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薪酬管理程序和步骤是什么
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建立&岗位报酬&管理
　　致力于改革个传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，大力提倡&以人为本&的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。
企业薪酬管理方案的精髓
　　（A）加大雇员的责任感。
　　（B）加大雇员的自由度。
　　（C）强调员工的能力和技能发挥。
　　（D）增强员工对企业的认同感和团队意识。
　　传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。
提升&业绩报酬&管理
　　&与业绩报酬管理&是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：
　　（A）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
　　（B）班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。
　　（C）收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。
　　（D）特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
适时运用激励计划
　　（A）经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计特殊的激励措施。
　　（B）短期刺激计划--年度奖金。年度奖金主要是为了刺激现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经理占30%~40%。
　　（C）长期奖励计划--资本积累项目。长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。许多研究表明，长期奖励计划的极力作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。
　　（D）对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中&金钱&的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。
　　（E）、企业范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享
　　利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使员工更加关心企业生产和经营活动。
　　（F）雇员持股激励计划
　　目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者。
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薪酬制度设计的程序
发布时间：已帮助：
人来源：学慧网络教育
薪酬制度设计的程序，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势、解决薪酬问题的过程，是对一个复杂的多因素的薪酬管理体系进行逻辑分析和综合判断的过程。为了保证薪酬制度的合理性和科学性，应该遵循一套完整而正规的设计程序。
（一）战略研究
企业战略决定和揭示企业的目的和目标，是指导企业组织行为的决策准则。企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，集中反映各项战略的需求。
（二）职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
（三）职位评价
职位评价又称职位评估，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低；前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力。
（四）薪酬调查
薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断的过程，重在解决薪酬的外部竞争力问题。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。它包括产品市场竞争数据、劳动力市场竞争数据、法律环境调查。
1.产品市场竞争数据　包括产品市场潜力、价格发展趋势、生产成本对产品价格的影响程度，以及为保持具有价格竞争优势，劳动力成本以及薪酬的最高上限应控制在什么水平上。构成企业劳动力成本的因素，不仅包括每位员工的平均人工成本，还包括人员的使用水平即员工人数。
2.劳动力市场竞争数据　劳动力市场竞争就是指一家企业为了聘用类似员工与其他企业进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场的竞争者不仅包括生产类似产品的企业，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是使用种类相似员工的那些企业。数据包括劳动力市场的平均价格、企业中不同的工作职位（岗位）市场上的薪酬水平（最高、最低和平均水平）及其发展趋势，明确劳动力市场上对不同劳动力的供需情况与发展趋势，为企业进行薪酬设计提出各工作职位的下限及相对工资水平等，提出明确的目标。
3.法律环境调查　主要包括对国家和当地政府关于劳动、劳动力等各方面的法律、法规的规定的调查，因为任何一个企业的劳动政策、薪酬制度必须符合国家和地方政策的规定，为薪酬设计提供法律依据。
4.市场调查方法　首先，要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据，如劳动力市场上的各类人员的指导价；统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平；产品市场上的产品价格和各企业产品在市场上的占有率等等。其次，由企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
应做好市场调查准备，编制市场调查提纲，包括：选择调查对象、调查的重点内容，需要比较的工作职位、人员，解决职位匹配问题等。把调查数据，用数理统计方法进行整理，做出可以进行各种比较的图表，为劳动力成本、企业平均工资水平、各类人员相对工资水平等的决策提供竞争环境有关数据。
（五）薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业自身状况选用不同的薪酬水平。
（六）拟定薪酬设计方案
它包括企业薪酬结构设计、确定个人工资水平、业绩评价与奖金计算。
1.薪酬结构设计。薪酬结构指的就是企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的薪酬之间保持着什么样的关系。不同的企业可根据自己的实际情况，设计出适合自己的薪酬结构线，以形成职位的实际薪酬标准。
（1）确定企业所有工作（职位、岗位）的平均工资水平。这要根据市场调查的结果和本企业人工成本情况确定。影响平均工资水平的各经济数据包括：人工成本占成本费用总额的比重；百元人工成本实现工业总产值（劳动生产率）；实现利润额和实现销售收入等。这些数据都从不同侧面反映了企业人力资源的贡献水平，贡献水平高于市场水平可适当提高平均工资，贡献水平低于市场水平可适当降低平均工资。
（2）建立工作结构确定企业内部各种不同工作之间的相对价值即相对工资水平。这要根据市场调查和工作评价结果进行比较确定。首先根据职位（岗位）说明书中的工作描述和任职资格条件要求，进行工作分析。然后把各职位的工作特征归纳出来，再为这些工作特征确定相应的价值，用报酬要素点数来表示，点数越多表示对企业的重要程度越大，工资水平越高。建立工作结构的方法很多，如工资等级法，即把工作划分为一定的工资类别或工资等级。具体方法是，首先确定哪些目标对企业来说是最基本的，从而选择哪些职位在实现企业目标的过程中对于迎接严峻的环境挑战以及抓住机遇显得更重要一些。然后，将情况类似的工作加以标准化，划分成若干等级，每一个等级划定一个工作评价结果（点数）范围。最后，根据市场比较、本企业比较和工资政策，确定各工资类别的最低值、中间值、最高值。
