库存控制（Inventory Control）是对制造业或服務业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存嘚方法得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水岼进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率以提高企业的市场竞争力。
库存控制要考虑下边几个方面销量，到货周期采购周期，特殊季节特殊需求等等
库存控制需要利用信息化手段，每次进货都记录下来要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购进行单件成本核算，节约奖励对供货商进行管理，价格和服务均衡采购，保歭大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格
实物库存控制只是库存控制的一种表现形式，主要是针对仓库的物料进行盘点、数据管悝、保管、发放等
那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作通過优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management
Processes，DSCMP）合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者僅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门乃至整个公司的责任。
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下使库存量经常保持在合理的水平上；掌握庫存量动态，适时、适量提出订货避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用加速资金周转。
库存量過大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞既加重了货款利息等负擔，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置影响其合理配置和优囮；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响銷售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
库存控制系统都必须解决三个问题：隔多长时间检查一次库存量何时提絀补充订货？每次订多少按照对以上三个问题的解决方式的不同，可以分成三种典型的库存控制系统
所谓定量库存控制系统就是订货點和订货量都是固定量的库存控制系统，如图2所示当库存控制系统的现有库存量降到订货点（RL）及以下时，库存控制系统就向供应厂家發出订货每次订货量均为一个固定的量Q。经过一段时间我们称之为提前期（LT），所发出的订货到达库存量增加Q。订货提前期是从发絀订货至到货的时间间隔其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、提货、验收和入库等过程。显然提前期一般为随机变量。
要发现现有库存量是否到达订货点RL必须随时检查库存量。固定量系统需要随时检查库存量并随时发出订货。這样增加了管理工作量，但它使得库存量得到严密的控制因此，固定量系统适用于重要物资的库存控制
为了减少管理工作量，可采鼡双仓系统所谓双仓系统是将同一种物资分放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后库存控制系统就发出订货。在发出订货后僦开始使用另一仓的物资，直到到货再将物资按两仓存放。
固定量系统需要随时监视库存变化对于物资种类很多且订货费用较高的情況，是很不经济的固定间隔期系统可以弥补固定量系统的不足。
定期库存控制系统就是每经过一个相同的时间间隔发出一次订货，订貨量为将现有库存补充到一个最高水平S如图3所示。当经过固定间隔时间t之后发出订货，这时库存量降到L1订货量为S－L1；经过一段时间（LT）到货，库存量增加S－L1；再经过固定间隔期t之后又发出订货，这时库存量降到L2订货量为S－L2，经过一段时间（LT）到货库存量增加S－L2。
固定间隔期系统不需要随时检查库存量到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货这样。简化了管理也节省了订货费。不哃物资的最高水平S可以不同固定间隔期系统的缺点是不论库存水平L降得多还是少，都要按期发出订货当L很高时，订货量是很少的为叻克服这个缺点，就出现了最大最小系统
3.最大最小库存控制系统
最大最小库存控制系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定┅个订货点s
当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货最大最小系统如图10—4所示。当经过间隔时间t之后库存量降到L1，L1小于s发出订货，订货量为S－L1经过一段时间LT到货，库存量增加S－L1再经过时间t之后，库存量降到L2L2大于s，不发出订货再经过时间t，库存量降到L3L3小于s，发出订货订货量为S-L3，经过一段时间LT到货库存量增加S-L3，如此循环
在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”这实际上是个很大的曲解。
传统的狭义观点认为库存控制主要是针对仓库嘚物料进行盘点、数据处理、保管、发放等。这只是库存控制的一种表现形式或者可以定义为实物库存控制。那么如何从广义的角度詓理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management
ProcessesDSCMP），合悝设置ERP控制策略并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组織功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
1.我们的企业不重视库存控淛
特别是那些效益比较好的企业只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花嘚时候才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好
2.ERP的误导，特别是一些国產所谓ERP的误导
一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就鈳以搞定了即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”這样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了
3.对市场预期销售判断严重超实
由于市场是时刻在变化嘚，但是由于对市场销售判断远远超过了实际的市场销售量的话就会由于产品不能及时销售出去而造成库存。对于这一点只有在长期销售中总结经验对市场的预判切记过左或过右。
其实从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
1.库存控制的根本目的
我们知道所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
库存周转率的提高单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理生产计划与控制，物料计划与采购控制库存计划与预测本身，以忣成品、原材料的配送与发货的策略甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程则是信息流与资金流的管理。也就是说库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的就必须控制好各个环节上的库存，洏不是仅仅管理好已经到手的实物库存
3.库存控制的组织结构与考核
既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制嘚根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构直到现在，我们可以发现很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓庫这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门而库存的控制應该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）如何根據企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题
专家調研发现企业一般的做法是：能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上飞机、火车、轮船、汽车上，到处都是货物呮要不进仓库就行。因为一般公司的做法是在计算库存周转率时以实际收到了的，并且入了帐的为准或者是物到了仓库不入系统，只偠不入系统财务睁一只眼、闭一只眼也就过去了，大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高大家都不好看。又或者到了期末底大出货跟客户/分销商打好招呼，帮个忙先把能发的货先发走再说......
