文
严国新但凡企业服务类业务，有一定的市场容量、销售团队规模，都需要配备 CRM 系统，在业务策略上，无论是保留老客户、延长客户生命周期，还是发展新客户、实现客户数增长，都离不开这个销售基础设施。可以毫不夸张地讲，客户关系管理是销售业务开展和管理的基石。而现实是很多中小创业公司的 CRM 应用情况并不理想，销售为了保护自身的利益，仍然将客户重要信息通过自己表格来管理，而对公司要求的 CRM 则应付性录入，随之造成系统中的数据脏乱差，最后大家都无法从 CRM 公海池中获客、拓客，销售只能使用 CRM 的少部分功能做基础信息录入和客户冲突查询等。理想的客户关系管理客户是我们中小创业者的生存之本，我们要以客户为中心，对客户做全生命周期的管理，从线索、客户、商机、合同、售后服务、增购、续费等全过程做业务拉通，实现销售过程闭环与精细化管理。在 CRM 系统采购上，市面上有通用和垂直的厂家，为企业提供数字化、智能化、社会化的解决方案。中小创业者可基于业务特性做好系统配置，从而能够快速支撑起业务开拓的需要和客户关系的管理。现实行业有哪些通病1. 公司希望客户都沉淀到系统，销售私心关键信息存档表格销售通常采用两套工具，即 CRM 私库管理和表格私库管理，公司 CRM 录入为虚，个人表格管理为实。销售在 CRM 私库创建客户时，除客户基础资料外，涉及一些重要信息，例如联系人、联系方式、联系地址等，录入是不完整的，甚至部分是不真实的；销售填写跟进客户的拜访记录时也会非常简单，有意地遗漏一些重要内容。背后的考虑就是，即使从自己私库要开放到公海的客户，也不让其他销售从中获取到关键信息，从而有效地保护自己的利益。而完整、准确、重要、及时的客户信息，销售都通过自己的表格做管理，表格的好处是数量无上限、信息保密安全。这是真正意义上的私库，公司无权管辖，一切尽在掌握。2. 公司希望客户内部有序流动，员工却互相封锁形成信息孤岛每个销售库容有限，那么在开展工作过程中，当达到库容上限时 (例如 50 家)，则需要先开放客户，再捡入客户或者创建新客户，这个过程就实现了客户资源在内部的有序流动。有序流动本身是有多层面价值的，首先能促进整体客户的转化，销售和客户之间是有风格匹配关系，客户在不同销售间的流转，能更好地催化客户的成熟。其次绿化的公海能够成为自拓资源池，能够帮助销售新人进行最初的起步。最后，发生销售人员离职、异动、转岗时，潜在客户是被沉淀的、重要客户是被继承的。而这么美好的初衷，在实际现场情况是，从 CRM 私库流转到公海的信息，因为缺少完整性、真实性，导致有质量的客户信息无法在销售之间有效流动，越是劣质信息在内部流转和沉淀，整体 CRM 公海就越没人去用，直至公海的价值被基本废弃。而销售们都回到自己的表格里，在一边抱怨 CRM 不好用的同时，一边苦心孤诣的经营信息孤岛。3. 公司希望提升客户开发转化效率，员工们面向客户却都是从零起步客户开发和转化效率，分为两个部分，一是目标客户的开发效率，二是符合条件客户的跟进效果。目标客户的开发是要基于销售画像的多维度组合，通过渠道做筛选搜索，外网渠道查找资料，费时费力，而通过 CRM 系统，由于数据完整性、准确性不足，犹如鸡肋，依然效率不高。CRM 客户跟进的前提是拜访记录的有效性，里面是否输入了关键信息，而不是简单的填写继续跟进、暂无意向、保持互动等，这样的客户在开放到公海后，其他销售跟进时，基本无法对客户做承接启后。导致我们每次面向市场客户时，每个客户是公司的已建联已熟悉客户，却是销售的未建联和不了解的客户，所有工作又要从零起步、从新开始。俯视来看整个销售组织，都在一种低效的维度层面原地打转。深层次的原因是什么1. 一线销售的人心要想知道，打个颠倒。站在销售的角度，我作为一个销售人员，在同一个市场区域，要和其他销售人员共同开发客户，我们之间既有合作、又有竞争。客户的异议处理、成功案例、沙龙活动等都需要大家共同讨论、共享信息、共同组织。而优质的获客渠道、目标客户的开发等，大家之间存在着竞争。规律是，区域销售人员密度越高，则撞单的概率就越大。客户规模越面向 KA、优质客户的争夺就越激烈。只要是有要性的销售，有点心思的销售，就会思考同事之间如何博弈，自己独有的资源、独特的开发方式，以及客户互动中重要的信息，他一定会做好相应的保护，这就是每个销售的人心，是为了在市场上竞争生存空间，而做出的自我保护的机制，这是生物的本能。2. 销售管理者人性同一个市场会放置几个团队，作为基层管理者，同样也存在着相互的竞争，团队之间的 PK、一线销售的声音，哪个主管能力更强、对团队更好，大家也会私下讨论、也会有风评。所以在总部各种销售管理政策落地上，什么必须狠抓落地、什么应该张弛有道、什么适当放任默许，每个主管都会有自己的权衡。而在 CRM 信息完整性上，虽然大家知道共同绿化彼此受益，但实际落地上，各个团队抓的松紧程度不尽相同，导致最后录入的完整性、真实性差别巨大。这显然是一种博弈，如果我对团队要求严，而其他团队在灌水，那吃亏的是我团队，背后不但被别人笑，还要被自己组员怪，所以在我无法确定公司一抓到底的态度之前，最保险的做法，就是默许大家的做法，至少这是最公平、最安全的。