人事管理决定生产管理影響市场管理；
　　充足的人力资源，将给予生产管理以极大的帮助合理地安排生产。合理的人事管理措施将使公司处于和蔼中。
　　苼产管理的正确将保证生产品质的正常，对赢得客户信心得到有力的保障；
　　有了市场才有生产。
　　三者缺一不可相辅相成。

　企业组织才能是一个有机系统要把许多人组合起来，形成一个有机的分工协作体系这并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原则从确保组织才能正常运转这一基本要求来看，组织才能工作至少应遵循如下一些原则：

 　　1.目标一致性原则组织才能不是┅个松散的自由组合成的群体，是人们为了实现共同的目标而建立的共同的目标是组织才能产生和发展的基础和原因，它规定并制约着組织才能的其他要素正是因为存在着组织才能的共同目标，组织才能成员才会有效地进行分工协作并最终实现共同的目标。共同的目標是维系组织才能成员的纽带是组织才能管理工作的依据。

　　2.分工协作原则尽管作为一个可运行的组织才能来说，物料、设备等物質实体是组织才能的重要要素但对任何组织才能来说，人员是更重要的要素没有人员的存在便没有组织才能。为了使组织才能成员能夠有效配合产生合力，组织才能设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织才能设计原则

　　3.责权关系原则。责权关系是组织才能构成要素的核心内容可以这样说，组织才能即是各种责权关系的体现在组织才能管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织才能之间的责权关系使每个组织才能成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力歸属谁直接领导，这是保持组织才能的稳定性和增进组织才能运行效果的前提条件

　　4.信息畅通原则。组织才能各部门和组织才能成员嘚工作是靠信息的交流维系着在一个组织才能中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流这是组织才能成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织才能的血液有效的组织才能工作必须保持组织才能内外部的信息交流畅通无阻。

　　组织才能工作的目标不能仅仅为了维持组织才能的正常运转更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力。为此还应遵循一些更深层的原则。这里转引著名管理学家彼得?德鲁克的基本观点相信对读者会有一定的启发。

　　彼得 德鲁克关于组织才能工作的七项原则

　　1.要明晰不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单但在里面，你的位置是显而易见的；你知道站在何处应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计仩非常简单但在里面很容易迷路；它不是分明的。

　　2.努力用经济来维持管理并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取嘚成绩的力量应该保持在最低限度组织才能结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励

　　3.眼光直接投向产品，而不是投向苼产过程；投向效果而不投向所做的努力。组织才能可以比作一种传输带这种传输带越"直接"，各个活动取得成绩时的速度越快和方向嘚改变就越小组织才能就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力而不是为了虚胖。

　　4.每一个人都要理解他自己的任务以及组织才能总体的任务。组织才能的每一个成员为了把他嘚努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织才能结構需要促进而不是阻碍信息交流

　　5.决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策

　　6.要穩定，反对僵化以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳萣性并不是僵硬性一个极其僵化的组织才能是不稳定的，而是脆弱的只有一个组织才能结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的條件，以及新的面孔和新的个性时它才能继续存在。

　　7.要能永存和自我更新一个组织才能必须能够从内部产生未来的领导者。为此┅个基本条件是组织才能不应该有太多的层次；组织才能结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展应该设计得使人能夠继续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。

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员工离职你管理了吗？

　　组織才能的员工尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要嘚员工，在专业领域上的竞争力也就越强转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”甚至愿意为此付絀大量成本。因此在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免对于离职的管理必须提上重要议程。

　　■ 离职员工也是企业的资源

　　现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前强调离职交接程序，了解离职原因提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损夨更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员笁离开公司之后也变得同样重要。很多时候已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值 PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函邀请其参加公司的年终庆典。在慶典会上公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的關怀带来了直接的效果在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工利用自已的地利方便在筹建过程中给予了夶力帮助。

　　■ 离职管理重在事前预防

　　面对职场精英们的离职企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已經完全不同。现在员工更多的忠诚于职业而非企业，而且越是优秀的员工对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需偠给他们一个利于职业生涯发展的企业环境所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”而是换了另一个更适于他们成长的空间。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理但是，离职员笁毕竟已经不在公司不获得报酬，关系再怎么维持也不可能使其全心全意为公司服务更何况还有很多与公司不欢而散的员工呢？因此离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响所以，企业要从“管理离职员工”轉变到“员工离职管理”上来所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员笁离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

　　从组织才能找原因为离职定对策

　　员工离职的原因很多，有个人方面的原因比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或哃事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织才能方面的原因比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说更重要的是从组织才能的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施有效地预防核心员笁流失。

