并针对各种情景打造高效实用的工作流。此外，这也有助于提高预测的准确性，整合货车资源，减少半载情况，协调送货路线，并提高车队管理的效率。提高供应链的敏捷性和韧性：市场趋势风云变幻，变化可能就在转瞬之间。因此，企业必须提高供应链管理系统的适应能力和韧性，以便灵活应对任何可能出现的情况。借助实时数据和智能洞察，供应链经理不仅可以重新分配机器和员工，不断优化工作流，还可以及时了解客户反馈，并立即采取相应的措施。此外，通过运营虚拟库存和智慧仓库流程，企业还可以平衡供需。提高产品质量：将客户反馈直接提供给研发团队，这样团队成员在设计和开发产品时，就可以充分考虑客户需求。利用机器学习和分析产生的洞察，研发和制造团队可以了解客户趋势和期望，并据此大力改进产品设计。优化客户服务：供应链管理的卓越实践必须以客户为中心，并且具备良好的适应能力和快速响应能力。当前，市场竞争异常激烈。采用现代供应链管理方法，企业可以将客户反馈和趋势洞察贯穿到整个供应链中，包括从设计和制造阶段，一直到最后一公里物流、交货及退货阶段。三、供应链管理的发展历程过去几十年来，客户只参与了供应链的最后环节，而不太关注产品的来源、生产原料和运输过程。而现在，消费者极其重视供应链的透明度和可持续性（了解什么是可持续供应链）。同样，他们还希望全面掌控购物方式和地点，在订单履行过程中充分享有选择权。现代供应链管理软件必须能够收集和解读整个供应链生成和捕获的所有数据，这样企业才能持续发展，在市场竞争中站稳脚跟。只有借助新兴技术，他们才能充分利用这类数据，将其转化为实时洞察，并实现供应链管理流程和工作流自动化，打造敏捷的智慧供应链。尽管我们无法预知未来，但可以肯定的是，未来，经济形势将发生变化，突发事件在所难免，客户需求将快速变化。借助由数据和技术驱动的供应链管理系统，我们可以革新供应链管理，打造具备快速响应能力的新型供应链，为企业在 2020 年代及未来的发展奠定坚实的基础。飞驼数智 FREIGHTOWER，隶属于上海飞驼数智航运科技有限公司，总部位于上海。飞驼数智提供强大的API数据接口能力，方便企业快速实现可视化数据集中方案，高效敏捷的助力企业在ERP，TMS，FMS，OMS等公司内外部系统层面搭建智能化，可视化的国际海运和空运的全链路货物在途追踪，通过大数据的集成应用，对于每一票货物的在途状态了如知掌，同时对于风险预警和应急处理能力将获取质的突破，将跨国供应链的复杂管理体系变得更简易，更透视化。飞驼全球物流资源链接能力1、40家国际船公司货物跟踪2、5000艘集装箱船舶全球AIS定位3、90多家航空货运公司货物跟踪4、中国和美国海关清关/查验跟踪5、全球主流国家【码头箱状态】6、北美全境铁路运输状态7、中国680万辆集卡跟踪一、船期表API接口提供全球端到端的确定的运输计划，来支持您的业务，并改善您和您的供应链合作伙伴之间的协作方式。船期服务覆盖34家船公司，1800个港口，5000条航线，6000艘集装箱船，100万条路径。提供上海、宁波、青岛，天津，广州，深圳等各大码头船舶计划。共舱、停航，跳港，加班船，ETD延误，ETA延误预警提醒。1、船期可视化提供的船公司船期表动态/固定数据，包括航线代码、ETA/ETD，中转挂靠，延误天数，准点率等。船期表覆盖了全球主流船司全球航线，通过船期大数据高效的帮助航运用户快速锁定出运方案。船期数据分析:实现船期准点，延误，空班，加班船等多节点预警。船期与运价智能化匹配，完美解决海运订舱痛点。各大船司实际船期运行效率分析，合理安排出运计划。2、船期延误预警结合船公司最新动态船期+船舶定位实时预判ETD/ETA延误。船舶AIS实时定位，及时掌控船期实际位置及轨迹，实际到港时间尽在掌控。二、海运集装箱跟踪API建立真正的海运端到端全程可视化，多数据维度整合，货物节点更详细，更精准。船公司：放舱、提空箱、进港、上船、离港、到港、卸船、提货、还空箱。码头：码头进港、海放、码放、配载、上船等节点的实时信息。海关：预配舱单、运抵报告、报关、查验、放行、理货等报告的实时节点信息。船舶定位 ：集装箱船、驳船、散货船等实时位置和近1年的历史挂靠信息。集卡定位：集卡车、散货车等实时位置和近半年内的历史轨迹信息。EIR ：放箱、派车、提空、装箱、进港等节点信息（放箱公司+堆场+车队+船公司箱管)。1、端到端全程可视化追踪港到港全程货物可视化追踪，全面对接堆场，码头，海关，船司打通所有国际海运节点链路，真正实现跨国集装箱跟踪数字化，可视化体系。解决海运跟踪四大痛点：货物节点不透明性，无法实时掌控货物状态海运ETD/ETA变动追踪及监控货物在途异常节点无法及时预警不能及时发现目的港产生的滞箱费，超期费2、ETA/ETD实时追踪基于船公司动态船期，码头舶舶计划以及船舶AIS定位进行ETD/ETA大数据变动分析及预测。