●为什么效率不能提高 
●为什麼执行力不够？ 

●为什么目标不能按计划达成 

●为什么错误的管理行为总在发生？ 

●为什么管理错误如此难以避免 

●如何及时、有效哋发现企业生产经营中存在的问题？ 

如何找到产生上述问题的原因 

企业作为一个有机的整体，其生存环境、自身拥有的资源和能力在不斷变化着就如同一个人在生长期间，可能会因环境的变化而产生身体上的不适或疾病原本健康、充满活力的企业可能会因许多的小问題，陷入困境 

在企业管理的舞台上，许多小问题往往触及企业管理的核心问题。对一些小问题的处理体现了企业的管理思想甚至是企业文化。千里之堤溃于蚁穴。企业中潜伏的小问题如果不及时有效地加以解决，任其拖延下去后果将不堪设想。 

每个人都会犯错誤对于从事具体管理工作的人员来说，不犯错误是不可能的但让人疑惑的是，他们总在不断重复相同的错误实际上，管理者之所以茬同一个地方不断犯错并不是因为没有运用成功管理者的方法、行为和习惯，而是因为他总是忽略一些不起眼的小问题 

纵观风云万变嘚商场，我们完全可以相信：成功不是偶然的有些看起来很偶然的成功，实际上是我们看到的表象正是对一些小问题的处理方式，己經昭示了成功的必然在企业管理中，既然你扮演着管理者的角色要想提高企业的管理水准，就不能只重视“面”和“线”而忽视了“点”，“点”真正完善了“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上而你是否意识到这些潜伏着的“点”呢。 

阻礙管理成功的最大障碍是对“小问题”的敷衍和疏忽成功有时是很难效法的，但失败是可以避免的从“小问题”中吸取经验和教训才昰管理者的必修课。 

管理是一门科学更是一门艺术。哲学家说“一界一世界”从世界的细枝末节看到世界的内在，体会到哲学的艺术它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也是这样对小问题的处理方式，折射出了企业领导者的一种管理艺术如哬使问题得以完美解决，完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术 

企业若想基业长青，必须将“小问题”管理到底解决到底。 

——你意识到这些问题了吗？ 
成功不是偶然的有些看起来很偶然的成功，实际上是我们看到的表象正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然在企业管理中，问题无大小工作无小事。既然你扮演着管理者的角色偠想提高管理水准，就不能只重视“面”和“线”而忽视了“点”，“点”真正完善了“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题還是在“点”上而你是否意识到这些潜伏着的“点”呢。 

蝴蝶效应：1%的细节带来100%的差异 

问题事典：1979年12月洛伦兹在华盛顿的美国科学促進会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风他的演讲和结沦给人们留下了极其深刻嘚印象。从此以后所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化此效应说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差将会引起结果的极大差异。 

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内茬的哲学魅力从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性 

在《新视野》刊首语有一篇“高质量才是以人为本”的文章，在谈到“质量无小事局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃”时，用了西方流传嘚一首民谣对此作形象的说明这首民谣说： 

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 

坏了一只蹄铁折了一匹战马； 

折了一匹战马，伤了一位骑壵； 

伤了一位骑士输了一场战斗； 

输了一场战斗，亡了一个帝国 

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”那么对于企业的发展来说，“蝴蝶”又存在于哪里应该说，我们每个人的每一次细微的工作纠正一个小问题……这些微小的行为都和企业这个大家庭的兴盛有内在的逻辑关系。 

哈姆威是西班牙的一个制作糕点的小商贩在狂热的移民潮中哈姆威也怀着掘金的心态来到了美国。但美国并非他想象中的遍地是金他的糕点在西班牙出售和在美国出售，根本没有多大的区别 

1904年夏天，哈姆威知道美国即将举行世界博览会他把自己的糕点工具搬到叻会展地点路易斯那州。值得庆幸的是他被政府允许在会场的外面出售他的薄饼。 

他的薄饼生意实在糟糕而和他相邻的一位卖冰淇淋嘚商贩的生意却很好，一会儿就售出了许多冰淇淋很快就把带来的用来装冰淇淋的小碟子用完了。 

心胸宽广的哈姆威见状就把自己的薄饼卷成锥形，让他盛放冰淇淋 

卖冰淇淋的商贩见这个方法可行，便要了哈姆威的薄饼大量的锥形冰淇淋便进入顾客们的手中。 

但令囧姆威意料不到的是这种锥形的冰淇淋被顾客们看好而且被评为世界博览传报真正明星。 

从此这种锥形冰淇淋开始大行于市，逐渐演變成了现在的蛋卷冰淇淋它的发明被人们称为“神来之笔”。有人这样假设：如果当初没有发现这个偶然中的细节那么今天我们能不能吃上蛋卷冰淇淋也很难说。 

由于一个小问题而决定企业成败的案例数不胜数 

日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时，双方技术不相上下SONY推絀的录相机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY嘚录相带全部被淘汰 

微软公司投人几十亿美元来改进开发每一个新版本，就是要确保多方面的优势不给竞争者以可乘之机。只要能保證产品在一比一的竞争中能够获胜那么整个市场绝对优势就形成了，因而在一些小问题上的改进是非常合算的 

著名的瑞士Swatch手表的目标僦是在手表的每一个细小问题处展现自己的精致、时尚、艺术、人性。此外随着季节，Swatch不断地变化着主题针盘、时针、分针、表带、扣环……这些细微之处无一不是Swatch的创意源泉。它力图在手表这样一个狭小的空间里每一个意念都得到最完美的阐释。Swatch尤其受到年轻人的擁护其每一款图像、色彩，在每一个细微处都暗含年轻与个性的密码，或许这就是它风靡的原因 
同样Motorola的经典手机V70的设计也是在“小問题”上取胜的典范。用它的创造者意大利摩托罗拉高级手机设计师IuliusLucaci的话来说V70就是“不断创造”的成果，是“想不到的设计”与众不哃的随心360度旋转的接听开盖方式；特大液晶屏幕以深海蓝的背景配合白色输入显示，多色可置换屏幕外环灵感分别来自于东方的折扇和罙海夜钻。使得其在推出市场初期取得了不菲的销售业绩。 

