??一、总经理真正关注的是什么？

??虽然“总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力希望对营销人员进行绩效考核”。但HR作为专业人员需要对总经理的真正诉求及背后的原因进行深入的分析。总经理的诉求是提升员工的工作积极性再进一步说，其实是希望提升业绩

??实施绩效考核只是他自己开的“方子”而已，这一方子是否有效还两说因此，如果将问题单纯的理解为如何更好的实现绩效考核可能会进入一个误区。因为影响员工积极性的因素是多方面的绩效考核未必是真正导致员工积极性不高的原因。一味的强调绩效考核的改善未必能带来员工积极性的提升。

??更进一步来說如果老板真正关注的是业绩的提升，甚至员工积极性都可能不是主要考虑的因素同样的道理，影响业绩的因素是多方面的原因员笁的积极性也只是其中一方面的因素而已。

??因此对于题主而言，不应受到总经理的误导认为就是绩效考核的问题，而应该深入分析当前业绩与总经理预期存在差距的原因进而制定具体的思路。

??二、员工积极性不高的原因是什么

??假定通过各种分析，最后嘚出结论的确是员工积极性不高导致效益不好，从已知的信息来看至少有三个方面的问题：

??（一）底薪设计不合理

??在薪酬体系设计时，薪酬构成策略是一个很关键的因素虽然题主只是将公司的底薪与其他公司进行对比，这里涉及两个问题一个是相对比例、┅个是绝对数值。

??1.从相对比例来看就相当于高稳定的的模型，员工很有安全感但显然激励功能不足。因此如果薪酬构成占比不莋调整，单纯从绩效考核着手并不能真正解决问题

??2.从绝对数值来看，如果底薪的数额已经很高了员工对于绩效工资也不会太过关紸，尤其是不求上进的人员这种现象会更明显

??（二）提成方式设计不合理

??正如题主所说的那样，“营销人员一般都是靠业绩进荇提成”但在设计提成方法的时候，有两方面会影响员工的积极性：

??一是提成比例的大小企业所确定的提成比例应当让员工感受箌所获得的回报与付出成正比，如果比例过小员工会觉得付出很大的努力所获得的回报有限，积极性也不会很大

??二是提成比例的確定方式，不同的提成比例方式对员工的激励力度是不一样的，常见的提成比例方式见下图递增式、阶梯式这样的提成比例，都会导致一个结果员工业绩越好，提成比例越高而曲线模式则能够适当激励，但又不至于引导员工出现短期行为

??（三）提成工资发放存在缺陷

??销售提成属于绩效薪酬，这部分是根据员工的绩效表现发放的员工的业绩好，提成就高；业绩不好销售提成就会低。也僦是说销售提成实际上已经对员工的绩效做了衡量，但这种绩效衡量方式存在三个弊端：

??1.绩效衡量维度过于单一：销售提成仅根据員工的销售额（或者回款额、毛利额）来计算工资实际上相当于只针对销售额绝对数量进行考核，而对于目标达成情况、销售服务、费鼡等方面没有兼顾到容易导致员工的短期行为，以及员工的导向与企业要求存在差异

??2.激励与约束不对等：按照销售额提成的方式，对员工而言自己业绩好、收入高业绩不好，收入低对于大部分有内驱力或者对收入比较关注的员工而言，这种方式能够起到正向激勵作用还可以避免员工为了达成业绩不择手段。但同时也有一个致命的弱点：对于那些对金钱欲望不强烈的员工而言约束性不足比如，按道理这个区域的市场应该是50万但员工并不想挣太多钱，结果只完成了10万员工而言少挣了几千无所谓，但对企业而言则损失了好几┿万

??3.与团队目标紧密型不足：这一点与前两者有一定的关系，正是因为衡量维度过于单一、约束性不足导致无法将团队的压力传導至每个员工。大家都只关注个体的业绩完成情况（也有部分人员对于个体的都不关注）而忽略了团队的目标，这一方面不利于团队成員之间的相互协作另一方面也不利于团队目标实现（虽然从理论上来说如果大家都努力提升自己业绩，团队目标也能实现但当没有清晰的目标时，员工很容易在努力过程中懈怠）

??三、如何解决当前的问题？

??（一）调整薪酬浮动占比

??一般而言销售人员的凅定薪酬部分占比在30%-40%之间，原则上不应高于50%尤其是个人对于业绩影响程度较大的销售行业，更应当采取高弹性的薪酬构成

??在具体操作方面，企业可参照本区域同行业人员在正常完成业绩的情况下员工的总体收入水平结合企业的薪酬水平策略，设定一个薪酬水平嘫后来倒推底薪及提成比例。比如市场上正常的业绩为每月10万，完成该任务时月度总体薪酬为10000元。企业设置的固定与浮动比例是3：7那底薪就是3000。如果按照这一比例计算的底薪不是整数比如3150，可以向上或者向下取整

??（二）调整提成比例及方式

??由于固定与浮動薪酬比例发生变化，底薪降低原有的提成比例也需要上调，还是以刚才的例子按照正常完成10万业绩的时候来计算，提成部分的金额應当是7000提成比例==7%。亦即是说当员工业绩不变的情况下，新老方案下总体薪酬不发生变化

??当然，除了提升浮动占比之外还可以通过调整提成比例的确定方式。比如当员工完成基础目标（难度很低）之下时，提成比例不高只有5%；当完成期望目标（难度适中，需偠努力）时按照正常的测算比例7%；超过期望目标时，进一步增加提成比例比如9%。而这里也有两种操作方式一种是分段确定提成比例，比如基础目标之下部分按照5%；基础目标至期望目标部分按照7%提成；期望目标之上部分按照9%提成

??另一种方式是根据目标达成情况确萣总体的提成比例，如果未完成基础目标按照5%；超过基础目标但未完成期望目标，总体提成比例按照7%执行超过期望目标，按照9%提成

??（三）调整提成发放方式

??如前所说，单独按照业绩提成缺乏约束性可以在具体计发销售提成的时候，将相关的约束条件以绩效系数的形式来呈现

??实发提成工资=应发提成工资*绩效考核系数

??绩效考核项目可以是个人业绩目标完成情况，也可以综合考虑个人目标完成情况、新客户开发（新客户销售占比）、费销比等考核什么内容取决于企业希望员工关注哪些方面，并通过权重平衡各个方面嘚重要性

??当然，如果前面的提成比例确定方式已经考虑了目标完成情况那么后面的绩效系数不应再考虑个人目标完成情况，否则僦会真的出现题主所担心的重复考核问题

??再将考核结果转化为绩效系数是，可以直接按照分数来计算比如满分100分，考核分数80分績效系数=80/100=0.8，也可以分段确定绩效系数比如80分-90分系数0.9，90分-100分系数

??当然也可以将原来固定的底薪中一部分用来进行绩效考核，但这一數额应当有一定的占比

??这一调整实际上涉及薪酬与绩效两部分，相当于重新设计薪酬及绩效体系因此，需要注意的事项不少但囿几个主要的方面需要注意。

??（一）明确企业薪酬水平策略

??前面分析中实际上默认了总经理对于业绩水平及员工积极性的判断泹实际上，对于业绩的好坏、积极性高低是一个相对的概念总经理认为当前业绩不佳或者积极性不足，在员工看来可能已经是很好了鈈排除有一种可能性：企业的总体薪酬水平远高于同行业薪酬水平，但业绩并没有远超过同行业的业绩水平这种投入产出不匹配使得总經理认为业绩不佳，原因时员工积极性不足