ETD/ETA变动分析:船司动态船期实时更新校对航线路径变化（挂靠，中转变动）码头船舶计划（计划/实际靠离泊）港口的拥堵程度船舶ATA ATD3、海运跟踪数据分析通过飞驼航运大数据分析可获得更真实可靠的跨国供应链运输效率。企业可利用该数据对码头，海关，承运人的的运行效率进行深度分析，形成数据分析和图表展示。根据企业原有计划与实际跟踪的运输数据对比、对于企业制定生产计划排期，船期线路规划，目的港服务方案等提供决策支持。数据分析:船司ETD/ETA准点率分析海关查验率分析码头作业效率分析（靠泊效率/拥堵情况）港口操作效率分析（卸货效率，在场时间）供应商服务质量分析（上船率，提货效率）4、北美码头跟踪飞驼独家接入全美各大码头系统，自动识别箱子卸货码头，实时监控美线货物在北美码头的所有在场及出场状态。码头箱状态:码头（海关）放行海关查验Lastfreeday箱位置可提柜时间卡车预约状态提货出场时间5、北美铁路美国七大铁路局铁路节点追踪，可实时跟踪集装箱在铁路的所有节点状态以及铁路场站的箱动态，实际全北美内陆点全程可视化追踪北美铁路跟踪:预计发车时间中转站交货中转站接货预计到达时间到货通知卸货火车查验lastfreeday提货三、空运跟踪API建立真正的航空货运场到场全程可视化，运单状态+飞机动态，多维度校验，实现空运货物一站式可视化服务，支持全球91家航司，覆盖全球航线。航空公司跟踪：放舱、进仓、起飞、中转运抵、中转起飞、运抵、卸货、到货通知、提货等。海关空运出口：主舱单、分舱单、报关、查验、放行等报告的实时节点信息。海关空运进口：主舱单、分舱单、总单理货、理货分拨、查验等报告的实时节点信息。结语:飞驼可视提供强大的API数据接口能力，方便企业快速实现可视化数据集中方案，高效敏捷的助力企业在ERP，TMS，FMS，OMS等公司内外部系统层面搭建智能化，可视化的国际海运和空运的全链路货物在途追踪，通过大数据的集成应用，对于每一票货物的在途状态了如知掌，同时对于风险预警和应急处理能力将获取质的突破，将跨国供应链的复杂管理体系变得更简易，更透视化。飞驼可视API接口一览：船期类：（1）港到港船期API（2）船舶船期API（3）码头作业计划API海运类（集装箱）：（1）船公司箱跟踪API（2）码头箱跟踪API（3）海关状态API（4）船舶AIS定位API（5）船舶历史挂靠API空运类（航空货运）：（1）货物跟踪API（2）航班计划API（3）空运卫星定位API（4）货机航班时刻表}

采购与供应链全套资料包点击这里领取随着社会化分工的成熟，外包非核心业务，借助第三方供应链管理公司以便更专业的完成整个产供销过程成为大多数公司的选择。而供应链管理也成为相关工作者需要了解、认知、实践的重要课题。我们会成体系的帮大家认识供应链，了解供应链设计、供应链升级、牛鞭效应、库存问题、供应商管理、供应商集成、采购管理等供应链管理一定会涉及的几个关键问题，希望能对大家有所帮助。o1华为、海尔砸百亿也要搞的供应链管理到底是什么？海尔首席执行官张瑞敏说：“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对”。供应链管理要做的就是这样一件简单又不简单的事情。上世纪90年代后期，华为导入IBM的集成供应链流程，因此更快实现了从百亿级到千亿级的跨越，近十几年来，华为进入手机终端行业后，部门协作、供应链协同的挑战更大，则开始重新审视端对端的流程，对供应链管理做进一步优化。在一个成熟行业，谁更能控制复杂度，谁更能做好供应链管理，谁就更可能生存下去。一个公司，供应链能做到准时、优质、低成本，那供应链管理就是合格的。在国内，由于供应链管理概念传入较晚，很多人对供应链管理并没有一个准确了解，有人简单理解成SRM（供应商管理管理）CRM（客户关系管理）之类的软件；有人以为是采购和供应商管理，只负责确保产品、服务提供；有人觉得供应链管理不过是生产管理的延伸或者干脆就是物流管理。实际上，供应链管理是个更大的概念，“只重局部，不看全局”是供应链管理低效的重要原因。理解供应链管理，必须从全局出发：供应链管理就是集成管理，从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流、资金流，做好采购管理、运营管理、物流管理，解决产品、组织、流程的复杂度问题，实现更大客户价值，更小供应链成本。o2从纵向、横向两个维度剖析清楚供应链管理供应链的纵向理解纵向来说，供应链管理包括采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）、物流管理（支付）。供应链介入了产品从无到有的整个过程。1.