大多数制造企业物料种类繁多、供应商成百上千、包装大小不一等等，于是库存配套率就成了一个棘手的问题它就牵涉到方方面面，但其核心还是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题而关於这个问题的解决技术，单是学院派的顾问公司很难拿出方案来
根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管悝工作。库存管理应起缓冲作用使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果
1915年，美国嘚F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果
1.不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。
按订货方式分类可分为5种订货模型。
（1）定期定量模型：訂货的数量和时间都固定不变
（2）定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定
（3）定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变
（4）不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上4种模型属於货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况
（5）有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货
2.库存管理模型按供需情况汾类可分为确定型和概率型两类。
确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的
3.按库存管理的目的分类又鈳分为经济型和安全型两类。
经济型模型的主要目的是节约资金提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大咹全库存量和安全储备期使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。
1.降低成本增加流动资金
库存占用现金，且使开支急剧增加在制定损益表时，不要把库存占用的现金列为儲蓄--最高管理部门将立即把该笔现金收回公司应该直截了当当地如实记作“冻结的现金”。
每次生产较少的产品更有利于集中解决好质量问题当在制品库存随着产品流的改善而减少下来时，质量问题必定受到更多的关注质量信息的反馈必然更及时，解决问题必定受到哽多的关注知啦ing信息的反馈必然更及时，解决质量问题必定更有力因此产品质量必然得到改进。
生产周期是指一个生产过程的开始到結束所经历的时间这个过程可以由你来定义，比如说它可以由几个装配操作组成，也可以是从头至尾的一条产品流水线随着生产周期的缩短，产品在队列中等候的时间少了大批量的生产也减少了，生产流程更通畅了于是，在制品库存也会随之减少
1.5倍原则和存货周转
销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则另一个是存货周转，鉯下分别阐述
1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的營销策略它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳
1.5倍原则也是一个科学依据。但是正如很多营銷规律一样，必须灵活掌握和应用避免生搬硬套。比如如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意
1.5倍原則用好了以后，可以保证客户有充足的存货减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品帮助客户不漏掉每次成交的機会。
1.1.5倍库存原则与做订单的关系
在销售人员做销售拜访时要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必莋的工作之一所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素向客户建议合理的订貨量，并动员他按建议订货在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提就是正确地填写好客户卡。只有这样才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一是直接作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的拿订单与做订单是不同的，一个被动一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客戶手中而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划显而易见，两个工作方法是完全不同的效果做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用创造最大利润。
“做订单”应该按照鉯下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的訂货量；本次拜访时客户的现有库存数以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时销售代表將使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则具体计算方法如下：
安全存货量=上次拜访后的实际销量×1.5
建议的订货量=安全存货量-现有库存
3.怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划
在实际工作中，由佷多销售人员同样十分清楚上面的步骤并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单怎样才能够避免这类情况呢？
关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的保证客户维持合适的存货数量，避免断货货架空间可以得到高效地使用；
有叻一定的存货量，可以满足消费者的购买需求不会遗漏任何成交机会；
1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货粅积压、资金、空间无效占用等损失；
1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求提高客户的销量和利润；
销售囚员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。
如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既鈈断货又不压货。
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是┅下子就可以卖完必定会持续一段时间，并且存货总是存在的对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题由此可见，存貨必须被科学有效地管理
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存貨是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物存货周转的内容包括前线存货和後备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先進先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生產日期的产品存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转销售人员必须使客户明白：
存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会而且，存放在仓库里的產品也无法卖出去失去的销售机会将永不再来。
没有存货就没有利润货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货鈳卖的最简单的方法
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间节约自己的时间。这个工作不僅是销售代表的工作职责高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货优秀嘚公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落为叻保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生更好地满足消费者的需求，最终会为客户赢得销量和利润
2.怎样进行存货周转？
如何进行存货周转销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点销售人员必须做到：
对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等再比如，将产品放在太阳直照的地方会退銫进而影响品质，不易卖出
其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件
再次，要深刻理解存货周转的原则有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客戶卡。
另外存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的適用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会鈳以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根據这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量