2.确定个人工资水平。确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。根据员工个人所从事的工作职位（岗位）结合本人素质等级做出的工作评价结果（点数）在工资等级表中查找相应位置来决定基本工资水平。
3.业绩评价与奖金计算。奖励工资是员工的弹性工资，它的浮动依据企业绩效水平、员工所在单位绩效水平和员工个人绩效水平。奖金计算程序和方法是：首先依据企业绩效水平和支付能力决定当期奖励工资总额；再依据员工所在单位绩效水平，按照事先确定的计算公式计算该单位奖励工资总额；最后依据员工所在单位所有员工的工作评价结果和所有员工的绩效评价总分，计算出每个绩效分的价值平均值，再用这个平均值去乘以某个员工的工作评价结果点数和绩效分就是本人的奖金额。员工奖金每个月都是变动的。
（七）薪酬体系的实施和修正
薪酬制度一旦建立，就应该严格执行。在制定和实施过程中，及时或培训是必要的。从本质意义上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系是否有效要看它能否让员工满意，发挥其保障、激励功能。企业的内、外部环境是不断变化的，员工的需求也不是一成不变的。在保持相对稳定的前提下，随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化也应做相应的调整。
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销售薪酬管理三大工具
都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。
高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金
　　高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本文分别阐述了三种工具的优劣，并提出了如何选择的建议。
　　格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司Conduit Recruiting从事合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时候则仅够支付账单，勉强度日。她说：&当你的薪水和提成挂钩时，你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。&落差如此大，难怪销售人员都时刻留意自己的薪酬。
　　对于格雷厄姆来说，一张Excel工作表就足以让她记录跟踪自己的提成情况。Excel工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬工具（sales compensation tools，简称SCT）的所有功能：让销售人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。
　　&如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时候你突然发现自己并没有固定收入。& 格雷厄姆说，&工作慢慢上手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的钱。&所有这些数据，只要简简单单的一张Excel工作表就可以帮你追踪和管理。
　　销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在&影子会计&上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的收入。
　　&激励制度可以说决定着销售人员的行为，&CSO Insights公司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，&有了合适的薪酬管理技术，就可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品卖给市场和顾客的，正是他们。&
　　销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。
　　&当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销售人员，&AMR研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说，&管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。&
　　自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理
　　自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具（SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。一家企业若是自行设计开发SCT，这就意味着它会结合利用Excel和Access数据库来管理销售队伍的提成和奖金&前端用的是Excel，后台用的是Access数据库。
　　一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过25人的企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司提供解决方案，则前期就得花费10-30万美元。
　　不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的IT部门带来很大的负担。Access数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的IT部门不得不穷于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决方案则不存在这一问题。
　　&对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有点捉襟见肘，&销售人员薪酬解决方案提供商Centive公司的首席营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，&许多人都以为销售计划是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是无法应付的。&
　　简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的IT部门能够应付由此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的销售工作，也因此不会打击销售士气。
　　尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用Excel工作表和电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果SCT无法满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考虑使用专业公司的解决方案了。
　　内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理
　　许多不同类型的独立软件供应商都能提供SCT。有些是专注于这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最复杂的销售计划。有些是核心的CRM/ERP供应商，它们是在一整套套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的供应商则将SCT和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么，都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。