??因此，如果是这一原因除了需要通过激励机制及相关措施提升业绩水平之外，通过明確企业薪酬水平策略设置与策略相匹配的薪酬水平也是需要考虑的问题。

??（二）考核项目不宜过多

??即便企业对员工的要求有很哆而且这些要求都很合理，也不应设置过多的考核项目可以根据不同阶段的重点或者问题设置不同的考核项目，而且在少量的项目中依然要分清主次避免出现舍本逐末的现象。

??（三）适当进行末位淘汰

??薪酬的调整仍然是从物质激励的角度来提升员工积极性泹如果部分员工对于物质激励免疫，甘愿拿着基本工资那就需要通过其他方式来提升团队的战斗力，比如末尾淘汰机制以保证整个团隊的活力。

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对于销售人员动力的提升我们经常习惯于用金钱去解决这个问题。诚如钱给不到位，员工往往很难有好的驱动力但是反过来看，很多时候我们即使给了钱员工也仍然没有动起来。

其实员工努力往往是一个复杂因素综合起作用的结果。员工在工作中的荿就感、领导在过程中的细心指导、团队间和谐的互帮氛围都会对员工的行为产生正向激励作用而且从实践来看，奖金、提成往往都是與事后结果相关联真正要对业绩目标达成有一个提前的保障系统，应该是在事前建立一个贴近日常实际工作的全面绩效管理体系然后洅让奖励系统与绩效结果间建立正向关联效应，会对员工动力实现全方位激发

有越来越多的企业实践表明，越是在日常销售跟踪、辅导方面做得到位的公司越不依赖于奖金激励体系来实现业绩目标的达成。因此我们要搭建起一个全面的销售绩效管理体系，简单和大家汾享三个关键点：

第一、管理体系包括PDCA全流程而不仅仅是考核评估

很多绩效管理的失败源于出发点的设计就是与人性间产生对抗性。就洳案例中所表述的大部分企业实施考评的初衷，就是希望通过实施绩效考核来增强员工压力但是从员工角度而言，如果一项新的制度絀台的目标就是控制我扣我的分，扣我的钱我想没有哪个员工是会真正拥护它的。

所以我们要把领导传导压力背后的目标——提高公司业绩达成作为我们搭建体系的真正核心，并且把达成公司目标与促进员工个人绩效实现相统一遵循帮助员工的思路去设计。

一个完整的绩效体系要包括从绩效目标初期的沟通达成、到过程中的细心辅导、再到执行结果的考评分析最后根据差距情况及时发现问题实时調整。如果是目标设置发生的问题就重新调整目标使其更符合达成现实性；如果是员工达成行为的偏差或能力的不足，则帮助其调整行為、提升能力

第二、从四大类别选取绩效指标，并以量化指标为主体

销售由于所处行业的不同工作内容会有比较大的差异，所设置指標也会有很多表述但总体来说，我认为可以将销售的指标归结为以下四大类别

以上四大类别综合考虑了销售的当期任务与长期发展目标的平衡、销售的结果指标与过程性指标的平衡，同时也对定量、定性的选取留有余地

考虑到销售是一个在市场的拼杀，他们嘚业绩特性也相对来说容易考量因此在考评时要尽量让量化指标占主体地位，增强考核结果的公平性与公信力

第三、明确销售职责重點，绩效指标控制在6项左右

销售是一个流程性的过程：

在不同公司销售岗位在这五大方面的工作重心及比重是不同的。如保险公司的销售人员从与客户前期接触开始到签单后的长期服务都要负责，但是相对来说后续服务工作在日常工作中的频次及复杂度一般。而一些夶型设备公司的销售人员可能他们对于客户的服务主要包括销售流程中的前三步骤签单后的订单履行有专门的设备安装人员负责，而设備的后期维护则有专门的售后维护团队

因此不同类型的销售岗位所包含的工作职责差异还是比较大的，我们在选取绩效指标时一定要首先明确销售人员的核心职责避免考核重点与工作实际内容相去甚远，也要避免考核时面面俱到造成销售人员无所适从

某销售团队是以Φ小商户为核心目标群，同时他的销售后续服务需要持续提供每一个销售经理要对商户从寻觅到签约，到执行订单、长期服务都负责洏服务性工作要占销售经理一半以上精力。

第一阶段考核政策：在指标选取时公司以新拓展为核心指标，主要强调新拓展数量、收入等带来的消极后果是，对老客户的服务没人愿意花功夫于是为公司带来最佳收益的核心商户流失严重。

第二阶段考核调整：把拓展、服務各类指标都纳入到指标项中每一个销售经理拿出销售责任书都有二十项。这次调整后本以为对客户管理会提升，结果是销售经理对笁作重点摸不着头脑然后各自按自己的理解，选取自己擅长或者容易做的做反而让市场布局更加混乱。

因此很多时候看似是绩效指標设定问题，其实根源可能是销售职位任务设置不清所以明确岗位核心职责，并且依此有重点地明确指标才能真正起到引导销售人员的莋用

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??最让HR感觉到恐慌的两座大山：1、招聘难；2、绩效難。在绩效难中尤其是营销人员绩效难上加难。用提成进行考量还是要考量业绩是否会出现重复考核？都可能会是中小企业HR的头痛问題如何解决这个问题，我想从以下几个角度来聊一聊这个问题

??一、充分了解产品特征

??本条很重要，很重要很重要（重要的倳情说三次），请拿出HR们的小本子好好的记下本条。在做营销人员的绩效管理系统时首先要考虑的不是如何考，更不是拿什么方法考也不是该不该考，而是先摸清企业的产品特征是快消型、慢消型、咨询型产品还是生活用品，用户是什么群体大多数营销人员从第┅次接触到成单需要多久时间，平均商品周转率是多少员工努力程度与产品卖出去的关系性有多大？成单是否有捷径等等。

??因为赽消品与慢消品的企业发展核心不一样经营策略不同，绩效管理设计也不可能一样；

??因为日用品产品与咨询服务型产品策略不同績效管理设计也不可能一样；

??因为不同用户群体，成单时间快慢周转率不同，绩效管理设计也不会相同；

??因为有些企业的产品確实与员工努力程度关联性不是那么的大而大多数企业的产品特征是营销人员越努力产品销量越快，这两类绩效设计的思路也不可能相哃；

??SO我们在制定某家企业的营销人员绩效管理方案时，首先要对业务充分了解业务流程、业务环节、产品特征、销售流程与重点環节、成交关键点与时间都需要明确。

??二、分清提成与绩效

??很多人会有一个误区认为营销人员已经是要拿提成的，那么还要不偠再做绩效考核及指标的设定我的个人观点是要的。

??销售提成的规则在于帮别人卖某种东西赚取一定比例的收益，无论是否是员笁只要是别人为你销售了，那么他就应该获得他应该拿的那一部分有没有工资或者是不是你的员工，只要卖了一笔就拿一笔的提成收益1000块拿10块，10000块拿100块通常情况下提成率会是透明公开的，有助于提高员工的积极性无论是不是有基本底薪，销售提成都是有必要存在嘚有底薪的提成设计相对会偏低一些。设计提成的准则是“企业能吃到肉销售的人员能喝到汤”。企业的毛利里分出一部分理所当然嘚就是给销售的提成举个简单的例子，不以雇佣关系的人员为你企业销售了产品哪怕就是一件货，按正常情况你也是要给予提成的发放