这是基层管理者薄弱，被团队业务裹挟，回避冲突、责任上交的表现。既是问题，也是人性。3. 中后台职能惯性甲方的 CRM 项目落地，往往是中后台部门管理者实际牵头、推动落地。而中后台部门相关管理者往往是专业出身，擅长数据分析、项目管理、策划汇报。在受命于销售一号位、坐镇于总部、统筹于职能、支援于前线时，最容易犯的毛病是不接地气，对于市场的变化、客户的状态、销售一线的情况等等，没有那么的敏感与重视，而更多地以老板的指标行事，以追求项目实现为目标，缺少了对前线的足够理解与感同身受，这在实际项目落地中，对困难层面的水深水浅把握不够，当项目落地问题重重收效甚微时，前线就民怨四起、意见纷纷，最终导致项目进度停止、前后台关系紧张。销售团队可以凭着业绩做护身符，上有政策、下有对策、转移矛盾、归罪于外，而中后台职能，项目落地不好的时候就承担责任、做背锅侠。销售团队的中后台部门并不好做，只有跳出惯性、深入业务、创造出辅助价值。在取得前线信任的前提下，再去推动更具长期价值的事情，才会赢得前线支持。4. 公司管理与文化只要公司相关的问题，对应不到具体部门，大家就会推到组织，诸如协同不力、KPI 导向、出工不出力等等，都是组织出了问题。CRM 落地困境也是一样，大家很容易就归到组织问题，觉得公司的管理很混乱、水平不够、管理力度逐层衰减，很多显而易见的问题一直得不到解决；觉得公司缺少好的规章制度与奖惩机制，很多和组织相背离的行为没有得到约束和警示；觉得公司文化出了大问题，没有视人为人、缺少对人的培养，最后造成员工的态度消极、没有付出的精神。中小创业公司，高层大脑做决策，中基层手脚抓落地，一线员工做执行。公司的内部组织问题，最终的责任，重点是在前三排，问题核心在主席台。高层就是断事、用人、造土壤。组织文化与管理就是造土壤，高层责无旁贷。重要的问题如何解先谈谈主要的思路，再讲讲针对性的方法。要解决通病背后深层次的问题，公司首先是要下定决心，高中基层管理者必须一条心，要党指挥枪，对干部要做好思想政治工作建设，教育干部要从大局出发、建立长远眼光，我们要训练干部业务能力以外的管理能力。其次管理者要知人心懂人性，真正地贴近一线、了解员工，不要根据逐层的 PPT 汇报来获取信息和做决定，而是要走进群众、了解本质问题、开放地向外交流学习，设计出匹配业务特性、符合人心人性的制度，从而牵引着销售向善。最后就是要重视组织文化土壤建设，先不论高大上的使命、愿景、价值观，从朴实的团队气氛入手，我们希望和一群什么样的人在一起，我们团队的文化公约是什么，形成机制落到管理日常，Review、周会、分享，推动组织向上。谈完主要的思路，说说针对性的方法，中小创业者最关心怎么解决具体问题。1. 信息真实性、完整性、有效性A. 奖惩机制：运用利益牵引来影响销售思想与行为。既然每个销售都有自己私心，那我们就在天平秤轻的一侧增加利益，让销售在 CRM Open 信息带来的收益大于或等于潜在的损失。比如，对信息录入完整的销售，进行官网线索的奖励。反之，则是做相应的惩罚，若跟进客户拜访记录录入过于简单，当其他销售申请客户冲突时，就会判处无效跟进，而将客户过户给其他销售。是遵守公司的 CRM 制度，还是冒着被处罚的风险依然对抗组织，销售就要做出权衡了。B. 信息校验：对于销售录入的信息，公司要有相应部门和机制进行校验。一方面销售在录入相应信息的时候，从系统设计角度要做出相应提示、实时检验，增加录入无效、错误、虚假信息的成本。一方面销售品控团队可以根据系统监测进行定向检查及随机抽查，另一方面公司还可以开放投诉入口，销售人员可对 CRM 信息虚假情况做相应投诉，从而反查有问题的销售人员，做出相应处罚。2. 客户搜索功能强大，转化效率的提升A. 数据清洗：庞杂的数据，经过多年的积累，随着业务和客户画像的变化，就需要合适时机做相应的清洗。通过对客户做分类，客户画像内客户继续流转、疑似质量不高客户再做判断、完全的脏乱差数据则做隔离。这是需要全体销售参与的工作，要做数据下发，责任到区域和主管组，发动大家来做公海绿化。后面阿里巴巴中供案例会有介绍。B. 系统配置和信息补充：根据业务特征建立标准客户画像字段，管理员将字段设置在客户对象中，然后将客户画像完善的工作嵌入到整个销售过程的流程中，后续的销售就根据新的系统配置对客户字段做相应的信息补充。从而一段时间后，销售就可以通过 CRM 筛选检索出目标客户，大幅度地提高拓客的效率。C. 客户分层：从 Leads 到 Cash 的整个流程中，将客户分成线索、客户、商机、合同等，再依据客户到商机、商机到合同的转化，切分成关键的业务里程碑，并和 A、B、C、D 客户层级相对应，通过数据的分析与业绩的预测，从而实现销售过程的精确管理。(根据商机新增时间、数量、转化率、预计金额等，预测出未来一个月、一个季的业绩)3. 客户冲突A. 掉保机制：为了促使销售在跟进客户过程中有节奏感，有效地做漏斗转化关单，公司层面都会建立客户的掉出与保护机制，多少时间不跟进会被强制开放、多少时间跟进后无法签单会强制开放，什么样的行为属于公司承认的有效跟进行为，这个和行业特性有关，和面向的客户规模有关，短平快的 SMB，那么保留时间就短些。长周期的 KA 业务，则掉保周期会长些。