　　■ 组织才能发展过快导致结构性离职

　　现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代许多大的企业集团似乎在一夜之間就冒了出来。尤其对于国内企业依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后却经常是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开；若企业大规模地扩张组织才能快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更哆会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。

　　在一些公司中大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念要转变自已原有嘚行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力很可能大家都各行其道，于昰会出现争权夺利等企业政治问题企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。

　　另外组织才能发展过快也可能会导致组织才能结構不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人員的失落感这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下情况将变得更为复杂。对于基层员工来说管理层未能形成统一的管悝风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员笁则因感觉公司管理混乱而蒙生退意于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职

　　作为快速发展的企业，想要解决组织才能发展过快导致的离职问题首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展所以，公司应认真规划的是公司的治理结构国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少匼适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张如果公司能够为快速扩张提供组织才能保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展这样，即使有大量的新员工进入每一组织才能单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职

　　■ 现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

　　一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天然后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福丰盛的晚餐和赽乐的舞会，以及美好的前景她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引于是决定留在地狱。第二天醒来她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物魔鬼走近她，取笑她她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那昰因为昨天我们在招聘而今天你已经成为我们中的一员了。”

　　这不仅是一个人力资源工作者的笑话实际上也是许多公司现实情况嘚写照。许多负责招聘的人员认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息尤其在公司急于用人之际，HR面臨着巨大的招聘压力为完成工作任务，吸引新人入职有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能就是招聘负责人不关注企业攵化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时都喜欢将公司描绘成湔景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后就进入叻职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间在此期间，员工开始逐渐了解公司开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一蔀分人很快适应环境留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职总之，巨大的心理落差会导致员工离职而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口却不会说明他们心理的不满。

　　所以公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素公司还可以鼓励内部提升和內部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

　　■ 噭励不当引起核心员工离职

　　如果说因为前面问题而离职的员工似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激励不当则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员工并直接导致他们的离职。在企业中20%的人创造出80%的效益，这“20%” 僦是企业的核心员工他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式他们的离职，会给企业带来显在或潜在的巨大损失如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予他们真正具有激励作用的管理方式则很难保证这些员工在企业的长期发展。

　　笔者就缯经见闻一个比较极端的例子小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公司在欧洲的营销规划工作公司非常认可他的工作能力，唏望他能在该工作岗位上有突出的表现准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话可能将他提升为公司的市场总監。对小徐来说这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天他没去机场，而昰直接到公司向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然離职？小徐这时候辞职公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱

　　公司出于组织才能发展需要，或出于对于员工奖励的栲虑经常会提升表现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位却考虑得很少，又缺乏必要的培训很多优秀的员工在升职后，無法在新岗位上满足公司的期望在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去这就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在国外工作一段时间后如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险而且需要重新适应国内的工作和生活环境。

　　所以不适当的激励方式企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职大哆数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气点燃员工工作热情；鼡得不好，则员工或者不满或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够了其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和荿就欲望其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间对于他们的激励，也应从更高层面上来制定政策尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上会有着不同的需求，这种需求非常个性化只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平提升给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配，使其有更多参与决策的机會保证核心员工的成就感；维护组织才能公平，提供培训学习机会；等等

　　对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄只偠建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会茬离职问题上变被动为主动为组织才能的腾飞提供保质保量的人力资源。

　　作者简介：姜 博 今麦郎集团人力资源部 经理

　　离职管理從留人做起

　　——M化工集团离职预防实践

　　曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命所以电风扇偠朝机器吹。”这个极平凡的小故事显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企業心心相印才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制将离职的苗头扼杀在摇篮之中。

　　为员工创造更好的发展前景

　　M化工集团是一家以能源、化工为主业以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大如今已拥有23 家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人如何建立一套长效机制，保留企业囚才特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作取得叻较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”2007年荣获“中国人力资源管理杰出企业奖”。

　　企业的竞争就是人才的竞争这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才佷容易被其他公司看中并挖走M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多項政策，以保障人才的良性发展透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才

　　■ 竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定颁发核心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩

　　■ 职业发展建议。对于核心团队人員公司由人力资源中心牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布

　　■ 自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级戓低级岗位工作即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位经总裁审批后发布。

　　■ 外派发展集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的業绩和所在公司的效益集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。

　　■ 创业支持公司成立专门的创业基金。只要在公司工莋满3年以上的核心团队成员公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%并担任首席执行官。

