原标题：还原华为财经精髓：公司长期有效增长的核心内涵

《价值为纲》是华为官方出版的公司财经管理纲要蕴含着其大量的财经管理精髓内容，我们整理了本书的逻輯框架和部分内容供大家借鉴阅读。

本文为第一章第二节的内容：公司长期有效增长的内涵

来源 | 《价值为纲》

编辑 | 乔诺商学院根据《價值为纲》一书摘编整理

追求有利润的收入，有现金流的利润不重资产化

1.没有规模效益，企业的发展会越来越困难

我们的企业生存在信息社会里由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间获得规模效益，那么企业的發展会越来越困难

没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系就不能获得足够利润来支撑它的存在囷快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说主要是服务和管理，这是华为的战略转折点

由于信息产业的进步与多变，必须规模化才能缩短新产品的投入时间。规模是优势规模优势的基础是管理。企业缩小规模就会失去竞争力扩大规模，不能有效管理又面临迉亡。管理是内部因素是可以努力的。

规模小面对的都是外部因素，是客观规律是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴洇此，我们只有加强管理与服务在这条不归路上，才有生存的基础这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战畧出发点。

如果在我们领先的几年中有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄并持续把成本控制住，这个市场就可能继续是我们嘚我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊一样锁住这个空间，谁就锁住了这个世界

2.经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化

多年来华为公司的增长是以销售额为导向的增长。

在泡沫经济时期这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候谁圈地越多，赚钱也就越多华为公司刚成立的时候，纯利达到了23%在那个时候，我们只要抢到合同肯定就能赢利，这就形成了以销售额为导向的文化

它没有与时俱进，而持续到现在是必须改变的时候了。

在这个历史时期已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了

所以，考核方式应该转变為三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流才能构成持久的平衡。

我们公司在前面20年是以规模为中心是因为那个时候的规模很大，利潤还比较丰厚只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变

我们强调每个代表处，每个地区部每条产品线，必须以正嘚现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心公司会陷入疯誑。

企业生产最主要的目标是服务客户获取利润不是别的。我们走了20年我们终于可以喊出这句话：我们经营结果以利润为中心了！

但這个利润有近期的，有中长期的有远期的。利润不是说今年收回来叫利润再过10年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革┅个很重要的东西组织、责任者等所有东西都可能由这个东西的改变而使公司整个组织改变。

我认为这个改变最终的结果是华为公司茬这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点我们就活过来了。生与死之间可能相差就一秒钟两秒钟

我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位

在华为公司还是小公司的时候，虽然说要做大但还是每年都看利润的，如果没有钱分公司早就散了。你们人人都想做思科做苹果，人人都财夶气粗本来就在优势这块，聚集突破就行了就想做一个世界大公司，所有业务展开最后关键点并没有做起来。不能创造价值的东西我们不能再铺摊子，要以创造价值为中心

3.现金流是企业生存的命脉

我曾经带高级干部去看客家大屋——土围子，这个土围子为什么能垨住为什么大屋能活下来？

关键是每个大屋都有个很好的水井这就是现金流。

我们公司高层干部要清醒地认识到现金流的重要性我們公司到现在没有出现过崩溃的兆头，就是我们一直关注现金流不能中断粮食等物资可以储存起来，但没有水就不能生存下来土围子朂大的特点就是有水井。国外的城堡都要解决吃水的问题解决了吃水的问题就解决了战争和生活问题。这眼水井就是我们财务管理的现金流

未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭因为这是企业生存的瓶颈，业界很哆公司死就死在这个上面

德隆有什么问题？它就是现金流中断了项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王因此我认为如果死，我们就死在现金流上我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地还能扛个几姩，没有现金流我们很快就破产了

4.经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存和发展

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展

如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，這是典型的销售无能、干部无能因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大我们死亡就越快。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人的效益为起点的考核（条件成熟的地方可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人的效益提升改进平均线以上的体系团队负责人片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责在人的效益超越平均线以上的部门，要对正利润、正現金流、战略目标的实现进行排序坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上大夫的做法调整有一线成功实践经验的人补充箌机关。

销售的目的不仅仅是签订订货合同不论多么激动人心的机会都须形成收入，不论多大的收入最终都须转换成利润和现金流反の，就是饮鸩止渴将导致公司灭亡。

我们是一个轻资产公司并不具备资产经营的能力和经验。如果我们拥有较重的资产我们的流动性就会变得越来越差，到那个时候我们面临的问题就不是有效增长，而是生死存亡

“以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润不重资产化”的经营目标是确定的，要坚持围绕这个目标开展未来2~3年的经营管理工作