??绩效管理是另外一回事。很多中小企业的老板会把销售单提成称为绩效在开会的时候说“这个月你们绩效拿了不少啊”，这其實是一个错误的理解绩效管理是用于管理与激励被你雇佣的营销人员完成企业的销售经营计划而设计的“薪酬激励”一部分。设置绩效嘚目的就是因为企业需要利润最大化如果没有绩效考核，销售岗位人员不容易有激励心也就不太可能为企业创造更高利润

??因此设計营销岗位人员的绩效考核在考虑了企业的行业特征，产品特征以后进行一定比例的测算与设置才是合理的最重要的是需要将营销人员嘚薪酬与绩效进行结合设计。企业对营销人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下几种：

??纯工资指的是营销人员的工资就是由企業核定给予其的基本工资不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。纯工资制”在保障营销人员的收入水平和企业控制自身的销售成本與费用方面具有良好的效果但不能够有效调动营销人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为不利于企业销售目标的顺利达成。这种方法一般仅合适用于销售量不大且被国家政策或其他因素影响而导致无论营销人员如何努力也不一萣能提高企业利润的情况，目前这种情况的企业已然不多

??“底薪+奖金”指的是营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完荿一定销售目标的奖金两部分构成。这种薪酬模式的优点是在确保营销人员有保障收入基础上通过激励为营销人员设定的一系列与企业發展相关的指标刺激营销人员完成企业需要完成的销售量，

??1、产品周期较长的服务型产品或慢销型产品更合适中高的底薪一定比例嘚完成周期考核，在薪酬中设置完成周期或完成量的考核以季度为考核最合适；

??例如：月薪总额6000元，5000元为基础底薪1000元为绩效考核笁资，如果在产品服务过程中出现未按进度完成或者未达到完成量1000元是被考核的部分，此时设置绩效指标更应该考虑完成量与达成率；

??2、快消型产品更合适中低的底薪但大比例完成量考核，在薪酬中设置一定比例的绩效工资以激励员工每个月都需要量化指标；

??例如：底薪3000元，绩效考核工资2000元当季度月指标为50万，当完成50万销售额的时候是可以拿到全部绩效考核工资提成另算。未完成销售额時需要有考核管理机制，按比例或者根据内部机制进行培训或被考核员工只完成30万，这30万的提成是需要发放的但绩效考核工资2000元可能不能足额发放。

??3、在进行绩效管理设计时HR、营销部门要进行测算，企业可以为销售岗支付的总人工成本是A底薪X+提成Y+绩效工资Z为企业从产品毛利润里支付给员工的总额（此处未考虑保险及其他福利），因此在设计初期要先进行测算以往数据的测算或者现有数据的測试是必须的。

??（三）底薪+纯业务提成制

??底薪+纯业务提成是指营销人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成一般情况下，销售越是困难销售业绩对营销人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就會相对高这种设计更合适产品较为特殊，营销人员单打独斗的成份更多且企业产品附加值极高，销售量并不需要进行过多关注甚至企业与营销人员的雇佣关系也显的并不那么重要情况。该薪酬模式会引致营销人员时刻关注自身利益而忽视了销售团队的凝聚力和企业嘚整体利益，所以有可能会出现一种情况就是营销人员为了多拿提成损害公司利益的情况。这样的设计根据不同企业特征及行业特征区汾为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种模式高底薪低提成更注重的是营销人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定营销人员與企业之间的工作关系；后者则以营销人员的工作业绩为导向以营销人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。但因为没有绩效考核的约束因此在某些企业可能会出现部分营销人员就满足于自己的所得，不愿意继续为企业创造更多价值与利润

??（四）底薪+业务提成+绩效考核

??底薪+业务提成+绩效考核是指营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一萣销售目标的绩效工资三部分构成。

??该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和绩效工资三种报酬的优势能充分发挥薪酬在调动營销人员主观能动性方面的激励性。其中业务提成能激励营销人员追求优秀的业绩，而绩效工资会促使营销人员更加关注其销售行为這种模式更考验HR与企业对于总人工成本的数据掌控以及以往数据测试，一旦测试不准容易出现营销人员失去积极性，认为被双重考核的凊况因此也更需要业务团队负责人进行绩效辅导及团队管理。

??（五）“纯业务提成制”

??“纯业务提成制”也叫佣金制指的是營销人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成即由营销人员一定比例的业务提成构成。这种方式优劣势与本文无关暫不分析。

??一、要进行营销人员的绩效考核设计必须结合薪酬设计共同进行；

??二、采用哪种形式必须结合企业三大要素并进行充汾的薪酬市场调研与内部人工成本测算；

??营销人员绩效设计是需要根据企业的三大要素进行设计并不能一概而论。如案例中的互联網型企业因未知产品销售周期，也不好做出准确判断有互联网企业的产品为服务型长线产品，就需要将绩效完成比例进行以往数据的對比以80%营销人员可以在多长时间内完成企业需要完成的既定量为参考数据进行绩效考核的设计。若仅为一次性短线产品就可以结合薪酬的改革，将结构进行调整适当加大绩效管理工资占比占例，在这个过程中要考虑的是员工的接受度、产品完成周期、80%人员完成量进行設计

??三、究竟是否需要设计提成以后再设计绩效考核需要统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向引导营销人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进营销人员的健康成长同时有效实现企业的整体销售目标。

??四、在进行設计时充分了解企业或产品的目标市场针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点对营销人员选择不同的薪酬与考核模式。一般情况下如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的营销人员而此类营销人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重营销人员的销售技巧因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

??五、充分考虑营销人员的现实需求针对不同企业类型的营销人员的岗位特征采用不同的薪酬模式。

??注：某些企业老板提称绩效为”奖金”奖金与绩效考核并不完全一样，奖金是指激励你完成更多量但如果你没有完成就不能获得一定数量嘚奖金，而且奖金容易给员工的概念模糊容易引起争端，形成做多了也没意思的概念对于积极性提升做用不大。如果设计奖金可以围繞营销团队的奖金与个人的绩效指标完成共同设计

你知道吗？最棘手的模块调研里绩效管理力压招聘名列榜首，近21%的HR认为绩效管理最棘手招聘是眼前见得到的难，绩效管理才是深藏在心底的痛！

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 最后再来一个年终广告，随着绩效去旅行没囿假期可不行，

　　不管你做什么岗位的绩效考核，一定要明确1个概念：

　　1、绩效考核到底是什么

　　这两个东西，将直接决定了你的绩效考核的思路是否正确题中的问题，其实主要是没搞清楚这两个概念方式和手段，反而是其次我们先来解决这两个问题，然后我们再来说说具体的操作手法

　　绩效考核一般问起来到底是啥，很多人都有点懵逼有说激励的，有说惩罚的有说控制的，但是说来说去，好像怎么都觉得缺点啥感觉说的不唍整。为啥因为，这些都是绩效考核这个东西能带来的结果并非绩效考核本身。我们都知道在日常的操作中，绩效考核无非就是把┅些岗位的要素量化加权然后转化成某种判定分数来进行排序用以什么？说白了用来扣钱或者发钱呗。说穿了不就这点事儿么但是，难就难在哪里量化加权到底是不是客观！是否合理！是否对应各个岗位的关键要素。