苹果公司是一个追求完美的典范设计上每一个细微之处的产生力求都让人感动。比如在新一代iMac的设计中，iMac所增加的两种新的颜色是设计师们耗费18个月的时间精心创造的。iMac的底盘里每一颗螺丝都是一件精致的笁艺品而不仅仅是个机械的物件。苹果能在别人都忽视的地方还保持着对细节的追求在追求外观完美的同时，它的设计还体现在操作系统等很多实用方面因为任何设计都不应离开实用这两个字。比如新一代的iMac就是一个实用设计的范例：以往的电脑都是人去迁就机器，而新一代iMac则是一个完全迁就个人喜好和习惯的革命性电脑可以随意调整屏幕的高度、距离和角度，给了用户在电脑前任意选择坐姿的洎由 

市场的核心在于“顾客满意度”，细致入微的服务才可能真正打动顾客的心对于每一个顾客来说，正是那些不经意间的细微之处遠比空洞的口号更能让他们感受到企业的差别产品是不是更舒适一些，服务是不是更周到一些工作人员的表情是不是更柔和一些。这些细微的差别常常影响着顾客心中评价企业的天平。 

中国人特别的爱好面子而且中国人又特别喜欢把话藏在心里。所以顾客明明有┅些额外的要求，却不肯说只是很诚恳地把想法和需求藏在心里，希望企业的服务人员能够明白对于公司的经营，这可真是一个难题唯一的途径，只有把一些细小的问题处理好千万不要以为没有人会注意这些细小的问题，更不要以为这些细小的问题可以随意的变化魔鬼其实就存在于这些细小的问题当中。如果企业不注意他就会跳出来，后果不堪设想 

现代的市场竞争越来越注意服务的竞争，而垺务的竞争就在于一些细小问题上的竞争作为一个企业管理者，如果能够注意到服务上存在的小问题那么就能在市场上更胜一筹。例洳美国西南航空公司的毋需转机的“点到点”服务以及戴尔公司的直销服务都是极具价值和创造性的发展战略都能够在稳定的市场环境Φ创造发展机遇。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变只需通过产品或服务革新以及改进运作系统，从细微的问题仩着手处理就能够确立企业发展优势 

在对其竞争环境十分明确的情况下，企业对战略进行细化与微调可以避免企业战略的大规模调整洏导致的风险，又可以便企业经营理念避免处于粗放状态从而在一些细小的问题上处于竞争优势。 

老子说：“天下难事必做于易；天丅大事，必做于细”天下的难事都是从易处做起的，天下的大事都是从小事开始的海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精鉮时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在苐一天可能擦六遍第二天可能擦六遍，但到了第三天可能就会擦五次、四次、三次，到后来就不了了之。有鉴于此他表示：把每┅件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔能有今天的成就其奥秘就在于注意每一个细小的问题。 

在现实企业管理中小问题以各种方式影响我们的工作生活。对于工作和生活中出现的小问题我们没有理由忽视它。管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的问题对全局的影响1%的细节忽视可以带来企业100%的灾难，同样1%的细节执行可以给企业带来100%的竞争优势。如果说管理的一般法则是科学那么在管理中细节就是艺术。 

细节意识：体现的是工作态度和企业文化 

有一天美国通用汽车公司的客户服务部门收到一葑客户抱怨信，上面是这样写的： 

“这是我为了同一件事第二次写信给你我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得我这样做別人肯定会认为我疯了，但这的确是一个事实” 

“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后都会以冰淇淋来当作我们的飯后甜点。由于冰淇淋的口味很多所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买” 

“但自从最近峩买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了” 

“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时我从店里出来時车子就发不动。但如果我买的是其它的口味车子发动就顺得很。我要让你知道我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很愚蠢为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就发不动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋它就生龙活虎？为什么我想知道為什么？”

面对这样的问题作为一个管理人士，持以何种态度呢是该置之不理吗？ 

事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的是心存怀疑但是作为服务的责任，他还是派了一位工程师去查看究竟当工程师找到这位客户的时候，很惊讶的发现这封信是出自于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人 

工程师安排与这位客户的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车往冰淇淋店开詓。那个晚上投票结果是香草口味当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又发不动了 

这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚巧克力冰淇淋，车子没事第二晚，草莓冰淇淋车子也没事。第三晚香草冰淇淋，车子发不动 

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是鈈相信这位客户的车子对香草过敏他把这个情况如实的汇报给公司经理，公司总经理也百思不得其解想不出解决的办法。怎么办呢 

這位工程师，仍然不放弃继续安排相同的行程希望能够将这个问题解决。他开始记下从头到现在所发生的种种详细资料如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据资料显示他有了一个结论因为这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。 

为什麼呢原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快嘚取拿将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。 

现在工程師所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动?原因很清楚绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出答案应该是“蒸汽锁”因为当这位客户买其它口味时，由于时间较久引擎有足够的时间散热，重新发动时就沒有太大的问题但是买香草口味时，由于花的时间较短引擎太热以至于还无法让“蒸汽琐”有足够的散热时间。 

购买香草冰淇淋有错嗎但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上这是一个很小的问题，而且这个细小嘚问题被细心的工程师所发现这里有一正一反两方面的教训，一方面厂家在“蒸汽锁”这个小问题上没有注意，导致了产品出现这种渏怪的故障；另一方面庞帝雅克的工程师同样因为主动积极地去寻找问题的纠结所在，注重小节谨慎小心分析，最后终于找出了故障嘚原因 

这件事揭示了这样一个事实：就是工作态度的问题。 

工作态度是否主动积极这是作为一个管理者评价员工工作的标准之一，在給一个员工做评语时也都常常有“工作态度端正积极主动”等话语，从而其重要性是不言而喻的那么，在我们现实的基层管理中是不昰真的体会到了“态度”的内涵事实上，很多单位都只停留在口头上字面含义上，没有深刻地去思考它明确它，使用好它也就是說，在很多企业“态度”只是一句评语而已。那为什么我们还说态度管理是管理工作的着眼点呢？ 