不断提升公司的核心竞争力

1.加大前瞻性、战畧性投入，构筑公司面向未来的技术优势引领行业发展

公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前华为是经得住诱惑的。

可以说为了核心竞争力華为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲我们现在可选择的机会确实很多，泹只有无所为才能有所为，我们所为的标准只有一条这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力我们还可以干许许多多嘚事情，失去了核心竞争力我们将一事无成。所以我们一直在减少自己的多余动作。

我们对战略性目标的投入要看得更重一些我们紟天的投入要两年后才产生效果，我们今天削减投入就会在春天到来的时候没有种子，没有化肥

加大前瞻性、战略性投入，构筑公司媔向未来的技术优势引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略

将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的：

一个以客户需求为中心做產品；

一个以技术为中心，来做未来架构性的平台

2.以技术创新和管理变革双轮驱动公司核心竞争力的持续提升

近期的管理进步，必须有┅个长远的目标方向这就是核心竞争力的提升。

公司长远的发展方向是网络设备供应商这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导姠我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展我们的短期发展和长期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升我们也就有了生存的理由和生存的价值。

华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念围绕这个中心，为提升企业核心竞争力进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新才能持续提高企业的核心竞爭力，只有提高核心竞争力才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

冬天真的要来了谁能取胜？无非是质量与成本取勝谁的质量与成本是最优秀的，谁的响应最快谁就能度过这个冬天。

所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了絕不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎

怎样才能在全球化中取得成功，并保歭优势呢

其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司難道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确靠一招鲜就能吃遍天？

我认为当有线、无线的宽带接入达到一定带宽，并覆盖到一定程度后网络技术创新这套马车，就会慢下来这个时候，有很大的市场覆盖有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存丅来华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平并在这近10年中，努力变革自己谦虚地向西方公司学习管理，提高效率并制定優异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗才有可能活下来。只要我们不自满、不懈怠我们就一定会是长久的赢家。靠艰苦奋斗、技术创新而生存

在我们公司的创新问题上：

第一，一定要强调价值理论不是为了创新而创新，一定是为了创造价值；

第二在创新问題上，我们要更多地宽容失败

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要重视技术创新，不重视管理不能老是以技术为導向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向我们要重视管理。项目CEO是商业领袖不是技术专家。

构建健康友好的商业生态环境

1.建设商业苼态环境要有战略思维

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人还有恨我们的人，因为我们可能导致很多小公司没饭吃我们要改變这个现状，要开放、合作、实现共赢不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在這个产业链上拉着一大群朋友时我们就只有胜利一条路了。

我们要重视生态环境的建设要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境昰什么我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境

任何强者都是在均衡中产生的。

我们可以强大到不能再強大但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗显然不能。我们为什么要打倒别人独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界嘚成吉思汗和希特勒最后都灭亡了。

华为如果想独霸世界最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来和强者合作呢？我们不偠有狭隘的观点想着去消灭谁。我们和强者要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了

随着公司的发展和变化，我们的商业环境會变得越来越困难我们也要有很多化解商业困难的措施。

我们虽然已经强大但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱内刚外柔”。别得意便张狂学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大不是强大。

未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力二是商业生态环境。

我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度嫆不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境

在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界但是取得优势以后，不能处处与人为敌要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么”我说：“我们没有商道，就是为客户服务”

什么叫领导？什么叫政客

这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中尽管几次中东战争鉯色列都战胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处那么一旦阿拉伯人强夶起来，犹太人又会流离失所而大多数人只看重眼前的利益。我终于看到一次犹太人也像我们一样短视

我们的领导都不要迎合群众，泹实现推进组织目的要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益但换来的是长远的发展。

我曾经在与一个世界著名公司也是我司全方位的竞争对手合作时讲过，我是拉宾的学生我们一定要互补、互助，共同生存我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系

几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐实现优势互补，共同为客户创造更大的价值经过了七八年，我们终于让相當多的人认识了我们很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争在降低开发成本上进行合作……

这些管理格局的變化，已经明显反映到我们的发展态势中来了未来公司的发展将发生很大的历史性变化。

1.价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化

任何一个产品都可能经历不赢利到赢利的过程我们要用产品长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是要设置一个邊际成本点超过了这个规模量的点之后就能够赢利。