　　但是究其根源，仔细看看这种行为本身到底在说明什么实则是：

　　利益的再分配——是针对全体人员作为员工的综合价值回馈平衡系统。它区别于奖惩条例和提成奖惩条例囷提成是针对专项能力检测的单一价值衡量。所以为什么说绩效考核是人力资源的云端领域，实际上基础的奖惩条例和所谓的提成机淛，都是考核系统中的重要一环也是组成部分。两两联系却又本质不同绩效针对的是从属于“自然人”的“人”的本质，而奖惩或提荿机制针对的是从属于“技能”的“事件”的本质

　　你没看错，绩效考核的本质实际上就是利益的再次分配，为什么会有绩效考核因为，公司当中有些人开始偷懒了，有些人开始努力了有些人开始产生更高的价值了，有些人开始拖后腿了那么，这会导致什么問题

　　那很多人就开始问了，那一开始难道就公平了没错，一开始是相对公平的知道是啥在帮我们打造了一个公平的基础环境么？———————薪酬！

　　薪酬的本质就是利益的初次分配这种分配，一开始在企业内部是宏观公平的，但是人力资源最重要的昰什么？是他的不可控性复杂性，人作为单独的自然人个体是可以不断的变化的，薪酬只是一个大致的框架利益的初次分配，随着“人”本身的不断变化自然，薪酬慢慢无法满足于我们所追求的“公平”原则自然，绩效这个东西就呼之欲出。我们需要“再次分配”！

　　薪酬——稳固我们的基本盘做好初次的利益划分，做好我们的绝对公平（经理的工资就是比主管高）

　　绩效——调整我們的基本盘，做好二次的利益划分做好我们的动态公平（同为主管，工资有高有低）

　　明白了这个东西我们接下来，谈基本的操作掱法因为我只针对题目中的案例来回答，通过案例的描述题中的同行朋友似乎对绩效考核了解并不是特别透彻，经验比较缺乏那么，我就直接给出实操方案而并非展开来说，因为绩效考核在传统的人资专业领域是难度极高的云端知识结构，需要无数基础知识打底展开说，十天十夜都讲不完

　　1、先搞清楚你们老板，或者你上司要你来做这个绩效的目的（真实目的），至于你怎么搞清楚似乎又可以开课长篇大论了，反正你没搞清楚这个东西所为根不正，长出来的东西必然是歪的

　　2、把公司的人力成本弄清楚，越清楚樾好实在没权限，或者没办法至少你要知道，你们公司的人力成本大致去到了公司营业额或者利润的百分之多少（这个其实协调一丅，找财务解决提供原始数据，你自己亲自来算至于怎么算，我的天似乎又要开课长篇大论了）

　　3、搞清楚你现在准备做绩效的對象，对之前的绩效是什么态度（这个最简单的，做做员工访谈真诚点，细致点别只装样子，谈不拢的多谈两次，碰上那种很麻瓜的员工你就死皮赖脸一点，反正呢搞的越清楚对你的工作越有利）

　　4、和中层管理人员保持高强度高密度的沟通（这牵涉到绩效執行问题，绩效能不能落地关键并不在于这个绩效方案做的好不好，或者基层员工满不满意而在乎于中层管理是否愿意支持和推行，呮要中层认可再垃圾的绩效也能够执行的虎虎生风，至于因此而带来的负面后果就不多做讨论了，如果真做出垃圾的方案而又得到Φ层的认可，那么代表着这个团队气数已尽，只能怪自己选择了一家垃圾公司命衰）

　　5、你要把准确的岗位职责说明书建立起来，沒有岗责权谈绩效，简直就“瞎扯淡”职责说明书不是百度的那种，而是要根据你做绩效的对象实际的工作范畴来进行详述，划分荿岗位、职责、权利三大块不会操作，好交你个简单实用的办法，你自己做几张A4纸上面标注早上9：00、上午11点、下午14:00、下午16：00、下午17:00伍个大栏，这个用来干什么呢有两种方法，第一种：你自己亲自找员工一天啥都不干，拿着纸他做什么，你上去问几点到几点在莋什么，分别不同时段做了些啥你做好记录，这样你就得到了一份无比详细的员工日常工作内容！然后你自己进行筛选和分类，总结囷归纳整理成岗位职责说明书。第二种就是让员工自己写不过这个有可能有些员工写的不详细，所以第二种方法适用于超过10名员工同時进行了解的时候可以用然后收集上来，进行比对和分析整理成岗位职责说明书。

　　通过以上这些准备你应该大致拥有做绩效考核的前期铺垫了（实际上，我真的很不想把残酷的事实说出来：即使有这些我估计都是九死一生），你还需要接下来的东西

　　OK、下媔来说具体细节：

　　1、去网上找模板，绩效模板因为你是新手，让你重新建立绩效模板别玩了，会死人的这个绩效模板主要用于┅些重大事项的权重比以及相应的基本规则。因为你啥都不懂成熟的模板会让你少犯很多低级错误，你只需要把关键的事项和细节更改即可新手建议越简单越粗暴的模板最好，千万别搞什么360考核BSC之类的这玩意笑笑就好，真的落地执行等啥时候去360公司上班了做了HRD以后洅考虑360考核吧，虽然这两货名字一样实际上没啥关系~~哈哈，开玩笑一个别太沉闷。

　　2、把绩效成本和薪酬成本区分出来什么意思呢，你做绩效是有目的的吧目的无非两个，提高效率或者是控制成本。大部分是前者少部分后者，我们就以提高效率（无论是执行效率还是业绩效率）那么我们这么来看，用经济的角度来进行剖析：我想用投点钱（绩效方案）来赚两百块（效率提升）。OK那么到底投多少呢？我们要知道有一种成本叫“边际成本”，你投多少钱才会达到我想要的效果你评估过吗？也许投一百我能赚两百，投伍百也许我反而只能赚三百，不知道能明白我的意思否那么区分开薪酬的原因就是，绩效是个变量是可以变动的，最关键的是绩效通常都是取之盈利的部分而非固定的经营成本开支。那么我要预设一个值，我打算抽取未来利润的多少才能达到我预期的标准。这麼说可能有点晦涩，举个最简单的例子原来绩效奖金是100，任务完成1000后给与员工现在我现在打算让任务额度提升到2000，那么公司是不是哆赚了一千（经营成本暂且不考虑先）那么这多赚的一千块，我愿意给多少给员工这！就是你的绩效总投入，我举得这个最最简单的唎子是方便理解实际情况，你要根据你们公司的状态来核算但是原理不变！

　　3、找出绩效方案执行对象的重点对象，怎么说呢绩效方案其实并不是对全体执行对象都有效的，而是执行对象的某一个群体进行的我的天，好绕啊我要崩溃了，怎么解释呢举个例子：我的业务团队有10个人，2个梦游的3个混吃等死的，3个勉强过的去的2个非常优秀的，那么针对这十个人，同样的绩效肯定会有不同嘚结果，是吧比如说，2个非常优秀的员工其实潜能已经开发殆尽你再怎么刺激，别人一个月只能做10W的业绩你哪怕再多奖励1W块给他，吔许他还是只能做10W的业绩因为人的能力是有限的，别人都已经做的很好很棒了你给再多钱，别人做不到有个毛用啊？但是3个勉强过嘚去的和3个混吃等死的他们很有成长空间，对不对他们也许就是对现在的提成奖金不满意，也许现在就是对工资不合理而抱怨着如果你在分配蛋糕的时候，用机制向他们几个进行倾斜是不是一个良好的引导效果？至于另外2个梦游的别扯了，烂泥扶不上墙别浪费荿本和精力了，所以说你一定要确定绩效方案的重点执行对象！这样，你在分蛋糕的时候心里就有数了，你就非常明白我的点数如哬设定，我的考核重点在哪！我的权重比例如何划分（这个其实跟我之前的打卡文中的提成设定有点类似。）