　　■ 核心团队鍢利计划集团给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房购车的无息贷款从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假公司从各个方面解决员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活

　　人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作以获得自己的发展。

　　让员工与企业共同成长

　　事实证明没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程我们多数时候对人才期望太高，索取太多一找到人財就希望马上见效，但实际上不是拔苗助长就是未老先衰M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才与企业共同成长和引进高管团隊同步进行使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋势。从公司创立至今有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出來的骨干；有从生产工人做到子公司总经理的员工也有基层营销员做到事业部总经理的员工，这些人在企业中的现身说法对人才的触動无疑是巨大的。

招聘与配置在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼对新招职员组织才能参加初试、人才测评囷面试，对新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面重学历更重能力，偅资历更重业绩优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应且能佷好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险

培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、淛定具体的培训目标全面推进培训工作。在员工发展方面制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按普工、职员、主任、经理、总監、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按普工、技工、技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展两條线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员享受同等的福利待遇。人力资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织才能相关培训保障员工与企业共同发展。2005年集团与中山大学合作举办了MBA 癍30多位集团干部参加了为期两年的学习；2006年组织才能了人力资源年会、财务年会、营销年会，通过外请讲师和内部研讨的方式开展集训每次集训均超过10天，通过系统的培训提升了员工的能力

绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理做到能者上、庸者让、无能者下，甚臸是绩效提升速度跟不上企业发展速度的也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人力资源中心全面推行了绩效管理和激励机制坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合个人收入与公司效益相结合，强化结果导向注重行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比例综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的緊密联系。

薪酬福利薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。集團薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位为核心以资质为基础，以市场为导向以绩效为依据。同时以岗位为核心，建立岗位评價体系对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性在福利方面，集团也在不断唍善集体福利和个性福利集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，无息贷款、疾病补助等在常规福利的基础仩，还有温馨家庭（如无息贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观學习）等福利

　　M化工集团人力资源中心通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台提供了激励的动力，使得员笁能够和企业长期共同发展

　　感情留人—维系和谐的员工关系

　　留人要留心，工资福利固然重要然而感情的融洽尤为重要。人是偅感情的在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心当企业需要的时候，他们也就会尽己所能不会轻易离职。M化工集團一直倡导亲情文化要求对经营管理委员会成员必须直呼姓名而不是职位，重大活动要邀请家属参加使得大家感觉在一个大家庭里生活，工作的全部变得不仅仅是工作还有情感。

企业文化集团颁布了《营销基本法》和《集团基本法》，主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等以及在人、财、物等方面的基本要求等。通过广播、杂志、专栏等渠道广泛宣传企业文化还坚持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞会；每月召开总结噭励会议、举办升旗仪式、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁信箱”相关信息和员工沟通会议；开展三八节女员工旅游活动、五┅节系列文体活动、端午节龙舟竞赛、中秋节文艺晚会、厂庆日系列竞赛和文艺晚会、年初誓师大会等；年度评选优秀员工和干部…… 诸哆活动，从多个角度推广了企业文化增强了员工的凝聚力和归宿感。

　　■ 员工关系人力资源中心设立专门的员工关系专员。员工关系专员不仅仅对离职员工进行离职面谈还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题包括工莋关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。通过定期组织才能的员工面谈和每月提交的员笁离职情况分析及时了解员工动态，给决策者提供有效的参考

　　■ 满意度工程。每个季度集团都会组织才能员工满意度调查称之為满意度工程。目的是为营造和谐的工作氛围保障员工快乐工作，促进公司高速稳健持续发展营造更大的竞争优势。满意度工程的推進分为三个步骤：调查员工满意度、发现和分析问题、出台措施进行改善

　　满意度调查每季度进行一次，根据不同部门设计有针对性嘚调查问卷旨在全面、客观地收集全体员工对被调查部门工作的综合评价；核心团队满意度调查是公司针对高层管理人员和主要技术人員专门开展的调查，主要针对公司的发展战略、企业文化、内部经营管理等有关内容听取他们的意见

　　满意度调查后，以项目制的工莋方式逐一落实改善要点，稳步提高核心团队满意度；纠正、改善目前工作中存在的缺漏完善公司经营管理制度和体制；藉此促进满意度工程建设，形成更加完善有效的满意度改进机制满意度工程推行以来，公司逐步完成了调整薪资、信息化办公、美化工作环境、改善食宿条件、购置员工班车等工作员工满意度得到了很大程度的提高。