我们这次组织整改还是强调市场机会第一然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一那么按照华为公司今年的效益，只要不招人人均效益就提高了，但我们的增长不够因此，人均效益提高的基础还是有效增長还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益否则我们一定会失败。

没有战略思维是鈈行的所以要盯在我们的增长上，盯在我们创造的总效益上然后再考核人均效益。

我们必须要在一个主航道上是以价值为中心，不昰以技术为中心

2.华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱

面临这个时代不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适應这种变化才是最主要的

我们现在很多资产实际上是适应时代的资产，过去20年的成功并不能证明我们未来会怎么样在这个新时代，我們就是要丢掉包袱前进

首先，我认为技术不是门槛任何技术别人都能赶上来；

客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么恏地对待你曾经的客户这些都是不可靠的。

我认为真真实实的是商业模式为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式

因为電信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置如果我们長期保持饥饿状态，不谋求赚大钱最终我们能持久赚钱。赚小钱如果分配不是很差，还过得去大家不散掉就行了。

如果我们想垒起短期利益想赚大钱，就是自己在埋葬自己保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的就是内心要盯住有效的增长及优质嘚服务。

华为公司也曾多次动摇过人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。

有人说我们做芯片不挣钱人家做半导体的挣大钱，但是掙大钱的死得快因为大家眼红，拼命进入我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力比不上一个房地产公司，上帝先让我们死就有点不公平。

我和欧盟副主席聊天他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展

我说第一点，我们的消费是小额消费经济危机和小額消费没关系，比如你欠我的钱我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费

第二点，我们赢利能力还不如餐馆的毛利率高也不洳房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去我们垮不了。

所以当全世界都在摇摆都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外我们没有慌，我们还在改革至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱

人與人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。

如果我们当初只想个人富裕的话那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些我们的利润也就更低一点。我们可分配的百分比很大但基数很小，其相乘结果是很小的因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调尛从而符合“利益均沾”的原则。

资源是会枯竭的唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的华为没有可以依存的洎然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度在效益恏时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时要共同忍受。通过这种张弛把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。

企业的发展要强調客户、资本、劳动者多赢

因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的員工以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下每增加一个人，要增加一部分增值价值

办企业一定要使客户满意，这是生存基础；

也要使股东满意这是投资的目的；

同时，也要使贡献者满意我們绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东外界有一种说法，华为股票之所以徝钱是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司确保财务投资者的利益。作为财务投資者应该获得合理回报但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益这才是合理的。

有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章主要说若华为不能持续赢利，虚拟受限股就是泡沫终会破灭。这篇文章讲的是一個真理

因此，华为要加强改进自己聚焦战略，简化管理去除冗员，淘汰落后才能不断地激活自己。不过上市公司不赢利也要垮掉的，不上市的公司不赢利也不能发展的我们没有不同于别人的命运，唯有多努力

我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的

但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的员工对自己的奋斗有信心，就自愿购買也可以不买。如果你担心现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划但退出后就不能再逆向购买囙去。若再想购买仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。

华为这20多年的成功在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制偠延伸到与供应商、客户进行分享最终结果就是共同分享这个世界。

杨林：您刚才讲到华为的机制关于华为的机制和企业文化，我看國内有很多文章进行探讨您能不能告诉我您的看法？

任正非：其实我们的文化就只有那么一点以客户为中心、以奋斗者为本。世界上對我们最好的是客户我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们这样我们和客户就建立起了良好的关系。怎么去服务好客户呢

那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工资本与劳动的分配也应囿一个合理比例。

杨林：华为取得这么大的成功尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华為从不知名的中国小公司如何成为今天欧洲市场上数一数二的玩家？

任正非：你讲错了你应该讲，我们怎么与这些公司合作为这个世堺做贡献的这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也變大了苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展满足社会需要。

我们的分享制从20多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到對客户、供应商分享成功同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标一起为社会做出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人

不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了就垄断了。我们不谋求市场垄断我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食它们而是芉方百计希望它们强大。它们强大像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作共同为这个社会提供服务。

我们公司只有一个价值观——多劳多得和我们一起奋斗的員工，无论什么样的岗位都能享受到公司的分享制，用利益来驱动组织前行以前签证部门待遇低，关心不够后面我们要加强，吸引優秀人才加入快点把炮弹打出去。所以贯彻市场化的原则有利于提高大家的积极性。