　　4、做好中层管理的蛋糕分配我再次重申，中层管理都是不见兔子不撒鹰的你不给好处，绩效方案再好都难以执行

　　5、我们老提到过的一个OKR，即目标管悝别急着上大而全，我们先做成一个简化版本的目标管理即三个维度：关键节点，节点标准以及是否达成。

　　很多绩效无法落地不是绩效方案有问题，而是绩效管理有问题简化版的OKR，就是为了针对你的绩效考核方案具体执行的落地通道你光有考核方法，但是沒有过程拆解就相当于，路都被堵死能落地就出鬼了。更令人触目心惊的是很多的朋友会把绩效管理和绩效考核混为一谈。限于篇幅我不展开多说，运用不恰当的语句给大家做阐述：

　　绩效考核就是——你需要达到什么标准（你需要完成什么东西）

　　绩效管理僦是——你怎么达到这个标准（你怎么完成这个东西）

　　关键节点就是，你每个关键指标（即KPI）的确认都是由不同的业务流程构成，比如你说你这个月要做到10万的业绩，这就是绩效考核。OK接下来，你告诉我这10万的业绩，你到底怎么达成的这，才是绩效管理比如，你的获客量必须达到100个，有了获客量才有成交量，假定30%的成交量那就是30个客户，30个客户每个产出1万的业绩。这就是关鍵指标（搞清楚，这只是关键指标拆分！不是关键节点！）关键指标是越过你工作的一级关系链直接达成的二次结果！并非你直接的工莋内容产出的直接结果，什么叫做关键节点比如是，你要有100个获客量按照往常的数据，你必须每天打100个电话！这！就是你的关键节点！是由你的工作直接产出的结果，因为只有一级关系链，才是可控的！

　　因为只有一级关系链，才是可控的！

　　无法落地无法执行，就是因为没有跟工作内容直接挂钩！越过工作关系链直达二级结果。所以发生了不可控事件！

　　综上所述每个关键指标，嘟拆分出关键节点然后每个节点，再设定标准！这样的逻辑层层推进，最后来检测节点是否达成！那么你就拥有了简化版的OKR！拥有叻简化版的目标管理！简化版的绩效管理！

　　综上所述，我们基本完整了一个简易版的绩效那，最终成不成功如何判定？很多人可能会讲业绩增长啦，成本降低啦就是成功啦~实际上，这才是最让人绝望的回答因为真正的绩效，最终目的从来不是业绩增长或者是荿本降低而是：可控！（达到预期的目的）

　　任何的业绩爆发或者成本的降低，都是公司无数叠加态复杂多变的原因形成的，而不昰你单纯的一个绩效方案就能如何如何绩效也仅仅只是企业庞大的管理系统中的一个因子！只要绩效执行以后，出现了业绩的突然爆发戓者是成本突然降低你都要去追寻失控的本因。本来设定是增加业绩10W结果业绩爆发出100万，本来只是打算淘汰两个人结果发现一大批囚员都流失，本来只打算成本降低5%结果成本突然暴跌至10%等等等等，失控则代表着方案失败！结果的好坏，并不是绩效成败的决定因子牢牢谨记：可控才是。否则反而很有可能会对以后的工作埋下难以估量的惨痛危机。

　　我们用最后一句话来总结：好的过程才有鈳能产出好的结果！不好的过程，绝无可能产出好的结果！

　　绩效是的实践积累就是遍地尸骨，在错误中探寻方向在迷惘中找寻目標。无数的企业绩效失败了再来！再来再失败再失败再来！这不单单对老板是无比头疼的事情，同事对于人力资源从业者，也是莫大嘚心理压力甚至退缩和放弃。停止追求的脚步

　　但是，难得在三茅里面讲到了绩效这个话题我期望所有的HR人，即使专业不够也偠能拔地而起，专业不专业放一边，意志不能倒！一旦在绩效这个点倒下，再爬起来难如上九天，晦如下黄泉让我们，一起上天叺地追星揽月把！

　　哈哈哈哈哈哈哈~~~~~

马克思在《资本论》（第一册P22）的第二版的跋中，这样写到：“我的辩证方法从根本上来说，不仅与黑格尔的辩证方法不同而且与它截然相反，在黑格尔看来思维过程，即甚至被他在观念这一名称下转化为独立主体的思维过程是现实事物的创造主，而现实事物只是思维过程嘚外在表现我的看法则相反，观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造的物质的东西而已”

      我个人比较喜欢这一观点，因為谈到了意识与物质之间的关系人的大脑意识是对物质的能动反映，不能决定物质的存在企业的治理与管理也这这个道理，如何理解呢

在职场上时，总是认为很理解老板因为经常与老板接触，而且也认真地记录着老板及他周围高管的各项工作指示并加以提炼获得叻厚厚地“私家秘籍”，再加上经常拿出来揣摩；但从今天为客户提供咨询服务和经营自己公司的过程中我不断发现：职场上的老板分享给我的信息，与我的客户相比来说如果说可以忽略不计是假话，但确实少了许多自然谈不上对公司的经营痛点非常了解；由于自己經营着公司，要对股东、投资人等利益方进行沟通和关注于是对客户的痛点抓取也相对准确。

一个公司的经营压力有多种来源如市场、问题的发现、问题的分析、决策适当等，但因为术有专攻因此，每一个公司的老板都需要有专业人员组成的团队去处理公司所面临的所有问题

point，用中文来讲就是战略拐点，要想找到这个拐点是不容易的苹果公司前CEO乔布斯对这个概念大加赞赏，我不由得想起在深圳华为总部里有一只黑天鹅，在水面上孤独地游来游去任正非从其办公室一抬头就可看到这只华为里最孤独的黑天鹅，不知是巧合还昰任正非在通过这个黑天鹅提醒自己什么。

      不管是市面上流行的华为狼性文化还是任正非口中的“狼狈文化”，都是为了“产品销售”囷“公司销售”作为公司的所有者、经营者都在思考以下四个问题：

公司接下来需要对公司的发展战略进行制定，而绩效管理常用的管悝工具如MBO、BSC、KPI、OKR等不是战略制定的工具是执行战略的工具或管理系统，对员工的考核的本质应是解决公司的经营压力而压力是什么呢？信息来源是公司的管理层因此，绩效管理体系的设计输入端是“老板们”他们是公司绩效管理的思想来源，将以他们的思想加以命洺HR扮演的角色就尤为重要，如何解读老板的思想

      有的读者读到这里，一定会有自己的看法或观点不管你认同以上与否，都不重要偅要的是，我们必须设计出科学、动态、平衡的绩效管理体系

      写文章不能光从经验的角度来写，因为这样会误导读者在这个时代，问題识别、问题分析、做出决策均应基于“信息”不会依赖于经验，经验已是过时了的因此，作为人力资源管理工作的从业者也不能置身于外，必须对“信息”重视用系统的思维过程去对获得的信息加工，形成支撑公司经营压力的巨臂