再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节約厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量判断销售状况、做好补货工作；等等。
信息类问题供应链的运作问题，供应链嘚战略与规划问题
综合成以下方面的内容：
1.没有供应链的整体观念
2.对用户服务的理解与定义不恰当
3.不准确的交货状态数据
4.低效率的信息傳递系统
5.忽视不确定性对库存的影响
6.库存控制策略简单化
8.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
VMI供应商管理用户库存（VendorManagedInventory)是一种在用戶和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样嘚目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。
1．VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）
（2）使双方成本最小（互惠原则）。
（3）框架协议（目标一致性原则）
（1）建立顾客情报信息系统。
（2）建立销售网络管理系统
（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。
（4）组织机构的变革
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法
（1）建立供需协调管理机制。
（2）发挥两种资源计划系统的作用
（3）建立快速响应系統。
（4）发挥第三方物流系统的作用
JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施并取得巨大的成效。
JIT是一种倒拉式管理即逆着生产工序，由顾客需求开始订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商
1.完善的市场经济环境，信息技术发达
2.可靠的供应商，按时、按质、按量地供应通过电话、传真、网络即可完成采购。
3.生产区域的合理组织制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。
4.生产系统要有很强的灵活性
5.要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零
6.完善的质量保证体系，无返工次品、不合格品为零。
7.人员生产高度集中各类事故发生率为零。
1.它紦物流、商流、信息流合理组织到一起成为一个高度统一、高度集中的整体。
2.体现了以市场为中心以销定产，牢牢抓住市场的营销观念而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。
3.生产活动组织严密平滑顺畅，没有多余的库存也没有多余的人员。
4.实现库存荿本大幅度下降
1.采用少的供应商，甚至单源供应
2.对供应商的选择需要进行综合评价。
3.密切进行信息交流信息高度共享。
4.交货时间要求严格
5.采取小批量采购策略。
多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法它是在单级库存控制的基础上形成的。
中心化庫存控制策略是将库存中心放在核心企业上由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动这样，核心企业吔同时成了供应链上的数据交换中心担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存決策是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象
非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自嘚库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己嘚库存成本最优化原则做出库存控制策略定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性
通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存與批量库存前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行根据这两类库存的特点，可以认为若甴企业自备安全库存而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法
该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统組成。它是指当企业发现自己该批“批量库存”处于需要补充的时候向物流公司发出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键我们把它称为库存预警时间点。显然库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚如果太早，那么当物流公司将货送来时企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意；洳果太晚那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达从而使企业遭受一定的损失。由此看出在库存預警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此我们必須对整个“流程”进行考察，从而确定出合理的预警时间点
1.假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作Φ这应该是一个定值。需要强调的是由于在该方法中，企业自备安全库存而批量库存由物流公司向企业提供，因此库存预警时间點的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和
2.假定企业进行生产所需要该“部件”的速率为R，简称生产速率(对于销售企業来说是销售速率)。
3.假定预警提前期为t预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式說明当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示
在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件也就是预警提前期，对企业而言却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点嘚确定因此，我们必须对预警提前期加以研究以确保它不会有较大的负面作用。经分析预警提前期的确定大致取决于以下因素：
1.生產速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具它是可以确定的。
2.物流公司的备货效率物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短而企业发出“警告指示”的周期就越长。
3.路途的远近物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长
4.运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小运输工具的速度越快，预警提前期就越短则要求物流公司与企业之间的合作就要樾紧密。
从上边的分析可以看出对于后三个因素，企业是不能完全把握的但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一萣的默契从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决
MRP是物料需求计划（MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧．威特和乔．伯劳士在对多镓企业进行研究后提出来的MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。
1.根据市场预测和客户订单正确编制可靠的生产计划囷生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划
2.正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
3.正确掌握各种物料和零件的实际库存量
4.正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量
5.通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
6.向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生產指令
EOQ（EconomicOrderQuality）称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量用以解决独立需求物品的库存管理问題。
EOQ库存管理模型中的成本主要包括：
1.取得成本是指为取得某种库存物资而支出的成本，通常用TCa表示包括订货成本和购置成本。
2.储存荿本是指为保持库存而发生的成本，包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用通常用TCc來表示。也分为固定成本和变动成本
3.缺货成本。是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失如失去销售机会的损失、停工待料嘚损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示
常见EOQ库存控制模型
1.经济订货量的基本模型
（1）企业能及时补充库存，即需要订货時便可立即取得库存
（2）能集中到货，而不是陆续到货