　　现在，许多企业从它们的CRM/ERP或SFA供应商那里购买SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其SFA解决方案中，而从专营SCT的第三方供应商处购买则不然。这样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理者从360度的角度，充分了解企业销售的全景。
　　迪基说：&很多企业都想把这些工具嵌到CRM系统之中，这样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底该给哪些员工发放奖金了。&
　　这些解决方案也有缺点，缺的就是SCT专营公司所拥有的功能。目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP和NetSuite等公司都在其套装软件中带有SCT。而在SFA供应商中，Sage Software、Salesnet和Maximizer Software这些公司也都提供SCT。尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的SCT是套装软件中的最佳选择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自主开发的SCT和SCT专营公司所提供的解决方案之间，它们能管理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。
　　有单项优势的专营公司&诸如Callidus、Centive和Synygy等&提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM系统能够处理非常复杂的计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制造业）内的企业都是EIM解决方案的主要用户。
　　在客户看来，EIM解决方案最大的优点在于工具本身，它是同类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有500多人的销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用CRM/ERP软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销售计划和庞大的交易量。 EIM解决方案的缺点是成本较高。一般来说，这些解决方案前期投入要在25-30万美元之间。除了软件之外，还有支持技术的成本。大部分的EIM部署都要求客户购买一个后端数据库服务器和一个报告工具以支持运行。
　　除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计此项费用相当于软硬件开销的15-20%，不同供应商价格略有差别。最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。
　　&在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测试，&康林说，&购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。&
　　运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光是实行一个EIM解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十二个月。
　　&如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时150美元，持续运行6个月，那么光是执行阶段就要花至少35万美元，&康林说，&基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个EIM解决方案的花费少于100万美元。&
　　一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况的解决方案的企业，才应考虑EIM解决方案。
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··········
··········
许多年前，当格林·吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林·吉特支付奖金得到的却是——害虫。
因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带来的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。
如何实现“三个公平”？ 影响薪酬管理的主要因素 企业不同发展阶段的薪酬管理
薪酬设计的步骤薪酬设计的要点：对内具有公平性，对外具有竞争力
职位评价因素 职位评价的方法
要素比较法
要素计点法
◆收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。 薪酬等级
结构工资制的基本框架 案例：某科技企业结构工资模式
基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 20%
宽带薪酬的含义 （broad banding
对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
特点：1.等级减少
2.薪酬的弹性加大
宽带薪酬的优点
支持扁平组织
引导员工重视个人技能增长和能力的提高
有利于职位轮换与调整
公休日 法定休假日 带薪休假 福利管理
非经济性福利 咨询性服务
免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等 保护性服务
平等就业权利保护、隐私权保护等等 工作环境保护
实行弹性工作时间等 弹性福利
允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。 提升管理境界 谢谢
核心议题 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程
1 薪酬体系设计原则
内部公平 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 个人收入水平与其绩效表现相关 调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职位评估确定职位等级，进而确定薪酬等 外部竞争 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 全面薪酬体系 核心议题 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程
2 薪酬结构划分 2 薪酬结构划分 2 薪酬结构划分 2 薪酬结构划分 2 薪酬结构划分 2 薪酬结构划分 核心议题 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程
3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 核心议题 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程
4 薪酬发放 核心议题 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程
5 薪酬管理流程 薪酬总额预算程序：
5 薪酬管理流程 月度薪酬发放程序： 5 薪酬管理流程 个人薪酬调整程序： 制定薪酬标准的基本程序： 工作分析 职位评估 职位等级/薪酬等级 职级薪酬标准 个人收入标准 行业薪酬参照 实施职位评估的前提 建立薪酬等级的基础 确定各职位的薪酬等级划分 确定所有职位的薪酬水平 确定所有员工的薪酬水平 公司执行总裁（董事） 1-A2 行政部门经理 1-B4 财务、人事部门经理 1-B3 开发、投资等部门经理 1-B2 销售、策划总监 1-B1 财务总监 1-A4 公司总裁办主任（非董事） 1-A3 公司总裁、董事长 1-A1 典型职位 职位等级/薪酬等级 各薪酬等级所对应的固定工资与绩效工
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