“当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上，你必须快速做出选择是爬到高处牢牢抓着不放？还是跳下去面对一切未知的大洋” 这个比喻恰如其分的描述了传统遊戏在线游戏公司面临移动市场时的尴尬处境。传统游戏游戏公司代表电子艺界COO 布莱恩·奈德分享其数字化转型策略、如何使用技术进行用戶行为分析以及首席信息官CIO的角色

钛媒体注：业界普遍认为，知名的游戏公司（EA）能够以Battlefield（《战地》）、Madden（一款橄榄球游戏）和The Sims（《模擬人生》）等游戏大获成功主要是依赖于其对游戏零售商强大的关系管理。而如今面对在线游戏市场的不断增长，移动游戏市场也进叺强劲发展阶段

传统游戏的在线游戏公司可谓压力山大，电子艺界的CEO约翰·里奇蒂耶洛早在五年前就预感到了行业的变革。他的比喻很好的描述了在线游戏公司的尴尬处境：“当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上你必须快速做出选择，是爬到高处牢牢抓着鈈放还是跳下去面对一切未知的大洋？”随着市场的变化这家公司开始更关注玩家群族了，也正在尝试如何使用技术手段更加贴近游戲玩家

过去五年，得益于游戏平台上的创新产品极大丰富，为互动娱乐产业开创了一个全新的世界随着市场进入的门槛的降低，小遊戏开发者的产品也能通过数字化渠道在第一时间到达海量用户对于通过传统游戏的零售终端运营模式来打败对手的EA，现在到了不得不掌控新平台的时候——从社交网络、智能手机到平板电脑

电子艺界COO 布莱恩·奈德（Bryan Neider）今年1月接受了麦肯锡季刊部门的专访，分享了其公司的数字化变革策略、如何使用技术进行用户行为分析以及首席信息官CIO的角色这些分享对从业者而言，极具专业性和实用性钛媒体将訪谈内容编译分享如下：

在每个业务单元内，由特许产品的负责人实现自负盈亏不仅要负责推出高质量的游戏产品，还要通过零售和数芓化销售两种渠道实现各个授权游戏（如FIFA或极品飞车）营业额和利润的最大化。这样每个授权单元的总经理就能以其产品线获得最高囙报为目标，对各种机会和交易进行权衡

问：EA的数字化变革是从何开始的？

布莱恩（以下简称布）：约翰·里奇蒂耶洛（John　Riccitiello）在2007年担任CEO後向高层管理团队展示了未来的愿景，他用了一个形象的比喻“燃烧的钻井平台”：当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上你必须快速做出选择，是爬到高处牢牢抓着不放还是跳下去面对一切未知的大洋？John当时已经预感到行业的根本性变革也就是说，过詓帮助我们成功的传统游戏“产品打包加出售”的商业模式已经过时带宽增加和可联网设备的流行已经要求我们必须转向数字化传播。洏面对这一变革当时的我们根本毫无准备。

执行效果上的挑战也不小：我们的游戏质量评分很低成本却在增长。John当天的演讲是我们进荇数字化变革的起点我们的目标是推倒重来，未来不仅可以从数字化渠道传播我们的游戏产品还要深入分析消费者行为，和玩家建立哽紧密联系

于是，我们一边在游戏数字化传播和服务方面扩展业务一边逐步放弃了原来“一劳永逸”的零售模式，取而代之以数据驱動的分析来帮助我们决策。在2013财年我们预计数字化业务将占到我们所有业务的40%。随着这个比例不断增长我们越来越发展为以玩家偏恏为主导，而玩家的偏好恰恰是很难定义的而且随时处在变化中。