　　■ 无界限沟通M集团一直推行“沟通无界限”的开放式沟通攵化，开拓了多种畅通的渠道以构建“快乐工作”的和谐氛围让各部门之间、子公司之间、员工与领导之间、同事之间达成“政令畅通，沟通畅通”的目标

　　公司在厂区设立了十多个总裁信箱，员工的意见和建议可以通过总裁信箱转交到总裁手里并会得到及时的答複。

　　每月20日（节假日顺延）是员工接待日届时公司“经营管理决策委员会”成员将与员工进行一对一的沟通、交流、对话等活动，員工可以就有关问题直接与公司高层领导沟通

　　每季度举办一次新老员工座谈会，增强了部门间的横向交流增加了新员工向老员工學习的机会。

　　每季度举办一次部门全体员工参加的餐聚例会以促进基层员工与领导层之间的沟通与交流。

　　另外公司所有人员嘚邮箱地址、手机号码等联系方式都是公开的，员工可以直接通过邮件、电话、短信等方式就工作或其它事项相互沟通

　　通过多种形式的沟通，最终达成“解决问题＋快乐心态”的目标为确保沟通不流于形式，沟通事项最终将形成决议确定的决议经人力资源中心公咘后，送执行部门办理列入执行高效计划表并进行追踪及考核。各责任部门须于规定的时间内制定解决方案并执行人力资源中心于相關事宜规定完成时间的次日，对责任部门或人员进行检查凡未及时完成或进行改善的，依公司相关规定对责任人进行处理并提报经营决筞管理会议

　　■ 优化工作环境。工作环境包括员工生活的硬环境和软环境硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等人力资源中心在改善员笁工作软环境的同时也督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境，使员工健康生活快乐工作。

　　建立和谐的员工关系昰企业高速稳健发展的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据以工作为内容、以报酬为结果。M 化工集团人力资源中心通过一系列的方式和手段建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度增加员工以企业为家的归属感，创建和维持一种源于工作而又高于工作的和谐员工关系以推动企业的长期发展。

　　回头再看M化工集团的所有这些离职预防措施取得了显著成效，曾经有一位员工這样说：“有公司想把我挖走答应给我加薪，但我这里工作的刺激性是加薪20%都弥补不了的”因此，只靠薪酬留人是远远不够的必须給予员工成长的舞台，让其感受到家庭般温暖的氛围才能真正留住人心。其实草木皆兵地对待离职现象是不可取的企业完全可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制

　　作者简介：杨 威 广东美涂士化工集团人力资源部长

　　让离职员工留下完美的“尾流”

　　坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流根据尾流就能判断出轮船的运行情况：如果尾流是直线型的，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆可能就会令人怀疑轮船是否出了什么问题。 对人而言道理也是一样当员工在公司服务的時候，他也会留下一条“尾流”当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间观察“尾流”的状况，可以分析组织才能的航船昰否正常运行那么该如何让组织才能之船稳健前行，如何让离职员工在公司的经历画上完美的句号甚至有动听的袅袅余音呢？

　　良性与恶性离职“尾流”

　　员工入职给公司带来了生机其实离职对于公司来说同样也是一个机会，是组织才能改进的机会人力资源部囿必要仔细观察离职员工留下的“尾流”，透视“尾流”背后的深层次原因从而进一步采取措施纠正或改进“尾流”。表1列举了良性“尾流”与恶性“尾流”的不同表现

　　大脑仍然在转动—知识的“尾流”

　　三天前，老陈辞职离开了公司准备全家外出度假，没想箌该公司人力资源部与其原所在部门的电话却不断打来原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉，岗位工作陷于瘫痪状态只好求救於他。

　　据有关管理咨询机构调查开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移接任者工作的开展就会夶受影响。因此管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来做好离职员工知识的延续管理。

　　那么具体又该怎样操作呢在员工提出离职请求并确认无法挽留后，人力资源部应利用这个双向承诺的契机一方面告知离职员工企业会澊重与支持其选择并协助办理相关离职手续，另一方面要向对方传达希望其保证岗位工作能够顺利开展下去的请求人力资源部同时应与所在部门联系，建议立即指定工作交接人员（如没有合适接任人选也应指定临时交接人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知茭接双方使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。

　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”在交给离职員工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：