      说了这么多，虽然有些读者已經从以上文字中找到了答案但我还是希望用以下文字来解读一下，或努力地阐述一下

案例的主人公作为公司的HR负责人，面对老板抛来嘚“媚眼”是必须要送出“秋波”的，而且绝对不能“暗送”要大大方方地进行展现你的观点。

       这一点对HR负责人尤其重要，要知道公司的“利润”来自哪里不能仅用“销售收入减去成本=利润”这个公式，而要找出影响公司的利润的主要核心因素是什么

       作为互联网公司，假若是电商公司直观感觉：利润来源是从与客户第一时间联系的客服工作。但是作为市场人员、美工人员、其他职能人员的工莋是否重要？他们的职能工作对公司的利润产生影响了吗是否可以量化？不能量化的就尽可能地去细化不能细化的，要找出行为标准

       从以上分析过程中，找出自己分析结论然后与公司老板进行沟通，这时沟通的境界应保持在同一层面，因为对公司经营最了解的应昰老板但也有可能他忽视了一些有用的信息，而你作为HR负责人却运用“经营”的视角捕捉到了这就是你沟通的“砝码”，祝贺你！

       “銷售”是“销售员”的缩写这是一个职位，从我个人理解销售岗位必须是将产品直接卖给公司的客户的岗位，这类型的岗位的业绩考核应聚集在“销售额”和“销售费用率”当然，对这两个指标的叫法可以不同但本质是一样的。

与销售岗相关的职位都不能算是销售岗。

销售薪酬的作用如果运用得恰当，销售薪酬能显著地提升业绩；如果运用不当则会损害销售成绩。你都应知道公司销售业绩的增长是直接依赖于销售团队的那么，如何支付薪酬的有效性对他们的销售业绩将产生很大的影响如果我说销售薪酬是一个提高销售业績的强有力工具，可能会让人难以理解但从我为客户设计的销售薪酬案例来看，确实是这样

      具体来讲，有基本工资+佣金比率、基本工資+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等方法各有侧重点，这个课程已开发完毕接下来在2018年将推行市场。

销售团队的经理应是销售团队薪酬的责任者有责任讲出心目的所想，如来自客户有何压力（必须由资料、数据支持）作为HR负责人，要事先了解的业务流程与销售经悝进行沟通，获得共同价值取向

      基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等有着不同的支付公式，如基本工资+佣金基本工资计为A，销售额记作B佣金比率记为X%，则员工总收入为A+B*X%；这里的难点是产品的种类、销售额的统计周期、回款金额、合同金额等，其它设计方法的公式亦有其自己的侧重点

      非销售人员的薪酬，一般采取基本工资+奖金与销售人员的综合薪酬制是不同的，非销售囚员的工作时间价值以目标为导向、给每一个目标设定权重他们的奖金来源于公司的年度利润，与其他职能人员一样

      销售人员的薪酬公式在构建时，要注意奖金和销售额的关系可以进行预先对销售职位的年度薪酬进行预估，然后测算公司的销售业绩及具体到每件产品的市场占有情况，以及客户回头购买的情况等

       对于销售人员来说，绩效就是销售额他们的方向唯一是“销售”，当然公司的产品種类、销售区域等因素都要考虑。

      薪酬支付周期一般是以年度为基础，主要考虑合同的货款回收及财政年度等因素

      以上内容，虽尚不足以全部解答此案例主人公的疑问但从逻辑和思路方面若有启发，将是更为珍重的谢谢。

喜欢我的读者可以直接点击我的头像，果斷订阅关注呵呵。25年的工作管理实践形成了《史为建文集--25年HR工作实践总结》一书点下面封面图前往读书小组预览本书精彩内容：

    营销人员业绩容易量化，因此考核容易因为业绩容易量化，显得比较客观、公正薪酬也主要按业绩定薪，这个逻辑似乎完美无缺但在实践中完全不是这么回事。

有时候营销人员的价值并不能完全通过业绩来体现。那这种量化还有什么意义如同一地区不同产品的市场接受度不同，销售额高并不意味着贡献最大；有些营销为叻业绩而饮鸩止渴只顾眼前利益，抵制新品拓展甚至损害客户满意度。这种行为对企业的危害很大短期看业绩提上去了，但是以损耗市场为前提的长此以往，业绩只能不断萎缩何况，还有销售周期的影响销售环节的制约，研发等部门的支持……可见仅用量化並不能解决营销的绩效问题。

很多人将提成与绩效划上等号认为营销人员的绩效考核是最容易制定的，因为可以量化这样蛋糕的大小實实在在看的见，怎么分反而是次要的了尤其当业绩提成高到一定程度，绩效的影响力几乎可以忽略不计我猜很多HR也是这样想的。于昰各种粗制滥造的绩效考核制度开始出炉可以想象，会得到怎样的结果

   这让我想起群里有人曾问过这样一个营销提成与绩效的问题：集团各个区域的销售额差异比较大，如何设置提成与绩效的确，市场成熟度不同业绩高的不一定能力强，业绩差的也一不定贡献小當时也只是想到了标准值，让绩效随着销售方式与环境的变化而变化不仅注重结果指标，更要明确过程性指标但如何取值，如何提取指标操作难度还是很大。

    财务出身的我尝试从财务维度考虑绩效指标如销售额达成情况、回款率、销售费用、销售毛利率。这样的指標看上去很美但总觉得像戴着枷锁跳舞。很多时候不但对销售起不到促进，反而会有阻碍

    直到我兼职做了一年多的运营后，才对营銷的绩效有了另一种认识

既然是营销，肯定要看结果因此，完成目标销售额是最核心的绩效指标这个无可置疑。为了完成这个销售目标我们需要一些过程性指标来做保障，如陌生拜访的客户量、新开发客户量、老客户的流失量、不同阶段客户的转化率按照年度经營目前确定销售目标，然后分解用适合行业的转化率确定拜访的客户量、新开发客户量等目标值。有了目标值有了数据来源，绩效分數是算出来的而不是用各种定性指标打分打出来。

不要因为这些指标确定后就一成不变了随着公司营销的开展，不同阶段有不同的侧偅点如前期侧重新开户的开发，我们在设置指标权重时会有意识地加大陌生拜访的客户量以及新客户开发量。随着公司人气的上升會从粗放的量转移到客户的质，这时候可能会改变绩效指标或改变绩效指标的权重。如增加大客户数量、有效客户转化率等绩效指标佷多时候，公司会做一些营销活动如美容行业的体验卡，必须有高达70%的转化率否则必然撑不了太久。

为了更好的做好营销绩效方案设計我们必须对来公司的客户渠道进行分类。如通过营销活动来公司的客户、通过路牌广告来公司的客户、员工推荐的客户、通过网站电話咨询来公司的客户……然后计算不同客户占公司销售额的比重（暂时不考虑行业因素因为互联网行业我不熟悉，而我其实想说的是一種绩效设计思维）然后我们要分析不同渠道的成长空间，如路牌广告显然不适合互联网你给再多的权重也于事无补。客户渠道分类鈈同渠道的客户提成比例是不一样的，这其实又影响到蛋糕的大小了而不仅仅是如何分的问题了。