采购管理采购管理主要指通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从供应链管理角度讲，采购处于公司内外结合点，对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理）。采购每节省一块钱，利润就增加一块钱。随着很多行业转向外包战略，采购的地位日益提升。有些公司已经开始统计采购管理的贡献。例如净利润是10%，其中0.5%是采购管理通过降低采购成本等来实现的。2.
运营管理微软的《英卡特》将运营管理定义为：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品和服务。”更准确的说，运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。运营管理实际是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化成产品、服务的增值过程，是一个生产加工过程。运营管理都是一些柴米油盐酱醋茶的小事，但却关系到公司的基本运作。正如麦当劳的炸薯条没什么了不起，真正牛逼的是在世界的任何地方，由不同肤色的员工在不同时间炸出来的薯条都是一个味道。3.
物流管理物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促进产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。物流管理不仅包括产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商）。消费升级时代，退货、保修、返修越来越受到重视。很多人认为物流管理很简单，但只要知道物流占美国/日本国内生产总值的10%，占中国的20%，就知道它有多么的不简单。总的来讲，采购管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从发源地流动到消费点。它们组成了供应链的整个链条。供应链的横向理解横向来看，供应链管理涉及产品流、信息流、资金流。以苹果iPhone 8为例，生产环节，富士康给苹果做生产，是苹果的一级供应商；台积电给富士康供应芯片，是富士康的一级供应商，苹果的二级供应商。就销售环节，苹果公司是供应商，供货给电信商；电信商进一步供货给自己的门面店；然后iPhone 8到了消费者手中。在上面的供应链中，产品从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，信息则双向流动，供应链管理实际就是对产品流、信息流、资金流的集成管理。1.
产品流产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，目的就是高效率、低成本的采购、制造、运输、销售产品。以一家母婴实体店为例，在哪里选择供应商，在哪里设置一级、二级配货中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输和销售的综合成本。供应链之所以存在，就是因为有产品流。产品流的最大挑战实际不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是信息流问题。2.
信息流信息流是供应链的神经系统，支配着产品流和资金流的运作。例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，表面是实物问题，实际是信息问题。信息流有两大难题：信息传递的失真和低效，人为壁垒。前者是小问题，可以依靠信息技术解决，后者却是造成供应链低效的一大原因。出于商业考量，公司之间、部门之间、人与人之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要去降价，或者泄露给供应商的竞争对手。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。3.
资金流资金流是企业和供应链的血液，试想想，如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？很多时候，信息问题与库存问题相连，库存问题导致资金流问题。例如“牛鞭效应”中需求预测信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重。资金流问题往往取决于信息流的解决方案。总的来说，产品流是供应链的根本，从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是供应链的血液，从客户流向供应商；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。供应链管理就是产品流、信息流、资金流的集成管理。供应链管理，如同任何管理，不是简单的取舍，而是要兼顾。要理解供应链管理，必须从供应链的整体看待产品流、信息流和资金流。o3供应链管理的关键企业要生存，不仅需要开发好的产品，卖个好价钱，还要以适当的成本、速度生产出来。尤其在现在流通成本、沟通成本越来越低廉的全球化时代，越来越多的公司倾向于抛弃竖向集成，将非核心业务外包，以求得更低成本、更高效率。作为降本增效的主要源泉，供应链管理越来越受到重视，集成管理成为供应链管理的关键。集成供应链必须解决两个问题：关系和连接。关系解决愿不愿意做的问题，着眼合作伙伴层面（公司于公司、部门与部门、员工与员工）；连接解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。所谓供应链的集成管理，就是从供应链角度避免局部优化，着眼全局，优化供应链的产品流、信息流、资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。}