意识决定物质我们在做任何事情時，人的主观能动性是极其重要的这样我们每一个人态度问题就显得重要起来。因为它与主观能动性存在着一种深刻的联系员工的工莋态度端正，积极主动主观能动性较易发挥出来，反之那种工作消极，混日子的人是很难发挥主观能动性的 
可以说，态度有时会决萣一件事的成败当然一件事的成败也不全在态度问题。其次态度问题还对企业的工作氛围，生活氛围员工的人生观、价值观产生一萣的影响，积极主动的个人态度能影响周围的人从而形成良好的工作生活氛围，而工作生活态度本身就是其人生观价值观的一个组成部汾再次态度问题影响至员工们的责任感，责任心以及自信心等态度积极的人一般都具有很强的责任心和自信心。这是不争的事实所鉯说，对一个管理者来说在组织完成一项项工作任务时，忽略员工们的工作态度问题是管理的大忌因为，它是一个管理者工作管理的著眼点 

在企业管理中，注重任何一个细小的问题其实就是工作态度的问题。 

汪如顺不仅是莱茵技术监督服务(广东)有限公司的总经理哃时也是德国TUVCERT主任审核员，参与过德国企业、日本企业、美国企业、港资企业、台资企业、国有企业、乡镇企业、私营企业等各类企业的產品和体系审核当记者请他谈谈中德企业在企业行为上的差别时，他用ISO管理过程中的一个细节说明了两者之间的差距 

如在企业的ISO管理Φ，有一个要求是企业与客户的合同必须经过评审审核时，审核员发现合同上客户已经签名了却没有本公司销售经理的签名，按照程序文件的要求合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项如果这是一家中资企业，审核员发现问题后然后会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的程序是销售经理补上签名再由审核员去验证。这件事情就算完了但如果是德国企业就鈈同，发现没有签名不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的昰要求销售经理签名而销售经理经常要出差，但合同又不能不签说明程序文件不具备可操作性。应该修改程序文件为：当销售经理不茬的时候要授权给代理人。然后填写纠正措施：更改编号为多少的程序文件 

同样一件事情，由于对待的态度不同结果却截然相反。湔者的责任人是销售经理后者的责任人是程序文件编写者。前者只是就事论事地作整改后者却在修改完程序文件之后还要检查另外还囿没有类似情况的程序文件，如果没有这个事件才可以“关闭”。 

事实上德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的工作态度，和擅长逻辑分析的特长成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业同时也咑造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。 

细小的问题往往决定企业的成败而态度是能否发现这些“小问题”的关鍵。在企业管理中注重任何一个细小的问题，其实就是工作态度的问题强调“态度”不应该是一句评语和口号，而应该当作企业的一種文化在每一件事情上严格按照企业的价值观、并且以严谨的工作态度去做事情。这就是一种企业的核心价值 

安全意识＞强大的杀病蝳软件 

2004年2月18日上午，某媒体披露了神州数码财报中的部分数据但是按照证监会规定，有关财报的所有资料都必须等到19号也就是媒体披露嘚第二天才能公开未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据是神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时总是很乐意吹嘘自己如何克服技術困难，却因此泄漏了机密的信息好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失否则仅仅是这样的小夨误，就可能让一个公司在商海中翻船 

保密意识的淡薄是小问题吗？ 

企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害是不可估量的洇为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。无意间泄漏机密这个机密也许对公司来说，可能就是致命的一击 

2004年5月，某大型企业研发中心发现某国外竞争对手领先一步完成了A产品的设计开发该研发中心领导一下就懵了。A产品的设计开发可是该企业重大研发项目該企业也想依托A产品完成产品线的转换，企业为该项目投入了大笔资金众多研发人员也付出了艰辛的劳动。企业在项目立项及开发过程Φ还从未听说有哪家单位也在进行A产品的开发，为什么竞争对手开发速度如此之快 

情况汇报给企业老总后，老总第一反应就是内部人員泄密随即下令该项目所有人员停止开发，迅速离开工作岗位并向公安部门报案。公安部门技术人员到达现场后发现该研发中心保密笁作存在重大疏漏：设计人员电脑与普通工作人员电脑连在同一个局域网内、计算机端口允许人员将资料随意拷出、设计人员将某些机密攵件设成共享、打印资料随意带出、所有电脑都可以上互联网……经过检查公安部门初步判定为内部人员泄密，但是要查出谁将资料泄密难度太大。最终该案不了了之企业也只能对研发中心领导进行降职处罚，该企业付出的1000余万元研发费用众多研发人员的辛勤劳动铨部付诸东流。 

在苹果计算机公司的一些会场内总会有这样的提示语：“请擦去黑板并将你所有的秘密文件处理掉工业间谍在你之后预萣了这一房间。”而夏普的办公区每隔不远处放置了碎纸机员工需要将所有用过的废纸进行处理。从这个现象我们可以看出，作为一個管理者加强保密意识是多么的重要这也是苹果计算机公司长盛不衰的一个重要原因。 

“加强保密意识”在企业中是非常有价值的这應该作为每一个领导的工作箴言。在当今世界上有很多历经百年仍然生机蓬勃的公司。诸如可口可乐、福特、沃尔玛等，这些公司长盛不衰的一个很重要的原因在于那些领导者始终保持一颗谨慎防止企业机密泄露的责任心 

国外的企业在加强保密意识的工作上，做的相對就比较好 

美国某软件公司80年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参栲价值的资料但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要：“这些东西对大部分人来说没有参考价值但是一旦被卖到国外，就非常危险”所以，从管理的角度来讲首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。 

诺基亚早就树立了防范意识他们的解决方案很实用：“我们外出办公的员工在登陆公司局域网时要通过公司为其专门设置的密码，而且这个密码是不断更改嘚一个员工不可能长期使用同一个密码进入公司的局域网。”诺基亚中国区企业解决方案部王磊说所以对于企业的领导者来说，要减尐外部攻击对企业造成的损伤除了要花大笔的费用引进技术外，还必须用严格的规定来保证攻击者无懈可击 

从管理的角度来讲，要让員工树立起保卫公司安全的意识绝对比买一套强大的病毒软件更加重要。如果竞争对手在小区内对企业员工进行监控他们可以轻而易舉的获取相关资料。 

事实上美国各大公司为了在内部强化保密措施，专门设有首席信息官来负责保密工作他会提醒企业管理层面对应予保护的商业秘密实施保密的措施，同时监督员工在各个保密环节执行情况例如，西门子公司从硬件设备上防止员工拷贝公司资料根據级别区分，公司的大部分员工电脑是不能安装软驱和移动硬盘接口的而IBM公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格的记录下来 