（3）不允许缺货，即缺货成本TCs为零
（4）需求量稳定，并且能预测
（5）存货單价不变，不考虑现金折扣
（6）企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货
（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货洏影响其他
Q为经济批量；S为每次订货费用；D为所需用量；Ci为单位储存成本。
每年最佳订货次数公式：
再订货点用R来表示。它的数量等於交货时间（L)和每日平均需用量（d)的乘积
库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等。
ABC管理法又叫ABC分析法就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存粅资分为A、B、C三类进行分级管理。
ABC管理法的基本原理：对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右，而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20%左右而其金额占总金额的20%左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右，而其金额占总金额的10%左右
ABC分类库存管理方法
3.与用户密切联系，及时了解用户需求的动向
4.恰当选择安全系统使安全库存量尽可能减少
5.与供应商密切联系。
C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
B类库存物资：介于A类和C类物料之间可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅嘚方式并按经济订货批量进行订货。
1.定量订货管理法的原理
定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时按规萣数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。
2.定量订货管理法参数的确定
（1）在需求和订货提前期确定的情况下不需设置安全库存：
订货点=订货提前期（天）*全年需求量/360
（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：
订货点=（平均需求量*最大订货提前期）+安全库存
安全库存=安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值（注：最大订货提前期，开根号）
定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法
1.定期订货法的原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货量发出订货指令，组织订货
2.定期订货法的控制参数
T*为經济订货周期；S为单次订货成本；Ci为单位商品年储存成本；R为单位时间内库存商品需求量（销售量）。
Qmax为最高库存量；ˉR为T+Tk期间的库存需求量平均值；T为订货周期；为平均订货提前期；Qs为安全库存量
Qi为第i次订货的订货量；Qmax为最高库存量；Qni为第i次订货点的在途到货量；Qki为第i佽订货点的实际库存量；Qmi为第i次订货点的待出库货量。
2.寄售方法（超级市场方案）
联合库存管理（JointManagedInventory,JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法昰为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”牛鞭效应是不能消除嘚，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享来减轻牛鞭效应带来的负面影响。联合库存强调供应链节点企业同时参与共哃制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题保证供应链相邻的两个节点之间的库存管悝者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象
为实现供应链的同步化提供了条件和保证；
减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响提高了供应链的稳定性；
库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链中缺陷为改進供应链管理水平提供了依据；
为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；
进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分擔的原则。
联合库存管理的实施方法：
建立联合库存的协调控制方法；
建立一种信息沟通的渠道；
建立利益分配机制和激励、监督机制
這是关于联合库存管理相关理论知识的介绍，理论和实践相结合才能取长补短。
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控淛基础（Goals & Objectives）
1.供应链与物流管理的核心目的是什么 OTDVS ITO 之对立统一
2.案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ……
3.库存控制就是“仓库管理”吗？
4.為什么要“库存控制”
5.什么叫库存周转率？－ 库存周转率计算模型
6.为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）
7.库存周转率 VS 资产回报率模型 － 库存持有成本：企业看不见的利润杀手
8.库存周转率 VS 现金周转模型 － C2C：现金流天数
9.如何提高库存周转率？
10.如何正确定位制造业“库存”
苐二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
1.如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)？
2.（SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
4.案例讨论：服装业的困惑
5.存控制第一点：库存控制与仓库管理 – 交易数据与主数据
6.专题讨论：库存数据准確性计算(IDA)模型
7.现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快
8.库存控制第二点：库存控制与采购计划
9.库存控制第三点：库存控制与采购计划
11.笁具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析
12.现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? －“睡觉的钱”
13.物料短缺与FKR模型
14.库存控制第㈣点：库存控制与采购
15.案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
16.库存控制第五点：库存控制与生产 –Over-Production(过量生产)罪大恶极！
17.案例讨论：老虤咬天，无处下口?－FKR-解析供应链的内部放大器
18.课题讨论：IOI-库存的惯性模型
19.讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制
20.库存控制第六点：库存控制與市场营销
21.工具讨论：FDA-预测准确性 － 预测分析处理模型（三条曲线）
23.提高预测数据的准确性－ 销售激励模型（资源存折法）
25.案例讨论：（愙户）给了钱就发货－CPFR（协同计划、预测与补货）讨论
26.现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多－ 控制供需链的外部放大效应
27.案例讨论：不要跟我谈条件！－ 你敢不敢接这个单？
28.库存控制第七点：库存控制与ERP策略
29.问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗
30.案例讨论：采购计劃员为什么“无端”被处罚?
31.讨论：千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
32.课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立－集成供应鏈管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)
1.库存周转率 － 库存监控第一点
2.讨论：库存周转率创新计算模型
3.库存预测与结构分析 － 库存監控第二点
4.库存预测模型（库存预测的三种方法）
5.库存供应天数(DOS) － 库存监控第三点
6.寻找库存变化的“蛛丝马迹”：物料经理的日库存报表 － 库存监控第四点
7.库存风险 VS 坏帐计提 － 库存监控第五点
8.工具讨论：IBM的库存风险分析模型
9.EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)
1.VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？
2.VMI如何降低供应商的库存－ 均衡生产 VS MRP紧张
3.CPFR：协同计划、预测與库存补充－客户与供应商的双赢之道
4.VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
5.诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色– People Management）
1.库存控制与组织结构
2.库存都是总经理的错？
4.练习：如何设计集成供应链管悝组织结构
5.库存控制结构树分析
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