最后掉出来后，是鼓励大家去秒杀流动，还是客归原主再续前缘，这都是公司层面的机制考虑设计。B. 冲突判定标准：同一老板会有多个主体公司，以及同一主体公司会有自营和代运营，同一主体自营会有决策链上的多个 KP，所以会存在撞单的情况，这时候公司层面就要看，客户主体是谁先对接、对接是否真实、有否对接到 KP、是否有效在推进等等。这背后的公平、公正非常重要。如果是 KA 业务，目标客户数量有限，那么有可能是谁更能推动客户进展，就有可能判归谁，这是基于业务转化的角度考量。而对于 SMB 业务，市场容量客户基数大，那么谁先跟进就会成为更重要的标准，否则团队间的摩擦性太大，严重影响团结。这方面要非常严谨，有失公允的判罚，就会助长恶意竞争客户的风气。C. 制度和文化结合：政策和制度是基于整体利益最大化而制定的，他是基于实际业务场景的需要总结、提炼、制定出来的，我们倡导什么，我们反对什么，出现什么样的行为会得到奖励，出现什么样的做法会得到惩罚。惩罚的程度由轻到重，分别可以是取消官网线索、缩小 CRM 库容、罚末销售的佣金提成、警告记过或高压线辞退。制度也是警钟长鸣、治病救人、惩前毖后的。但过于严苛的制度，则会让团队没有安全感、归属感。制度是刚性的，是一种约束，而文化是软性的，是一种影响，我们要成为什么样的团队，关键词是什么，这是需要大家共同去努力践行的，在重要的舞台，我们会表彰和奖励什么样的同学，就这是潜移默化的影响，人心是可以变化的，人心是和外界交互的，人心和外界信息交互的时候会发生变化，大家更多会长出吻合这个文化的行为，而会慢慢收敛不符合的行为。这就是软性文化环境对人的影响。中小企业落地指南1. 业务策略：基于业务特性，所处市场环境、企业发展阶段，来制定新客户增长、老客户保留的策略和方法，从而实现客户资产的长期、健康可持续发展。2. 系统规则：高层统筹，中层参与共创共建。销售私库客户保护数量、客户保护到期开放规则、客户录入的完整性标准与对应奖惩机制、销售撞单判断标准等3. 组织建制：属于中后台的销售运营部门，细分出客户关系营销部门，统筹开发线索、推动 CRM 绿化、维护 CRM 制度、对客户冲突做出判定。4. 管理机制：从有法可依，到违法必究。定期的纠查、判定、处罚、通告，对政策和制度的修订，对管理案例的沉淀、对团队的教育和培训。对管理人员的连带责任追责。5. 一线落地：管理者要知人心懂人性，要因势利导，顺着人性做事情，要巧妙地认识事物的矛盾，化解对立面、破解博弈论，真正地为销售建设好基础设施，让居者有其屋，耕者有其田，公司 CRM 越来越绿色。总结客户关系管理不仅是 CRM，客户关系管理的终极目标是客户资产，所谓客户资产，是指企业当前客户和潜在客户的货币价值潜力，对于当前已合作老客户，我们要做好全生命周期的管理与价值挖掘。对于潜在客户，则要有长远眼光与经营思路去培育，如果你以 To B 获客成本去统计 CRM 资产，或者以 ROI 转化的分佣标准来核算 CRM 资产，我相信你一定会惊讶于公司的丰厚资产，如何让资产保值、增值，相信大家都已经有了决心和方法。严老师的建议：1. 对兵法结构化完整阅读：《销售兵法》旨在从商业视角解构 To B 销售业务系统，在崔牛会牛透社独家发布，双周发布，目前已创作八期，收录在牛透社销售兵法专题，建议企业服务领域的读者朋友们做全系列的结构化阅读。2. 欢迎推荐创作主题线索：《销售兵法》内部模块分为初创、复制、规模化，初创模块重点阐述定位和验证业务模式，复制解读业务如何复制，规模化模块介绍销售体系建设和第二增长曲线打造。如果你有当下 To B 销售业务特别热门专题推荐，欢迎加微提供创作线索。3. 朋友圈转发帮助同行者：如果你觉得内容好、有启发，欢迎在你的 To B 朋友圈传播，能帮助到更多企服同行者是我的心愿。为表示感谢，只要提供截屏朋友圈分享信息，即可加入销售兵法交流群，获得每期每篇创作文章的延伸课外阅读，从而更系统深入地学习销售业务。阿里巴巴案例启示背景：由于历史的原因，当时公海除了有价值的百万资料外，还充斥着数百万的杂乱信息，当时公司就考虑如何调动前线销售，共同对 CRM 系统做绿化，将客户的信息填写完整，从而可对客户做判断和分层管理、分类营销。难点：公海清洗常常会出现因为数据量大，耗时久，大家不愿意去坚持做。前期可以靠文化价值观宣贯，长期持续推进一定要有利益。公司最核心的是要解决，私海之外的付出，如何和他的回报相关。你干多少事，你就有对应的回报。最终的方法是经济标杆。思路：每个销售除自己的 50 个私库以外，你可以来认领 5-10 倍的占坑库，即 250-500 家客户，你占坑后要在未来的规定时间内，去不断完善客户的信息，被完善信息后的客户，通过公司总部的营销触达、唤醒、影响，产生了主动咨询线索，那么这个线索总部就直接匹配给你。这就是著名的占坑行动。运营：总部营销内容产生的价值，有更多维度视角来影响客户，诸如采购要闻、行业趋势、运营方案、阿里动态等，是可以促进和改变客户的意识。后台部门向前线推送最新的占坑签单的配套成功故事，从而形成良性循环。各区域各团队的占坑推进进度、占坑线索签单比例。做全国的排名呈现。小结：公司通过中长期的利益导向、通过经济标杆，我让你不具备的渠道来影响客户，你只需要把渠道铺好，水就会流过来。大家能做的，就是每天耕耘，把绿化做好，就会有惊喜会发生。占坑行动对中供销售 CRM 内的几百万客户实现了绿化。当时背后主导这个项目是客户关系营销部的干嘉伟，项目在整个公司层面上拿了年度大奖。附录：客户关系营销部定位：主要是通过线上手段促进客户成熟度，辅助提升销售拿结果进程价值：以 sales 不具备的、互补的手段促进客户转化，并从公司视角系统性盘点整体客户潜力，由此推断业绩来源核心指标：线索数量，线索签单量、线索总业绩占比，再次营销激活的线索数量，线索来源的新客户注册量等}