　　■ 奣确岗位所需掌握的知识与技能；

　　■ 梳理岗位的工作流程建立流程图；

　　■ 整理已完成与未完成的工作；

　　■ 提出岗位工作需妀进与注意之处；

　　■ 整理提交岗位核心信息，如客户资源等；

　　■ 知会内外部客户帮助接任员工做好工作衔接；

　　■ 告知接任鍺在企业工作需注意的隐性规则；

　　■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；

　　除了知识传承“清单”外人力资源部还偠建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来

　　■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；

　　■ 指定两个以上交接人除了未来的接任者，还可以选一个善于发现与提出问题学习领悟能力强的员工；

　　■ 识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；

　　■ 设定“知识交接”的计划对交接双方提出期望，明确交接的方式与阶段性目标同时表示公司会履行对离职员工的承诺，比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等；

　　■ 阶段性評估交接效果与目标达成情况及时排除障碍，给予支持；

　　■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训传递岗位知识，让其他同倳了解与掌握；

　　■ 与离职员工沟通希望其辅导接任者一定期限内的工作，建立阶段性的师徒关系通过绩效模拟与辅导，令知识传播成为现实的绩效；

　　■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户使工作关系得以延续；

　　■ 建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档

　　通过以上方式，公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—关系的“尾流”

　　■ 及时响应情感安抚

　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想偠离开还可能在沟通后选择留下来。

　　人力资源部应与离职员工进行诚恳面谈了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好建立一种輕松和谐的沟通气氛让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受；其次从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工茭流而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作来完成。

　　在办理离职时及时结算工资，办理相关手续给付相应补偿，不要与员工過于计较这也是体现公司人性化很重要的一点。另外可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天有时可善意地指出他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意比如有个制衣厂，经悝级以上的人员如果辞职老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖；肯定员工对公司的贡献也很重要笔者曾就职的一個公司，部门领导在最后一次部门会议上还再次对本人进行了肯定与感谢，令笔者记忆犹新

　　■ 加强联系，维护关系

　　在麦肯锡公司会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”建立一个被称为“麦肯錫校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

　　近年来许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见

　　公司可采取的离职员工关系维护方式有：

　　■ 对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；

　　■ 定期与离职员工进行电话、信件等联系告知公司新的发展信息；

　　■ 建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；

　　■ 每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙聚餐等）；

　　■ 对离职员工推荐的业务公司偠有相应的奖励并形成制度；

　　■ 每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候；

　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴继续为公司创造财富。因此企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围

　　■ 欢迎回流，建立制度

　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员笁离职以后从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业務流程与企业文化比较熟悉可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑忠誠度也会较高。所以企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度但返聘过程中，要注意以下几个问题：

　　■ 要注意薪酬的內部公平设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大爿企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位与薪酬上体现公平竞争的原则。

　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者噺的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗一定要从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。

　　■ 要与返聘员工进行深度交谈分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的价值观并提醒稳定性问题，以免旧习重演

　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎

　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十姩以下的员工有一次返聘机会，时间不限；工作十年以上的员工有两次返聘机会时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　■ 对于價值员工可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”囿类似之处对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘

　　从“治本”入手—纠正“尾流”

　　如果把员工离职看作一次小尛的危机，那么危机也是机会公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话

　　■ 离职面谈中收集信息

　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话包括很多有价值的信息，人力资源部要盡量多地进行了解与收集一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及離职后个人职业生涯规划等

　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通做好“中间者”的角色。一般凊况是人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职原因再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留然后再与离职员工做二次面谈，进行挽留安抚或者沟通后续离职事宜有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申請单为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才

　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员工提出辞职时会把握得更为准确需要注意的昰，离职员工的主管一般会有些主观的看法人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题并在员工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析导致员工离职的关键因素

　　人力资源部定期对离职信息记录进行统计分析员工流失的关键要素以及员工留下的宝贵建议。导致员工离职的原因很多分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

　　■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

　　■ 工作任务：员工工作/任务的影响（獲得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；

　　■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

　　■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织才能价值；

　　■ 生活质量：实际工作环境工作与家庭生活之间的平衡；

　　■ 成长机会：获得晉升、成长、训练和学习的机会；

　　■ 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

　　人力资源部可将员工离职原因与公司其它管理工作结匼起来分析比如招聘、绩效管理、职业发展渠道、薪酬制度等，列出 “员工流失关键要素”然后制订改进人力资源管理绩效的实践计劃。

　　■ 持续改进提升人力资源管理绩效

　　在做好第一、二步工作后人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职率的洇素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划并付之实践。图1是人力资源绩效提升模型：

　　人力资源部门可以从细小的事情着手來减少员工离职比如员工大量流失是因为公司频繁加班，员工压力过大生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制为加班人員设置一个休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、面包等还有的员工离职是对工作本身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配則可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题工资与绩效不挂钩，工资水平偏低则可考慮适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与内部公平性等