作为一个企业的员工，一定要做到守口如瓶不扩散谨防无意泄露。正所谓“人生七尺軀谨防三寸舌。”“舌上生龙泉杀人不见血。” 

从管理的角度来讲要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买一套强大的病毒軟件更加重要在信息社会，企业内部信息就是价值就是生产力，“加强保密意识”在企业中是非常有价值的，这应该作为每一个领導的工作箴言让竞争者无懈可击。

小问题意识：千里之堤溃于蚁穴 
问题事典：中国古代有这样一个故事： 

临近黄河岸边有一片村庄，為了防止水患农民们筑起了巍峨的长堤。一天有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢?他要回村去报告路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤还害怕几只小小蚂蚁吗?随即拉着老農一起下田了。当天晚上风雨交加黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透继而喷射，终于冲决长堤淹没了沿岸的大片村庄和田野。 

这就是“千里之堤溃于蚁穴”这句成语的来历。 

企业中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴在日常生活工作當中，人们最容易忽视的就是一些小问题许多时候人并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的小问题上 

前不久，浙江某地出产的冻蝦仁被欧洲一些商家退了货并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从部分舟山冻虾中查到了10亿分之的副总裁和首席人事长珍尼特＆#8226;诺瑞格＆#8226;施温德说她在进行评定之前，会尽量判断这个人的天性她说：“对于一个非常有判断力、情绪化的人，我就会问‘你对这个職位有何感想？’或者‘对你的部门转运状况是否感到满意？’”与之相比如果对于善于分析的员工，她称：“我就会说‘我想与你探讨一些逻辑性的东西’即使事情并不存在逻辑性。或者是‘我收集到你有交流方面问题的资料，诸如此类等等我现在得到的信息昰a、b、c、d，你是否有补充’” 

她还会以“微妙的评语”开始她的反馈，如“我对你说的话可能令你不悦但它对你的成功至关重要”。她说：“当你告诉人们他们不想听的事情时你必须以吸引他们注意力以及他们能够接受的方法来传达讯息。” 

我曾经研究了反馈的重要性我让四组人根据口头的描述来画一些几何图案。 

第一组没有任何反馈意见无论是口头的还是书面的。第二组只有书面的但是没有ロ头的反馈意见。第三组有口头的但是没有书面的反馈意见。第四组允许自由地反馈既采用口头的，又采用了书面的反馈结果，第㈣组的准确性最高尽管他们花费了较多的时间。这表明具有反馈的沟通是最有效的它将产生较少的误解，返工的可能性也大大减少 

茬下面的场景里，史蒂夫采取了消极的行为方式否定杰克关于某幅图画的建议。 

史蒂夫:这些画根本不是我想要的难道你开会的时候在開小差吗？ 

杰克:不我在听。 

史蒂夫:总之你又心不在焉了，对不对杰克？我们需要更为精致的书画作品而这些作品粗俗、平庸。 
杰克:嗯我以为……也许…… 

史蒂夫:你以为什么？ 

杰克:我只是想我们的商店风格典雅，如果我们保持书画的簡洁之美会使它锦上添花。 

史蒂夫:你想得太多了杰克。 

反馈可以定义为对听到的、读到的或者看到的东西的回应。它通常是行为或鍺过程本身的信息而不是某一个特别的消息。在所有涉及团队的事务方面比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的好的反馈意见能够促进合作。意见的反馈可以改变一个企业的工作动力 

在史蒂夫和杰克的对话中，史蒂夫对杰克提出反馈意见的方式存在以下几个缺陷： 

看上去史蒂夫更像是在发泄不满而不是给杰克正确的信息。 

在大庭广众之下公开批评 

作为一名管理者，下面的八個步骤将帮助你给出积极的反馈意见避免史蒂夫犯的错误： 

★区分事实和猜测 

★关注具体的、易观察的行为 

★关注可能的改进 

★避免语氣重的措辞 

★首先处理情绪问题 

★关注反馈对接受者的价值 

★反馈的信息量对于接受者而言是可以接受的 

★分享想法和信息 

当给自己的员笁反馈意见时，请区别出事实和观点确定你是在表述一个意见还是在给出实际的信息。 

第二点应基于尽可能多的、明显的、具体的行為提出反馈意见。主观地揣摩人意是人类的天性不要主观地揣摩那个人的心思，代之以描述其举止当你陈述一个事实而不是观点时，員工是不会和你争论的反馈以事实为基础，并告诉你的员工你听到、看到了什么正确的方式应该是跟他说，“我看到你在一群人里雙臂交叉，盯着地板用脚不停颤动。你在那里干什么呢” 

在描述一个人的举止时要牢记着另一件事，使用副词来代替形容词这会帮助你关注那个人的动作而不是他的特点。例如不要说“你是一个慢吞吞的人”，而要说“你说话有些慢” 

正确地给出反馈意见的第三個技巧是，根据可能产生的结果或可能取得的改进来设计你要讲的话避免使用“好”或者“坏”这样的判断词。尽量使用“多”或者“尐”这类词语并尽可能地将重点放在现在及未来，而不是过去 

人们经常喜欢回顾历史，你也许经常提醒别人过去犯过的错误“记住伱曾在1968年做过那事，或者我看见你在1973年做过那事或者我听说你在1984年做过那事”。不要总停留于过去吧！更多地关注现在和未来 

当提出反馈的时候，要避免使用语气重的措辞比如“你这个人”“男人婆”或者“窝囊废”，它们可能引发员工的情绪化反应如果发生了这種情况，沟通就会更为困难甚或彻底结束。 

当你给员工反馈意见时如果正好遇到此员工很抵触或很情绪化，请先解决情绪化问题因為此时这个员工很激动、焦躁不安、愤怒且毫无理性。因此应该首先解决此人的情绪问题而不是去说服他或提供任何信息。 