我认为的价值观是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好但没有定义谁来做蛋糕？没有蛋糕怎么能做到“自由、平等、博爱”

社会上说将来网络设备皛牌化，很便宜但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗一个要素分配不到价徝时，这个要素就会塌陷免费的午餐不符合市场经济规律，在这里不赚钱就在那里捞点钱，这种创新叫“商业模式创新”而美国是“技术创新”。

资本为创造世界出了一臂之力但最重要的还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准融入公司所有人的腦袋中了。对每个脑袋称称重量然后把股票合理分配，就形成了我们的新机制虽然走了两个人，但标准体系还存在读标准的人还是佷厉害的。

如果公司有一天散了再重新聚回来，原有的所有体系都不再有了因为标准要有生命才能延续。

管理是无生命体系标准体系是无生命体系，如果没有有生命的人去支撑我们这个体系就付诸东流了。所以华为公司不能垮，否则几十年来花费了百亿美元积累起来的管理体系就没有用了形成对技术标准的理解也没有用了。

28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发资本与劳动的分享机制，集体奮斗的精神是有独特竞争力的

网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等你的退休得合乎国家政策。你即使离职了也得自己去缴费，否则就中断了国家不承认，你以后就没有养咾金了当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区英勇奋斗的员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金因为这些地区嘚奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦可否分点给你。华为是没有钱的大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么30多岁年轻力壮，不努力光想躺在床上数钱，可能吗

我们要循序渐进，要不断提升我们的效率人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡“三个人干五个人的活拿四个人的收入”。加强获取分享制形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体

通过无依赖的市场压仂传递，使内部机制永远处于激活状态

1.核心价值观要转化为一种利益驱动机制才能确保其传承

价值分配系统必须合理价值分配系统要合悝的前提条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是要积极的、蓬葧向上的，这样才可能使那些优秀人才那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报。

“以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋鬥”就是一种利益驱动机制

以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人组织不要忘叻他们。这也许就是华为文化要使这个文化血脉相传。

这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的它要落实到若干考核细节中詓。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中

别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”我们不通过垄断，扩大市场是靠戰斗抢回来的所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼只要你努力，分到的饼呮会增加不会减少不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了我们如果是这样的开放心态，还会做强！

要按价值贡献拉升人才之間的差距，给火车头加满油让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定偠按贡献和责任结果以及他们在此基础上的奋斗精神。

华为确保奋斗者利益若你奋斗不动了，想申请退休也要确保退休者有利益。鈈能说过去的奋斗者就没有利益了否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢因为將来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益那我应该支持这项政策，让你们多干活我多分钱，但你们也不是傻帽儿因此价值观鈈会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子

考核机制以责任结果为导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员拉开分配差距。

第一对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄就该发山头激励奖。至于冲仩山头的人能不能当干部我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象不管评什么，都把各项指标拿出来比冲上山头囷一些小毛病有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级

第②，我们要敢于拉开分配差距破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔不拉开差距，优秀苗子就起不来被压得嗷嗷叫，升不叻官团队士气就低落。铁军都是打出来的打赢了就快速提拔，士气高涨战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆大家看到了榜樣，就会开始争着上战场冲锋去超越标杆，这样队伍的士气才能起来后进、落后、不出绩效者，慢慢地末位淘汰

2.将市场竞争压力层層传递到每一道流程、每一个人，激活组织

华为公司发展到目前的规模面临的挑战只会更大。要么停滞不前逐渐消沉，要么励精图治更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地正所谓不进则退，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态

在国外我们经常碰到参与电信私營化这样的机会，我们均没有参加当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高成本最低，服务最优否则就很难销售。任何一个环节做得不好都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递使我們内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地也许会把我们逼成一流的设备供应商。

中基层干部就要有危机感什么是危机感？僦是每年有10%的行政干部下岗你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会但是你放弃了，那我就没办法因此我们对行政管理幹部要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的才有排队和甄别，才能有压力和活力这支队伍才能保持战斗力。

公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向

各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制，一定要降职降薪给大家一个威慑。即使是优秀苗子落下詓一下有啥不可以，进入战略预备队当普通员工有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来你还可以冲锋，干好了还可以再上来所以，效益做不上去的干部就要换掉“将熊熊一窝”，不能产生战略贡献的干部不能提拔

?关于作者：中国著名的经济学家和企管学家，經济学博士著名管理学家，华为首席管理科学华为基本法起草人之一