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ERP环境下企业内部控制问题探讨
本文首先回顾了ERP环境下的内部控制文献,然后基于COSO的内控五要素,分析了实施ERP后对企业的冲击,组织结构的改变意味着企业的风险有了新特点;企业应采取的控制措施去防范这些风险.相应的信息沟通与反馈机制的制度建设中应注意的问题.
摘要： 本文首先回顾了ERP环境下的内部控制文献,然后基于COSO的内控五要素,分析了实施ERP后对企业的冲击,组织结构的改变意味着企业的风险有了新特点;企业应采取的控制措施去防范这些风险.相应的信息沟通与反馈机制的制度建设中应注意的问题.&&
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影响企业管理活动的内外部环境因素有哪些急用
5:54:35最佳答案
一、背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发展成为一个拥有15亿元资产，40余家分公司及2家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体。
二、时代公司成本管理现状
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总裁直接汇报工作。
2.岗位设置:财务部专设成本会计三名，主要负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计算工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、实际成本与预算成本的对比分析。
3.成本管理的主要内容:产品成本的预算、计算、分析。
三、成本管理的必要性：
1.企业的成本管理工作没有与企业的战略相结合，仍然存在得过且过的思想。当企业效益好时，忽视成本管理，当企业效益不好时，首先考虑提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯地为了降低成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只局限于财务管理职能部门，而没有发挥计划、调度、设计、经营、技术等职能部门的作用。时代公司成本管理工作面广、量大，涉及企业的方方面面，单靠财务部门是不能有效地控制成本的，只有充分调动各个部门的积极性，领导重视，全员参与，齐抓共管，成本管理工作才会有成效
3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算，而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要在战略上综合考虑无形的成本动因的影响
四、环境分析
1、时代公司战略成本管理环境分析
企业运用PEST分析法可以有层次、分类型地搜集调查对本企业影响较大的环境因素，并结合其对企业未来发展的影响进行分析，有利于企业更好的进行战略定位，实现战略目标
2、时代公司的战略定位分析
无论从宏观的经济、政治、社会、技术环境考虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑，时代公司在长远的战略发展上，都应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现并维持自身低成本的竞争优势
3、时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外购转为现在的自制，气保焊机的送丝机还是外购，同时在各地是建立时代焊机的经销商，而考虑到成本因素及人员管理的因素而未在各区域建立专卖店
4、时代公司的成本动因分析
时代公司从成立之日起，就非常重视公司的研发战略，不断加大对企业研发部门的投入，每年都有新的产品推出，在技术的先进性上，相比国内其他品牌有一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数字化焊机想比同行均有约两年的领先期
五、时代公司战略成本管理采取的措施
1、公司的战略成本管理重点集中：
2、战略成本分析
3、质量成本控制
4、培养职工成本意识
5、时代公司建立一套预先警报的系统来监控内、外部环境的变化可能对企业成本和企业成本地位所带来的影响，并通过分析报告的方式提出应对措施
其他回答(共7条)
外部环境因素
1、宏观环境分析
一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。
经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。
社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。
（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。
（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。
（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。
（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。