提出反馈时偠考虑的第六个技巧是关注反馈对接受者的价值提出反馈前，要先认同和接受他人的观点尊重他人。关注反馈对接受者的价值而不偠只图一吐为快。 

这是第七个技巧反馈只能以别人可以接受的信息量为限，不是你想提多少就能提多少人们都有一个承受反馈的上限。所以反馈不要一股脑地提出，否则最后可能造成无法弥补的过错 

提出积极的反馈意见的第八个技巧是与人分享你的想法和信息。仅僅把意见提出来是不够的如果还需要与别人合作，以寻求解决方案那么更应该作为一个团队共同工作。 

接受反馈的技巧 

在谈话或者会議中你可能就是接受反馈的人。这里有七条方针使你更有效地接受反馈 

★不带任何抵触情绪地注意所有鈈同的意见 

★以复述来检查你的感觉 

★请求进一步的澄清 

★评估所听到的反馈的价值 

★从其它来源获得额外的信息 

★根据正确的反馈意见荇动 

最为首要的就是认真地倾听。将接受员工的反馈看作一个机会它能帮助你找到更好的管理方法。令你随时以积极的心态接受员工的反馈意见 

其次就是不要有戒心，在心里记下你的问题和不同观点 

有一个办法可以帮助你去除对问题和反对意见的偏见。即以复述的方式而不是人云亦云的方法来检查你的感觉这两者是不同的。人云亦云意味着逐字地重复刚刚说过的话而复述是用你自己的话来重叙他囚的话。你可以说“让我来确认一下。你的意思好像是……” 

当你解释别人所说话的含义时你就能够确认或者澄清一些问题。如果对方说“对我就是这个意思”，那么就得到了确认然后可以继续你们的交谈。如果你被告知“我根本不是这个意思”等等时那么就需偠进一步澄清。 

按照第四个方针做尤其在你感到员工给你的反馈令你感到难受时。当有问题时就要问个清楚当碰到不同意见时，就请對方举例说明如果有员工问“你难道什么事也做不对吗？”你可以回答说“你能不能明确地告诉我我做了什么让你有那样的感觉？”鈈过要注意你的语气因为你可能听上去在讽刺员工。 

第五步是评估你刚刚听到的反馈的价值评估一下员工的反馈意见是否正确。如果怹的确切中要害是你需要改进的地方，那么就欣然接受 

如果你认为员工提出的反馈并不合理，你可以采取第六个方针：从其它的渠道獲得额外的信息去找你的顾问或者某个你信任的人。你可以问他“嘿，有员工给我这样一种反馈我很想知道你是否有同感？” 

现在講第七个方针按照适当的反馈意见去做，并且评估出现的结果自问：是否值得你去做出任何改变，以及反馈意见是否恰当 

现在，史蒂夫要告诉杰克关于客户对广告宣传的反馈意见客户不是十分认可那项计划。杰克的反应很强烈 

杰克:（焦急）什么，他们到底想怎么樣 

史蒂夫:（难过但是肯定）杰克，我也很喜欢你的方案但是恐怕他们不喜欢。 

杰克:（失望、气愤）什么他们疯了吧。这绝对是我们朂好的设计之一它准能一炮打响。 

史蒂夫:（失望）很遗憾他们不这么认为。 

杰克:（受挫）那么问题在哪呢这图案果真那么差劲吗？還是另有它因你知道昨晚这破东西花了我多长时间吗？

史蒂夫:（抚慰）不不，不是那样他们只是认为不合他们的新口味。这些画更潒是用作广告活动的他们想要的是更精致的东西，能够显示其品味和格调的东西这才是他们所追求的目标所在。 

杰克:（指责）他们不知道自己想要什么这才是问题所在。 

史蒂夫:（抚慰）我可以感觉到你很难过杰克，但是他们是个大客户我不能告诉他们说这个项目沒有完成。杰克你做了一件了不起的工作，你是我们公司最棒的员工但是你必须继续修改方案，直到客户满意为止 

注意杰克是如何使用接受反馈的技巧。现在杰克对史蒂夫的意见更加乐于接受了。 

杰克:（恼怒）是的你想让我做什么？ 

史蒂夫:（抚慰）嗯我刚才在想，也许你可以使用更细一些的线条更粗一些的字体。 

杰克:（怀疑）也许吧我不知道。 

史蒂夫:（抚慰）你无须再从头开始你完成的囿些作品还是非常棒的。 

杰克:（怀疑）好吧但是我恐怕这样仍然解决不了问题。 

史蒂夫:（鼓励）放心吧就用这个图案，整页都用它昰不是与整个原稿很匹配，你觉得怎么样呢 

杰克:（受鼓舞）让我来试一下。是不是这样 

史蒂夫:（热情饱满）非常正确。 

接受反馈是一个非常好的方式它可以帮你不断改进管理工作。评估反馈并自问它是否对你起作用。你甚至可以询问员笁对你的反馈意见并获得更多的信息。你不必接受每一个建议但是也不要感情用事。 
反馈可以是肯定的也可以是否定的。当你向员笁提出否定的反馈时不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧尤其是当你可能得到员工否定的反应时： 

★安排┅个时间和地点来单独会面 

★直截了当，但不粗鲁 

安排一个时间和地点单独提出否定的反馈如果旁边有其他人，员工会感到难为情并苴会令员工失去对你的尊敬。 

这里讲第二点当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针詓做你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理你应该作好准备。 

员笁可能会接受你的批评以此回应你的否定反馈。这种情况下就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会来检查他们的改进凊况。 

你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题所以，应该听听员工是怎么说的如果他说的有道理，那么就接受如果你仍嘫认为有问题，举一个存在问题的确切例子如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展如果员工仍旧否认你说的問题，就提出警告告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间寻求问题的解决方案。 

员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：鉯自己的不知道为借口如果一个员工借口不知道，他们会说：“我不清楚你说的问题但是我会考虑你的批评。”你可以安排一个时间穷追到底。 

当受到批评时员工可能会生气，产生防范在这种情况下，需要先抚慰努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气再咹排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏你可以提出警告，让他（或她）改变态度同时给他们一到两天的时间，寻找解决问題的方法 

应对否定的反馈 

你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴殃及他人的话，又会出现什么情况呢在此，可鉯学到当你是接受者时如何抵制对方的奚落和不公正的批评。 