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)(重定向自Sales Funnel)销售漏斗（Sales Funnel、Sales Pipeline）
[编辑] 什么是销售漏斗 　　销售漏斗其实是一种形象的比喻,是非常直观的销售机会状态统计,它将所有与企业有关的商机分成不同的阶段,标准的销售漏斗示意图将销售工作分成定位目标客户群、发掘客户潜在商机、确认客户意向、引导客户立项、赢得客户认可、完成成交6个阶段。[1]　　在每个阶段赋予相应的成功概率,根据不同阶段实施相应的销售办法促其生成合同,完成交易。销售中最难处理的地方就是过程的不确定性,而销售漏斗的基本思想即变“不确定”为“确定”,只有确定才能衡量,只有衡量才能管理。[1]　　之所以叫销售漏斗，是因为它的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。当一个潜在客户进人了漏斗并处于最上方时，我们认为成功率为25%;当潜在客户到达漏斗的中部，就表示会在两个品牌之间做选择，所以成功率为 50%;当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75%。[2]　　销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果；通过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈。[3]　　常规的销售漏斗起点都是从出现意向信息开始，结合各个意向信息所处的销售进程不同，设置相应的销售漏斗。销售漏斗自上而下，销售机会逐渐增加，数量逐步减少。完美的销售漏斗表现为“充满并通畅”，也就是说，漏斗的顶层客户多，漏斗内部客户分布均匀，漏斗中的客户自上而下随时间不断流动，且循环往复。若销售漏斗出现堵塞、断档和空杯的情况，则需要分析各层级、各阶段的数字情况，进行针对性的改进。[3]　　
[编辑]销售漏斗使用条件　　销售漏斗是从国外引进的概念，很多企业在选择CRM软件的时候，非常重视销售漏斗的功能，其实，销售漏斗真正能起到作用的条件，是输入各阶段的机会至少需要符合以下几个条件：
　　1、数据是全部的
　　2、数据是真实的
　　3、数据是持续的
　　否则，销售漏斗无法起到指导作用。
[编辑] 销售漏斗管理的作用[2]　　首先，销售漏斗可以衡量市场部工作的好坏。如果市场部的市场开发活动做得比较好,激发出了市场需求销售人员的漏斗上面就会显示有很多潜在客户,所以漏斗总是满的。如果市场部的各项工作没有做到位，就不可能激发出客户的需求，所以销售人员的漏斗上面就是空的。
　　其次，销售人员可以根据漏斗里潜在客户所处的位置,进行加权分析。统计出一个数字,这就是销售预测,可以是今后一年,也可以是今后半年。
　　第三,销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况。请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了聊些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解,对客户的情况做到心中有数。
　　第四，可作为销售人员离职时交接班的依据。一旦某个销售人员要离职，必须把销售漏斗与接班人逐一交接，凡是处于75%位置的客户必须上门交接，两个人一起去客户那里,告诉客户原来的销售人员要离职了，从今以后由另外一位销售人员与客户联系。对于那些处于 50%位置的客户来说，一般采用电话交接的方式，即原来负责的销售人员打电话给客户，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责，并请客户与接班人在电话上直接沟通，并约定时间去拜访客户。对于那些处于 25%位置的客户来说，则可以缓一缓再处理，等把75%和 50%成功率的客户全跑遍了新来的销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，告诉客户本公司原来与客户联系的某某已经离职，今后由自己负责与客户联系,需要的话可以约时间拜访客户。这样一来就从交接制度上根本杜绝了销售人员离职带走客户的问题。
　
[编辑] 销售漏斗管理四大原则 　　1.原则一：控制过程比控制结果更重要
　　做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就， 我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。
　　经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
　　现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。
　　对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
　　例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
　　海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
　　第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；
　　第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；
　　第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；
　　第四， 通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；
　　第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。
　　2.原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到
　　从事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
　　想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
　　“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
　　“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。
　　“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，
建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；
使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；
营销人员可以通过营销记录进行总结提高。
　　3.原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理
　　项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常要一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到结果；我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
　　习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
　　凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
　　要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
　　普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。
　　4.原则四：营销管理的最高境界是标准化
　　项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
　　长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
　　观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
　　标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
　　优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
[编辑]参考文献↑ 1.01.1 刘海杰.如何做好销售漏斗管理工作[J].经营者, 2019
↑ 2.02.1 高建华. "把客户装进销售漏斗." 人力资本 06(2006):66-67
↑ 3.03.1 孔延霄. "延展型销售漏斗管理." 今日工程机械 10(2011):2');
(window.slotbydup=window.slotbydup
[]).push({
id: '2403007',
container: s,
size: '300,250',
display: 'inlay-fix'
});
})();
}