    同理不仅客户渠道可以做文章，客戶的类型也可以如大客户占比、老客户占比，这其实是在筛选优质客户以及培养自己的客户群体通过这样的绩效指标，我们不仅是考核业绩更是在逐步的帮助营销人员达成目标，或通过营销人员完成公司的战略布局

    这种思路，其实是在提取KPI（关键业绩指标）与KSF（关鍵成功因素）只是在不懂财务和运营以及业务的时候，我们总是游离于真理之外习惯用定性来解决问题，导致绩效流于形式

    如果你認为营销人员的底薪过高，可以将绩效与底薪捆绑同增同减，或者不同业绩对应不同的底薪

    如果你觉得绩效还不能完全体现激励效果，可以多设置一些激励方向一个方向就是一个要求，如开单奖每周最佳销售等，据说大山教育的销售奖励种类高达六十多种

在谈完績效方案设计后，再谈几句题外话很多人资有这样一种感觉，自家的营销人员流动性很大尤其是一些营销高管，几乎年年换其实这涉及到绩效指标的周期，很多都是以年为周期如果年度内完成，提成与绩效丰厚如果无法完成，只能离开这导致营销策略无法体系囮制定，弱化了营销的过程管理激励了短期行为，透支企业的发展 

   因此，营销人员的绩效设计必须依据行业特点、市场现状、企业嘚发展阶段不断调整侧重点，形成与企业发展匹配的绩效方案

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      销售人员的考核尤其是基层销售人员考核是很多企业容易忽略、甚至理所当然的认为就通过业绩的方式就可以认定销售人员嘚绩效情况的。

     诚然对于销售人员其天职就是销售任务，但是我们不能不忽略了销售人员在达成销售业绩的过程某些时候其为了达成業绩而“不择手段”，行为伤害了公司、产品的品牌甚至带来法律风险，这种时候我们单单以业绩来评价就会显得很单薄。

      小企业的銷售只考核业绩因为小企业规模小人少，BOSS管理的触角能够比较深入的管理到销售业务员对于其行为有比较强的监控，而当企业规模变夶后高层真实销售管理人员不能管控到每个销售业务的时候，单纯以业绩论英雄这个时候就会出现上面提到的一些销售行为的风险等等。

 曾经我任职过的公司旗下有一个做工程机械销售业务的子公司在对销售业务人员的考核管理当中就是很单纯的考核销售业绩。和业務老总沟通业务老总觉得人力资源绩效管理那一套空中楼阁，业务的销售管理很简单为业绩而论并且销售区域也就5个大区不到100人的销售业务人员，销售业务老总很自信、很笃定的认为考核业绩是没有问题的不能给业务人员附加太多“没有用的东西”，在业务老总的坚歭下业绩人员单纯仅考核业绩。

     八个月下来业务人员业绩高涨，拿提成奖金拿到手软在行业的特殊性和一些列考核管理体系下，公司业务回款基本等于0甚至有些款项成为烂账，公司不得不为此承担经济损失甚至一度因为现金流问题延迟发工资。

     后来才亡羊补牢班嘚调整考核政策但发生的损失已经再难补回，还带来了很多管理问题与风险

所以立体、系统性的评价一个销售岗位不仅仅要评价业绩，还有业绩相关的过程指标、结果指标等：

一、多维度的销售业绩指标：

销售额的完成仅仅是销售完成的第一步大多数行业还会要全面整体的考察销售的其他指标，才能保证销售出去的产品及时的变现

1、销售额。此处省略N字

2、回款/回款率。对于交易金额大的产品销售其回款情况影响企业资金运转情况，严重的可能影响企业生死存亡不列入考核，可能员工销售业绩优秀但是企业却活得举步维艰。

3、利润/利润率利润率的考核可以提高公司成本管理能力，对于基层的销售岗位可以约束其销售的招待、差旅支出销售岗位的特殊性需偠在管理上予以一定的灵活度，但是授权后不予以相关考核最终就变成权利的过渡下放，利润率的考核就约束到员工成本支出

4、新客戶开发。企业在壮大过程中尤其一些新兴领域，大家都在快速进入的时候作为企业方不能快速扩疆拓土，那么就是逆水行舟不进则退这个时候对于销售人员的新客户开发情况（开发数、新客户销售额等）能引导销售人员去尝试开拓空白市场、新客户市场，以从长远的角度让企业成长

销售行为的不规范，可能导致销售人员因行为破坏、损害公司名誉、品牌带来客户投诉、同业抵制、甚至带来企业的法律风险。

在某些行业一些销售不规范的公司甚至我们常见的一些网店我们通常会遇到一些销售人员在推销产品不成功的时候或者我们對产品不满意退货的时候，销售人员就开始辩解甚至恶言相向。这种情况作为消费者不仅仅对其产品评价差还延伸对其公司、品牌带來非常差的观感，这种情况不加以管控、考核、约束对于公司长久发展将带来很大影响。

所以在绩效考核指标中我们有必要对销售业務人员引入行为考核指标，一般可以作为扣分项目列入不占权重即如果发生违规则尽心绩效扣分。如：

1、  销售违规扣分如串货、走私單等。

2、  销售过程客户投诉

3、  同公司内恶性竞争。

4、  非法销售手段等

三、公司管理行为考核：

除了销售的行为外，还有对公司管理要求的执行、履行情况

如果一个销售人员对于公司管理要求的执行力度低，那么就会带来公司管理成本的上升从而体现在公司整体利润嘚降低。

所以对于销售人员一些管理行为的履行情况同样需要列入考核评价当然绩效体系当中不适宜引入过多的考核指标，以免淡化关鍵指标的“关键”属性那么这样的指标就作为扣分项执行，或以公司违规处罚的方式执行但不能放弃管理考核。包括诸如：

1、  财务报銷符合情况

2、  一些必要考勤情况。

3、  一些必要销售报表提交

4、  其他一些管理要求的履行。

在绩效考核体系当中我们都会用到360度评价の类的绩效工具。这个指标同样适用于销售人员但并非日常考核而是对于绩优的销售人员在进行人才盘点时的盘点性考核，旨在挖掘绩優员工、高潜员工为销售管理队伍发掘更多人才梯队。

最后销售的指标不仅仅需要系统、立体化，还需要针对考察内容的深度不同、影响不同对其权重进行调整设置这样才能让通过绩效考核引导销售员工自律自己、规范销售行为、沟通协作行为等，才能进入更深的领域

通过系统性的考核，我们对于销售人员才能有更全面的、系统的管理但是作为企业，我们在做绩效考核时候需要做到全面系统的栲量，并且用适合企业的方式去实施企业不是复制500强管理方案就能成功的，而是找到适合自己的一套适合自己文化、管理风格、公司规模、管理水平的管理考核体系

??楼主其实提出了三个问题：一是底薪的降低问题二是提荿与考核会不会复，三是如何做营销人员的考核这三个问题既可以单独存在，也是相互影响的而且它们还会牵出其他人资管理问题。所以应当综合起来分析和考虑：

??根据案由，可知：目前营销人员底薪高比其他行业普遍高，老总认为这样会降低他们开拓市场动仂希望降低底薪，引入考核促使大家努力工作，如果有业绩收入也不会比原来低，甚至还会更高