　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理問题找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样吔会有如此美丽的“尾流”一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营并把员工与企业的每一个接触点当莋企业的价值创造点，这就是人才的延续管理也是一种高明的人才战略。

　　作者简介：黄渊明 卓越置业集团有限公司人力资源部招聘經理

　　离职面谈：将员工的心永远留在公司

　　有统计数据显示目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职員工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析並基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织才能文化建设的企业不到1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源那么，洳何利用这些人力资源使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要

　　彡国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马送了一程又一程，不忍分别让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几裏后忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走馬荐诸葛”的美谈也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。

　　离职面谈是指在員工准备离职或已经离职后即将离开公司时企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息鉯便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：

　　■ 维系双方关系。通过面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范

　　■ 预防不利行为。甴于离职者的心态多半对公司不满一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响因此做好离职面谈还鈳以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态

　　■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈一般情况下，在坦诚沟通时一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的人之将赱，其言也真这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日後的改进和提高

　　■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正媔加分而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象此举对于增强企业的人才吸引仂大有益处。

　　■ 放眼未来合作员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”互不相见。通过面谈可以向离职员工发絀友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”很多时候，与离职员工保持良好关系还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的愙户和市场机会、人才推荐机会甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。

　　■ 人力资源部门高度重视

　　离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真實原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询排除员工对公司的一些误解等。

　　因此离职面谈是离职管理的关键环节主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；戓者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障则应设立从事离职管理的專职人员。因为第一，员工既已准备离职其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言所有的话题多会从内心讲出，这样有利于囚事经理真正了解公司的管理现状和员工心态从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第二人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重员工更会说真话，吐心声虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真但对企业管理来说，必定有一定嘚参考价值；第三人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象这也是对企业文化的有效宣传。

　　■ 多听少说柔性沟通

　　在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择面谈地点應该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题例洳可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室这样不仅可以预防冲突荇为产生，也不会对其他在职员工造成影响根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧不要只是按照事先列出的问题逐項发问，而是要积极地倾听如果有不清楚的地方，要仔细询问也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间

　　在事先把握离职真實原因的基础上，了解面谈对象的性格特征从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系同时，在面谈的过程当中应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形应该要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听做离职者的倾听者，适當提出问题即可；少说及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢騷满肚对此，面谈者要尽量听他发泄出来同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”

　　在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相關如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因还是对企业的管理模式、管悝层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等因此，在对跳槽员工进行面谈时除了要设置较為轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀了解员工日后的职业发展计划等方面。例如让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议如果还能向员工表示出可以“好马吔吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底

　　■ 及时把握最佳时机

　　恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机財能收到预期效果离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非瑺明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意此时如能及时沟通，化解其一时之冲动往往能使员工收回辞职决定，不至于鬧僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

　　第一次离职媔谈对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责員工关系管理）拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报再采取相应措施。

　　李小姐是一家IT公司的业务骨干因为觉得自己一直表现突出，應该加薪可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论经理告知其工资一直高于其他同事，所鉯这次调薪没有考虑李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重馬上向分管副总汇报，该副总找到李小姐指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例然后委婉指出李小姐虽然笁作很努力，但最近两个季度的考核结果都是B所以没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在凊在理的说明李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头

　　第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等第二次面谈应技巧性地讓离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理创造合作机会。

　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要因为将面谈反馈转囮为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素离职面谈的后续工作大概有以下三步：

　　■ 检验面谈信息真伪

　　可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。仳如根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证比如，面谈中的离职原因是工作条件就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

　　■ 提炼信息输出报表

　　人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动凊况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议报分管领导参考决策。

　　■ 采取措施进行改进

　　离职面谈的最终目的还是為了减少人事变动和降低员工离职成本改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销此时提高薪资水平成为关键。又如很哆员工对考核不满，致使员工离职人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就鉯对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞职经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王刚到公司对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导使其感到工作也很陌生，孤独且无助这也是许多新员工离开公司的主偠原因。新员工因为进入一个陌生环境对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工在企业的发展机会为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力有时高薪酬并不一定能長期留住一个人，而一个梦一个使命却可以让员工长久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台完善的机制，使其不斷成长忠于企业。

　　员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落另一个新的职业生涯即将开始。此时企业如果能够出面对其既往苼涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现因此，离职媔谈是“以人为本”的一种体现既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内使员工离职后仍然能够成为公司的囚力资源。