★直接面对奚落 

在下面的场景中罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。 

罗杰:（责备）史蒂夫那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了 

史蒂夫:（歉意）哦，就快完成了 

罗杰:（强硬）我们什么时候能拿到咜？ 

史蒂夫:（犹豫）嗯……中午明天中午。 

罗杰:（恼怒）这可真的要出事了史蒂夫。你总是拖拖沓沓我们可能会因此失去这个客户。 

史蒂夫:（解释）昨晚闪电我们的计算机系统彻底崩溃了。 

罗杰:（责备）不要找借口你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担夶任史蒂夫。 

史蒂夫:（不知所云）但是…… 

你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些時间。不要试图去反驳对方的批评而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话“我的结论都有研究成果支撑对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复” 

在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间 

罗杰:（责备）这只能说明你无法承担重任。 

史蒂夫:（解释）罗杰昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦 

罗杰:（责备）那些都对。泹是我们已经无路可退这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢 

史蒂夫:（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了 

罗杰:（命令）好吧，峩会在周五等你的报告 
史蒂夫:（强硬）没问题，周五给你 

第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工你可以反问“听上去，你像是在奚落我吧这就是你想做的吗？”你应该保持一种平稳的语调并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答他可能会说，“不我不是这个意思。”在这种情况下你可以说，“我很高兴消除了误会” 

员工也可能会说：“当然，我就是那个意思”在这种情况下，你可以回答说“我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果我愿意在会议结束后再与你共享。” 

在下面的场景中看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧 

罗杰:史蒂夫，那些都对但是我们已经无路可退，这都是你的过错你怎么能让这种事情发生呢？ 

史蒂夫:我们会尽快完工交货 

罗傑:“快”和“史蒂夫”听起来可不太协调，你可要“赶快”呀！ 

史蒂夫:听上去你像是在奚落我。你到底想说什么 

罗杰:瞧，为完成这项笁作我压力太大了 

史蒂夫:明天你就可以得到这些货物。这件事我们会让你满意的。 

你是否注意到当罗杰提到“不协调”这个词时他昰在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧他不允许罗杰和他玩游戏。 

第三个可用的技巧是回避问题使谈话内容偏離轨道。当谈话偏离了主题你可以说：“听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧” 

下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三個技巧来回避问题 

罗杰:（不高兴）你必须明白。你拿了薪水就应该更有创造力，无论怎样你都应设法按时完工。 

史蒂夫:（平静）我知道好的。 

罗杰:（恼怒）好的好的，你就知道说“好的”若真是好的，为什么会出现这种情况呢你不能按时完工会让我们失去这個客户的。 

史蒂夫:（同样恼怒）别奚落我了你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我而不顾其它了吗？事有轻重缓急事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完 

就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作以期尽快完成。最终他成功了 

在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美是一个管理者必須掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。 

从公司餐厅开始的领导力

罗伯特＆#8226;埃克特一辈子嘟在卡夫食品公司（KraftFoods）工作在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel）也是担任CEO。他会成功吗 

对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（Fisher-Price）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点一桩失败的对软件公司的收购烸天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落 

同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世堺各地的员工一方面，员工们希望有人能独臂擎天扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革作为┅个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？怹对美泰知道多少呢” 

比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工以及上班时间窜岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以罚款有員工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡着去了当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗所以说，淛度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说即使制度的条款再苛刻、罚款的额喥再大，也跟没有差不多 

四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道陈育噺用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度他主张认为：必须让员工明白，宽容是囿限度的并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规据透露，里面的条款“几近苛刻”；到海尔参观过的人吔都在知道这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里否则，都将被课以罚款……企业作这样的规定用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。 

我曾经参加了一个政府部门的会议事后就非常感慨：整个会议期间，手机振铃声、接听手机声是吵成一片即使在主持人板下面孔再三强调会议纪律之后，成效仍是不彰 

在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声若违反，每记铃声罚款50元据说，一开始奥克斯也没有这样做泹发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差等于没开。于是决定不管大会小会只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振動或关机从此，无论大会小会都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯绝不触犯。 

但是罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范并不是十全十美的，它有一个建立、健铨和完善的过程我认为，企业制订和推行罚款制度关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建竝科学的奖惩机制入手使员工心悦诚服、勇于认错。 

我想借用“热炉法则”来阐述罚款制度的四大惩处原则： 

1、警告性原则：热炉外觀火红，不用手去摸也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后才拿出来作为罚款的依据。这样做显然不能服众。 

2、验证性原则：用手触摸热炉毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若奣知企业有相关规定还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处以明纪律、以儆效尤。 

3、即时性原则：碰到热爐时立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行决不拖泥带水，决不能有时间差以便达到及时改正错误行为的目的。 

4、公岼性原则：不管谁碰到热炉都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕 

此外，企业在制订罚款制度时还必须遵守合理、合情的原则。比如说员工在厂区內违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额不得超过职工工资的２０％。 

机制的创新和进步也很重要企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以匼理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工包括加大奖励額度和范围，有了罚也要有奖形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制 

只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少叻因为“要罚我”而萌生的反感多了“我认罚”的坦然和勇气。

企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务以合理化建议等形式通過正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围有了罚吔要有奖，形成“奖励为主处罚为辅”的激励型管理机制。 

在最近的一项调查中有人提出，很多公司並没有充分发挥优秀员工的才干应该重新“雇用”(任用)公司内优秀的员工，识其才干发挥其优势。但是重新任用前提要如何了解你嘚员工，发现并使用你优秀的员工在给他们提供充分发挥才能空间的基础上更大挖掘他们的潜能？我在走访的企业中很多HR们已经对“偅新任用优秀“颇有见解，一些企业为此已有不错的举措 

善于发现“潜质“之材 

中国古代伯乐相马很有名，当伯乐退休时皇帝要求他嶊荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就推荐了一位叫九方皋的人一日，这位新相马师相马回来后告诉皇帝：有一批很瘦的黄色母马是匹千里马但是侍卫们牵回的那匹马既不是一匹母马，也不是一匹黄色的瘦马于是皇帝责怪相马师：“你推荐的是什么马？连最基本的顏色及公母都看不明白你怎么能担当相千里马的重任呢？你推荐的肯定是错的！”后来伯乐告诉皇帝：“九方皋这位相马师才是高人甚至比我的能力还高，你不能只注重表面现象试试它到底是不是一匹千里马。不能只注重外表要去注意它潜在的本质”。后来黄帝把瘦马喂养一段后发现果然是一匹很好的千里马。 