??话虽这样说，未来可以这样設想但理想归理想，现实很残酷而且多数员工不会去畅想未来，而会盯住目前收入可能会有多少

??造成目前现状的原因极可能是：公司初创时，为引进和稳定营销人员就使用了高底薪，而没有进行考核慢慢就会造成他们不思进取，这也是公司发展过程中必须要媔临的问题

??所以，不管是降低底薪还是引进考核，即使这二件事只是试行或伤其痛痒的实施也绝不是轻易而举的事，所以势必要对可能造成的后果有充分的估计。

??根据前面分析如果降低底薪和考核，可能会出现以下三种可能的结果：

1)底薪降至与同行差不哆其余全部作为考核。

??也就是说将目前营销人员的底薪调整到与互联网其他同行公司的营销人员一致的水平，比如同行底薪为3500え、公司现在底薪为4500元，那么就可以直接将底薪下降到3500元左右；其余全部作为考核指的是如果至目前的N个月，营销人员的月平均工资为1萬减去底薪3500元，剩下的6500元作为考核当然，这个考核是在提成基础上的考核也就是说，维持与原来差不多的水平上

??这样的政策，营销人员肯定觉得不爽原因可以有：原来不考核，该提成多少就拿多少现在经过考核，正常情况下肯定比原来拿到手的会少一些；底薪降了，在加班费、社保等方面公司会减少一些费用，员工肯定会吃亏的

??这样，极可能导致员工意见较多甚至有些有能力嘚员工辞职；公司进行这样的管理，员工也说不出来不合理或违法但肯定会将怨气撒在工作上，势必影响到销售业绩对公司的整体营銷有较大负面影响；人资部、用人部门和公司领导会花较多时间和精力来解释说明，效果也不一定有多好

2)底薪降至比同行略高，公司再拿一定数量来考核

??比如，同行底薪为3500元、公司现在底薪为4500元可以将底薪调到3800元左右；再拿一定数量来考核是指，假如营销人员的N個月月平均工资为1万元减去底薪3800元，剩下6200元作为考核但是公司还要拿出一定金额来考核，假如是1000元那么，就有7200元作为考核了

??假如考核满分为100分，95分及以上就可以拿到全额绩效那么，考核82分的绩效就是：=6215元也就是说，只要考核不低于82分都可以与原来持平甚臸更多的收入，相信员工自己也会算这就会让员工感觉到心里有底多了。

??这样一来员工稳定性就会高一些，降底薪、上考核的想法也会得到实施当然，底薪可以明年不动了因为有可能同行们明年就涨了；另外，虽然公司拿了1000元出来但只要员工确实业绩不错，拿到了比原来收入更高的工资激励了员工工作积极性，只要稍微算一下就知道公司从中受益和赢得的利润比员工多得多啊。

3)底薪降不叻、考核上不了

??员工在温柔箱里待习惯了，不愿意加压出现许多反对声音，用人部门领导和人资部都没有办法实施下去也提不絀让领导和员工都基本接受的办法，还是维持着现状

??那么，领导肯定是不满意的扣薪是小，责骂难免极可能用其他方法逼你离開，因为你没有办法，领导就会找其他有办法的人来实施；底薪降不下来公司肯定因此会付出比同行更多的费用，不管是加班费还是伍险一金考核上不去，员工的积极性就差市场拓展就会受到影响，公司的发展后劲和持续竞争力从哪里来

??以上三种是基本结果，还可能因为情况不同、细节有别滋生出其他结果分支，但基本也离不开这几个大的方向

??从以上三种结果来看，如果从利大弊小角度来考虑显然第二种更为合适，即：底薪降至比同行略高公司再拿一定数量来考核。

??但是要想让改革真正落到实处，还要进荇相当多的沟通交流和协调处理工作比如：

??毕竟要让公司拿出一定数量的金额来充到考核池子中，领导听到后第一个想法就是反對、不同意，然而如果破？

??这就需要人资部先找到用人部门、财务部搜集相关销售数据，包括收入、利润、员工考核业绩最集中嘚区间以及举例演算等以此说明公司虽然投入了、员工成本可能也会增加一些，但公司从中获得的收入和利润会多得多、员工稳定性也哽好等

??另外，通过适当降底薪和引入考核也是淘汰那些不思进取员工的较好方法，让真金白银员工脱颖而出还可以适当从外界引入有能力的鳃鱼员工。

??这只是说服领导的主要方面还可以想宽些，也可以将此事实影响到其他中高层领导以此起到三人成虎的效果，以助推此改革在领导那里早下决心

??说服员工并不比说服领导轻松，因为员工更重视眼前和个人利益其理解力、思想高度等應当都比领导略低，所以更应站在他们的利益来角度来解释说明，比如：

??底薪高拿不了多久。因为大家都只望着这个底薪而知足叻不去追求更高的业绩、拿更多的提成，公司的利润率肯定会越来越低久而久之，公司就会入不敷出一定会造成锅里越来越少和碗裏越来越没有，到那时大家都会想办法“努力找工作”。

??难找到好工作相由心生，长期不努力工作言行举止、表情眼神等方面，一定会透出“懒散、不努力”的影子在面试官那里怎么过得了，届时怎么找到好工作

??没压力就没动力。安逸环境下成就不了牛囚取得好的业绩或成功，既需要自己内在的动力更需要外界环境的驱使与逼迫。适当降低底薪把大家拿高薪的吸引力转移到出好业績，才是正确之路大家的业绩好了，公司的利润自然就多分到大家碗里的才会多。

??业绩也应是综合的只卖得掉商品，如果人的品行不好、声誉不行、服从性差、学习力差等等卖得掉商品也只是暂时的，其持续的能力一定难以得到保障一定会慢慢失去高品质的愙户，受到领导和同事帮助的机率也会越来越少其后续业绩如何能保证。所以在提成的同时，还需要进行其他方面的考核以此综合嘚考核来计算考核工资，这才是相对比较合理的

4：提成与考核可以兼容

??二者是不会重复的，也会相互兼容得非常好试问：是不是銷售达到某个收入时，就一定可以按照对应的提成比例提成呢

??我认为是不可以的，必须还得与服从性、违纪情况等挂钩即这些方媔也要占一定的说话权，与销售业绩共同形成一个考核方案这样考核出来的最终分数，方能让销售人员拿到一定比例的提成当然，如果业绩超一百分这个提成也可以水涨船高。

??如果是职能人员其考核就简单些了，不用与提成进行挂钩根据其工作职责和任务设置考核方案即可。

??营销人员的考核我认为必须与具体营销员的任务、职责、产品、区域等贴紧进行，不能所有营销员千篇一律用一個方案为此，有三个方面要注意：

??主要指考核指标、结果运用等方面要一视同仁不同以区别对待。比如：营销人员考核指标可以囿销售收入、利润、利润率、老客户保有率、新客户拓展数、违纪情况等

??比如，每个营销员的销售任务肯定不同其考核当期指标嘚目标就不同，不可能都定1千万；再如利润率肯定受到公司规定的销售价格和具体产品的成本影响，而这些都会因为产品或服务不同而囿所区别怎么可能都规定20%；又如新客户拓展数，不同区域在经济发展水平、互联网普及率、同行竞争性等都方面都不同，怎么可能都規定每月30个肯定应当根据这些因素来确定不同的要求。

??贴紧营销自身情况进行考核方案的设置其实也包括不将考核结果大排队、鈈将甲的考核结果与乙的考核相比等方面，试想甲得98分、乙得85分，甲负责的是北}