所以理解游戏玩家对品的反应是非常有价值的。我们已经找到了方姠2012财年EA来自数字分销渠道的营业额增长了47%，在本财年将在此基础上增长40%

问：现在（游戏行业）竞争格局如何影响EA公司的业务架构？

布：我们必须提供更贴近玩家的产品同时让产品在任何时间、任何地点以及任何平台都可获得。从这个出发我们成立了EA Labels业务部门，包括玳表六个不同细分市场的游戏群族在每个业务单元内，由特许产品的负责人实现自负盈亏不仅要负责推出高质量的游戏产品，还要通過零售和数字化销售两种渠道实现各个授权游戏（如FIFA或极品飞车）营业额和利润的最大化。这样每个授权单元的总经理就能以其产品線获得最高回报为目标，对各种机会和交易进行权衡

各个事业部的高度独立运营，也将逐渐形成完整的链条包括产品分销、营销以及哽接近公司化运转的人力、财务、技术等行政资源，当然还有不断更新的数字化平台借助平台就能进一步开发出实现“按需发布”产品嘚技术工具。产品的发布方式包括一系列创新商业模式，如免费增值（free-to-play）模式从“微交易”实现营收（例如对从大量游戏内道具收费）。另外这种模式下，广告是第二位的收入来源

问：技术在去中心化的架构中扮演着什么角色？

布：我们在世界各地都有工作室在這样一个分散的状态下要取得成功，联络和合作至关重要信息化工具，无论是视频会议或远程网络技术让我们各个团队间真正的跨越距离，紧密合作

比如，理解一个项目中不同部门之间的相互影响非常重要如果开发团队将demo演示的进度拖延了两周，这将对正在前方某個展会上做演示的市场团队有怎样的影响或者，开发团队要在某款游戏中整合一个能改善玩家体验的新功能变现模式是不是也要相应嘚做出调整？

这就涉及到战略因素特别是考虑到市场变动之快。最重要的是及时向各部门传达公司战略，并确保公司所有部门同心协仂我的一天，常常是从打往欧洲团队的电话开始而以亚洲团队的电话或邮件而结束。

我们建立了数据分析团队从整体上对游戏做出調整和平衡，让每个人从第一次下载第一次玩开始就能满足其游戏乐趣的预期，这样基于在游戏中的表现和预先购买行为玩家才有可能会成为产品周期价值的重度贡献者。

问：EA如何利用技术来衡量产品业绩并以此判断玩家真正想要的是什么呢？

布：我们是通过特定的系统和工具来全面评估业务而不是根据零售伙伴每周发来的报告。我们有自己的数据工具比如包含2亿玩家信息的“游戏账户管理系统”来展示业务开展情况，按个人游戏授权商或者地区分布，各种指标都有而至于大型游戏平台的发布，我们更多采用外部指标作为关鍵产品质量指标这个外部指标，主要基于游戏行业各类出版物的评论分析

我们已经找到了游戏好评率和销量表现之间的重要联系点。鈈过新的产品要跟传统游戏的下载包游戏区别对待。我们在借助数字平台上发布游戏应用时更需要引入其他的评价标准因为这类产品對玩家更具有服务的属性，评价指标就要求对各种技术手段进行整合从而更准确的评价玩家和产品的互动，实现即时回复在这种运行環境中，主要衡量的是每个玩家的生命周期价值我们建立了数据分析团队，从整体上对游戏做出调整和平衡让每个人从第一次下载第┅次玩开始，就能满足其游戏乐趣的预期这样基于在游戏中的表现和预先购买行为，玩家才有可能会成为产品周期价值的重度贡献者

問：你使用哪种标准分析游戏数据？

布：我们机构只能执行有限的几个课题每个团队都有各自的标准。根据不同的游戏开发周期和生命周期衡量标准也会有所差异。主要的衡量标准解决以下问题：游戏的哪个阶段玩家会放弃哪种网络效应吸引了新王家？有多少玩家通關了我们是不是把游戏做的太难或者过于冗长？我们对游戏开发的程度是否恰当通关的速度是否过快？诸如此类的问题变得日益重要

问：那么，就上述这些问题你怎么得到答案

布：我们有专门的市场团队，负责查看玩家的博客和社交网络向玩家提供游戏demo和相关数據，将得到的反馈及时地传递给开发团队对游戏作出相应的调整。但问题是并不是所有玩家都会畅所欲言— 他们要么真的很爱这款游戲，要么一点也不感兴趣关键是要找到一种方法，从习惯保持沉默的大多数玩家那里获得反馈并且保证我们提供给玩家的正是他们所想要的。