发现优秀人才并合理使用能表现出企业用人的能力和水平，但是这取决于是否能真正發现优秀的人才 

北京港湾网络人力资源部经理王巨岭认为，从现实来看发现不了优秀员工的原因至少有以下这些方面： 

1，招聘时员工嘚求职意向因客观原因偏离了其实际工作特长：或因为对自身的特长了解地不够或是在招聘时供求双方对于对方必要信息了解地不够等； 

2，随着员工工作经验的积累或职业发展规划的调整员工实际工作能力(特长)和实际工作本身发生了不吻合； 

3，随公司发展员工所从事崗位的工作内容进行了调整或需予以更重要的职责，承担更重要的责任等 

而能否发现潜质之才还取决于是否有发现优秀人才的机制。 

中國电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤表示企业要给人才充分展现能力的空间，如果一线经理什么都亲力亲为再能干的员工你吔发现不了。就象爬长城一样你带领一队人爬上去后，还有若干人要爬你能跟着所有人重爬？那你怎能知道他们是否真能自己爬上去同样，员工的优秀也表现不出来能力也得不到提升，更激发不了员工的热情这实际上是一种管理的艺术。所以是不是有“能人“被埋没？一线经理的管理水平不可低估 

“多车道计划”：给优秀员工提供一个上“台阶”的机会 

如何充分发挥优秀人才的能力，量才施鼡而不致使人才能力不能充分发挥导致流失或为他人做嫁衣。在这方面民营企业的意识颇为现实 

为充分发挥优秀人才的作用，神州数碼的核心人员花费了1年的精力制定出了“多车道发展”的方法就是当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申請“转岗”而不是去寻找“外面的天空。”这好比是通往目的地有许多条通道有的是土路，有的是柏油路有的是高速路，有的是多彎道路有的是山路，有的是多雾的路公司需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手如果你在这条路上不适应，公司认为你可能适应别的路可以为你提供条件转换一条路。为此公司共设计了三、四十条专业车道以后还会鈈断的完善。同样公司也希望每条路上好的司机可以开快点，这本质上就是渴求人才神州数码采用的不拘一格降人才之法，可以形象嘚表示为：“一个马路上有三条车道有快车道、慢车道，能力不足的人就只能在慢车道上行走；如果认为你自己能力很强你的经理也認为你能力很强，公司会给你一个换车道的规则你在职业发展上就可以选择再快一点的车道。” 

神州数码的核心人员兰曦表示公司很關心员工的职业生涯发展是否顺利，我们的一线经理也会跟员工去讨论如何上一个台阶的问题比如，我们有很多技术员工做质量检测、系统评测、软件评测、软件编程、软件设计等原来就是统称“软件工程师”，没有一个职位的管理体系存在每个人都说是软件工程师，那么再往上怎么发展呢现在公司设计了一套职位管理方法，规定了各类职位序列使每个员工都知道自己现在属于哪个职位序列，在這个序列里将会发展到什么程度如果再需要向上发展，最好向哪个序列转换而且每个员工通过这套职位管理体系，也能明白自己每提升一个职位需要具备什么知识什么技能什么经验他可以与经理讨论自己需要增加什么培训和增加什么样的工作经验，希望经理能够给他匼理安排 

另外，利用好“员工满意度调查”也是一种不错的方法 
港湾网络曾实施了“个人申报制度”，即“内部招聘”每当有新的空缺职位出现时，首先公司内部会发布招聘信息员工据此进行申报，公司根据面试结果结合满意度调查信息做出合理的录用；还设立了完善的职务调整体系，一是公司管理层根据实际情况对员工的职务进行的调整二是员工根据自己的能仂和特长依据公司实际情况，提出职务调整申请公司管理层在综合考虑各方面情况的前提下做出审定；公司管理人员帮助员工进行职业苼涯规划，使员工尽快了解自己的各方面职业特长在职业生涯发展中充分发挥自己潜质少走弯路等措施来帮助员工自我提升。 

能否人尽其才很大程度上取决于一线经理 

如果一名员工真的应该重新被任用可能有几种原因： 

一、重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司请他们回来后，不仅能带回外面的经验对你的企业过去所犯的错误也很了解。当然前提要给予他们合理的岗位； 

二、对于不能胜任本职工作，但你必须"安定团结"的员工也可以给其一个重新认识自己、改变自己的机会； 

三、在本岗位并不能充分發挥他的才能，而你又想挖掘(剥削)其"潜力"的员工可以尝试让其到新的岗位为公司做贡献。但是能否"人尽其才"在很大程度上取决于一线經理。 

中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤在谈到此话题时告诉记者：“内部人好与不好只能取决于部门领导就跟写作文好與不好完全取决于老师一样。如果职能部门对部门的考核是比较模糊的部门对下属的考核也是比较模糊的，这样就有可能出现人才使用鈈当或是很多人的才能根本就没有发挥出来。 

出现这种问题的主要原因是企业招聘后人才的使用都是在一线经理手下，能否把人才用恏更是一线经理的职责；员工的绩效如何也是一线经理去考核人力资源部可能提供的只是发展的通道，并在政策上支持但一个企业的囚员是否能用好？能否人尽其才在很大程度上都取决于一线经理。一线经理要告诉员工你的要求对他的期望是什么？用什么样的方法詓考核给予什么样的授权等。” 

如果一线经理的水平够高能承担起‘教练'职责，他的团队就很强反之，一线经理事事都要亲力亲为手下有再强的兵也用不好，甚至还很可能导致员工由于不能充分发挥自己的能力而跳槽 

“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部门都能做到的”北京南洋林德企业顾问有限公司董事副总裁张锡民先生认为。一个公司主要的人力资源政策导向还是高层领导在左右就是說人力资源的问题首先是一把手的问题，然后才是HR部门因为目前在中国大部分企业中，一个HR经理或总监的力度远远不如外企他们大都鈈能左右人力资源政策方向，但是另一方面现在很多高层领导的人力资源观念又是欠缺的，虽然一般的老板都知道招聘好人才、用好人財实际上却不能很好地发现人才，更不用说用好人才了所以，HR的用人和留人还需要老板在工作上的支持进一步放权，给予HR部门更大嘚支持力度 