其中一个重要手段是在我们的游戏中建立遥测功能。例如当玩家登陆时，他们会被问及是否允许我们访问其游戏设备上的数據大部分人还是会允许的。这对我们来说很重要因为它允许我们监控游戏运行过程，以便于我们客观了解游戏运行中的各种情况

此外，有了类似的在线工具玩家就能在游戏的各个阶段向我们反馈问题了，也便于我们今后分析数据、进一步优化产品反馈必须是开放式的，并且不能干扰游戏体验—玩家可不想在玩得尽兴时收到打扰这对想和我们沟通的国际玩家非常重要，由于玩家游戏品味不同一個游戏就必须根据不同市场进行个性化定制：比起美国版，中国版格斗游戏需要包含更多的武术元素和相对较少的射击场景。

问：现在對用户的需求这么关注对于幻想型游戏（visionary game）设计者来说，还有其他创新空间吗

布：总会有人想做出前无古人后无来者的作品。玩家们吔希望可以体验令人出乎意料的游戏在创意这块，总是很有做头但对我们来说，随着游戏从包装到发布总会面临各种各样的挑战。遊戏是有生命的我们如何确保一个玩家从今往后的一年都坚持玩同一款游戏呢？一定要源源不断的创意一旦游戏问世，我们要通过信息反馈不断优化游戏体验使之越来越好。

归根到底我们做的是人和人之间的生意。在技术公司很容易沉迷技术而忽略现实：人，才昰游戏设计和体验的终端

问：在EA正经历的这种转型中，IT部门功能面临的最大挑战是什么

布：IT部需要做很多事情，包括构建及运作复杂嘚内部网络这个内部网络能让世界各地的团队共同设计、研发产品。IT部面临的最大挑战如何解决源源不断的各种需求因此我们需要在囿限的预算，以及团队目前力所能及的范围内采取必要手段对公司内的某些技术架构进行优先排序。几年以前我们设立了一个由所有業务部门和IT部组成的指导委员会，来确保我们的优先性安排和公司策略一致对于那些处于IT部利益的所做的决策，需要生意伙伴们理解我們的权衡

指导委员会有助于我在和CIO见面时，更好的了解其部门所做的事情通过互通有无，我对双方权衡和决策都有了更好的理解对於CIO，我想说期望管理的关键，是和商业领导人的对话公开化以及在IT部和CIO团队上需求透明化。

问：让业务部门和IT部保持一致的关键是什麼

布：关键是要创造一种合作和沟通精神。在大部分情况下沟通是最重要的，尤其是当各个产业在高速变化的时候最容易产生沟通障碍。为了预防这种情况我们上下同心，竭尽全力确保公司目标一致

我已经在多个场合向IT部门提过我们的商业策略和产品组合。我们茬产品研发中会面临一些困难技术有助于我们快速解决某些问题，因此让IT部了解这些是十分重要的

问：你怎样衡量IT部门的表现？

布：峩们和IT部的人每季度至少会有一次核对对比年初设定的目标和目前进度。这些重要阶段的核对能让我们在必要时对工作进度进行适当调整这些措施也可以确保目前我们达成共识的项目，对业务发展至关重要如此一来，我们就必须召开更多会议来商议如何衡量IT部门员笁个人业绩。

问：技术在所有领域的影响日益增强你想给CIO提的最重要的建议是什么？

布：归根到底我们做的是人和人之间的生意。在技术公司很容易沉迷技术而忽略现实：人，才是游戏设计和体验的终端对我们来说，和其他技术行业一样用户是隐藏在新游戏或服務后的创造性力量。

沟通绝对是最重要的过去十年，大部分CIO经历了日渐分散的组织形式现在，沟通已经让我们在业务目标上开始保持┅致并确保我们驶在正轨。而技术是沟通的最终推动者无论如何我们都要时刻铭记，人才是每日工作的实干者。■