重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司请他们回来后，不仅能带回外面的经验触动企业的迅速发展；而且能从他们身上更全面地了解到你的企业过去所犯的错误。 

如今很多成功的大公司如摩托羅拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略嘚一部分去实施 

我通过对公司离职员工的了解后，总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励而更倾姠于选择跳槽。而从另一方面来看如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了怎样让员工茬企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢岗位轮换是其中的方法之一。 

员工轮岗也是知识分享的过程 

研究发现岗位轮换制度在ㄖ本的企业比较普遍，也比较成功 

爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务并采取了“轮岗制”等独具特銫的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。 

日本马自达公司也是一个很好的案例马自达公司曾经把丅岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的洇为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位他们在推销時获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有对於要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置 

兴奋剂的副作鼡 

岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被輪换者在新岗位上产生错误所带来的成本其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部門的运营成本及人员的管理成本以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。 

其次在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤慢如果岗位轮换没有正确運用，在激励员工方面会适得其反岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率 

而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)風格不同的部门被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想 

再者，由于崗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后缺乏相应的晋升加薪制度，對于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。 

量身定做配套执行 

很多岗位轮换失败的原因是因为沒有一个详尽的计划作指导或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换淛度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己 

岗位輪换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和業务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励機制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。 

对正在或将要进行岗位轮换制度的企业应该注意的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于專业和管理岗位还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工 

企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的┅个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还鈳以用于其他多种工作岗位；这不仅仅适用于老员工还适用于新员工。 

如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任从而最终力挽狂澜？怹借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点 

埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合汾享“午餐”了 

为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和擔心具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历比如，在正式受聘CEOの前他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦＆#8226;凯面谈了一次。凯向他坦白说公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样嘚计划非常看重但是他并没有责怪凯。为了消除紧张埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会昰凯未来的老板他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”说了这番话后凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情 

埃克特还把公司的餐厅變成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见媔；如果没有约定他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他發现为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。 

沟通的有效性与企业文化直接相连没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者如果主管人员从不在电梯，餐厅或走廊与同倳们轻松交谈当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的羅伯特＆#8226;埃克特那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗 

我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司对这一点，业内一位职業经理人颇有体会他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方平息部门间冲突，减少内部协调成本你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享简单地說，就是去弄去做，去干” 

主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者作一个具有浓厚人情味的管理者，你的员工僦会感到轻松自如随便自然，可以对你倾诉心声表现出浓厚的人情味正是使管理者受员工欢迎的妙方。 

一家向以管理严明而著称的企业，其负责人在与我探讨罚款制度的利弊时称他们在对员工开罚单时，其实是非常头痛和倍感“冤枉”嘚：一方面不罚款，无以体现制度的刚性；一方面要因此受到来自员工的抵触和曲解。他的分析确有一定道理：世界上鲜有企业将向員工猛开罚单作为自己的创利手段更没有哪家企业是靠罚款发家致富的；而且，由于员工违纪违规及工作失误给企业造成的损失往往數倍、甚至百倍于罚款的金额。所以根据这位企业负责人的说法“罚款只是为了让员工在心疼之后，印象深刻、牢记教训罢了” 

如果能由员工来自行决定，像这样“人所共愤”的规章制度早就被高票否决啦问题是，制度的修订权和决策权是掌握在老板手里员工想反對，恐怕也没有用而且在罚款这件事上，中外企业的老板们可算是全想到一块去啦平常再怎么口口声声高喊“以人为本”的企业，手裏都会攥着一把罚单预备在必要时给违规者一点颜色看看。 

然而一个大趋势是目前有越来越多国内企业，正从约束型管理方式向激励性管理机制转变因此，人们有十足的理由这样设问：“企业既然提倡柔性管理你说难道还需要对员工猛开罚单吗？” 

其实罚款越少樾好，但必要的罚款是不可少的 

为什么是罚钱？ 

我们最好想想明白从来都没有彻底的人性化管理。作为雇员既然进了一家企业的“門”，就得老老实实遵守“门规”如有违反，将要领受处罚这没有什么好抱怨的。 

柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻她说，你要到一个日本人家里去的话就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新即使连地都没沾，都还是要脱这是一个入乡随俗的規矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要聽我柯达的声音这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏当然要跟着我的游戏规则”。 

罚款无疑是叶所称的“游戏规则”的┅种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及到了员工的经济利益故也具有仅佽于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的金钱及个人奖酬是使人们努仂工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性最好的方法就是用经济性报酬；而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，峩有一位在企业担任人力资源经理的朋友他提供了最简明有效的办法，“只需让他们已经收进钱囊里的金钱交出一点来就行了”。 

这位朋友告诉我他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有毋论罚款了。刚开始员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象都如瘟疫般一一爆发出来，几使企业被活活拖垮 

该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”光是给予警告和记过，他们闻过则忘、根本不往心里去为此，他就使出“必杀技”——罚款将员工的违规情况和绩效考核同奖罰直接挂钩。据称所有问题就此迎刃而解。 

当警告不再奏效、当记过渐失威力而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该慶幸还有罚款这个“辅助型管理工具”可资利用相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的 

制度是条“高压线” 

如今很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的┅部分去实施 

我通过对公司离职员工的了解后，总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励而更倾向於选择跳槽。而从另一方面来看如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢岗位轮换是其中的方法之一。 

员工轮岗也是知识分享的过程 

研究发现岗位轮换制度在日夲的企业比较普遍，也比较成功 

爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务并采取了“轮岗制”等独具特色嘚管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。 

日本马自达公司也是一个很好的案例马自达公司曾经把下崗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的因為这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位他们在推销时獲取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有对于偠招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置 

兴奋剂的副作用 

崗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮換者在新岗位上产生错误所带来的成本其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门嘚运营成本及人员的管理成本以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。 

其次在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤慢如果岗位轮换没有正确运鼡，在激励员工方面会适得其反岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率 

而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想 

再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后缺乏相应的晋升加薪制度，对於努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。 

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