（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
一、影响企业财务管理环境的因素：财务管理的宏观环境因素和财务管理的微观环境因素。
二、财务管理的宏观环境因素
财务管理的宏观环境包括的内容十分复杂，如经济因素、法律因素、社会文化因素、自然资源因素等。下面概要介绍对理财有重要影响的几个因素。
（一）经济环境
财务管理的经济环境是影响企业财务管理的各种经济因素，如经济周期、经济发展水平、通货膨胀状况、经济体制等。
1、经济周期
在市场经济条件下，降级通常不会出现较长时间的持续增长或较长时间的衰退，而是在波动中前进的，这种循环叫经济周期。
2、经济发展水平
财务管理的发展水平是和经济发展水平密切相关的，经济发展水平越高，财务管理水平也越高，经济发展水平较低，财务管理水平也低。
3、经济体制
经济体制是指对有限资源进行配置而制定并执行决策的各种机制。现在世界上典型的经济体制有计划经济体制和市场经济体制两种。
计划经济体制的基本特点是：（1）某层企业单位没有决策权，决策权归某一个高层权利机构（如计划委员会）或某几个高层权利机构（如计委、企业主管部门、财政部门等）；（2）决策指令是通过有关计划文件的形式由上往下，最终下达给基层单位的；（3）基层单位必须执行这些决策指令，并努力完成决策中所规定的各种计划指标。
市场经济体制的基本特征是：（1）没有来自（若有也十分有限）高层机构的指令或命令；（2）企业的经营决策由企业根据市场供求关系和价格变动所提供的信息来作出；（3）企业不断对市场信息作出反映，以便不断调整其各种决策。
4、具体的经济因素
除以上几项因素外，一些具体的经济因素发生变化，也会对企业财务管理产生重要影响。这些因素主要包括：（1）通货膨胀率；（2）利息率；（3）外汇汇率；（4）金融市场、金融机构的完善程度；（5）金融政策；（6）财税政策；（7）产业政策；（8）对外经贸政策；（9）其他相关因素。
（二）法律环境
财务管理的法律环境是指影响财务管理的各种法律因素。法是体现统治阶级意志，由国家制定或认可，并以国家强制力保证实施的行为规范的总和。广义的法包括各种法律、规定和制度。财务管理作为一种社会行为，必然要受到法律规范的约束。按照法对财务管理内容的影响情况，可以把法分成如下几类。
1、影响企业筹资的各种法律。企业筹资是在特定的法律约束下进行的。影响企业筹资的法规主要有：公司法、证券法、金融法、证券交易法、经济合同法、企业财务通则、企业财务制度等。这些法规可以从不同方面规范或制约企业的筹资活动。
2、影响企业投资的各种法规。企业的投资活动也必须在特定的约束下进行，这方面的法规主要有：企业法、证券交易法、公司法、企业财务通则、企业财务制度等。这些法规都从不同方面规范企业的投资活动。
3、影响企业收益分配的各种法规。企业在进行收益分配时，必须遵守有关法规的规定，这方面的法规包括：税法、公司法、企业法、企业财务通则、企业财务制度等。它们都从不同方面对企业收益分配进行了规范。
（三）社会文化环境
社会文化环境包括教育、科学、文学、艺术、新闻出版、广播电视、卫生体育、世界观、理想、信念、道德、风俗，以及同社会制度相适应的权利义务观念、道德观念、组织纪律观念、价值观念、劳动态度等。
三、财务管理的微观环境
财务管理的微观环境也包括许多内容，如企业类型、市场状况、生产情况、材料采购情况等。下面概括介绍对财务管理有重要影响的几个方面。
（一）企业类型
企业的类型很多，按不同标准可作不同分类。首先按国际管理介绍三种类型企业组织形式，然后再介绍其他的企业类型。
1、三种类型的企业组织形式及其对财务管理的影响。
三通常有三类：独资企业、合伙企业和公司企业。
（1）独资企业。独资企业是指由一个人出资，归个人所有和控制的企业。独资企业具有结构简单、容易开办、利润独享等优点。
（2）合伙企业。由两个以上的业主共同出资、共同拥有、共同经营的企业叫合伙企业。合伙企业具有开办容易、信用较佳的优点，但也存在责任无限、权利分散、决策缓慢等缺点。
（3）公司。公司是法人，是有权用自己的名义从事经营、与他人订立合同、向法院起诉或被法院起诉的法律实体。公司的最大优点是公司的所有者——股东只承担有限责任，股东对公司债务的责任以其投资额为限。公司的另一个优点是比较容易筹集资金，可以通过发行股票、债券等形式迅速地筹集到大量资金，这使公司比独资企业和合伙企业有更大发展的可能性。
不同的企业组织形式对企业理财有重要影响。如果是独资企业，理财比较简单，主要利用的是业主自己的资金和供应商提供的商业信用。因为信用有限，其利用借款筹资的能力亦相当有限，银行和其他人都不太愿意借钱给独资企业。独资企业的业主主要抽回资金，也比较简单，无任何法律限制。合伙企业的资金来源和信用能力比独资企业有所增加，收益分配也更加复杂，因此，合伙企业的财务管理比独资企业复杂得多。公司引起的财务问题最多，企业不仅要争取获得最大利润，而且要争取使企业价值增加；公司的资金来源有多种多样，筹资方式也很多，需要进行认真的分析和选择；赢余分配也不像独资企业和合伙企业那样简单，要考虑企业内部和外部的许多因素。
2、按其他标准划分的企业类型及其财务管理的影响
企业还可按其他标准进行分类，这些分类主要有：（1）根据企业所属的部门可分为工业企业、商业企业、农业企业等。（2）根据企业规模的大小可分为大型企业、中型企业和小型企业。（3）根据所有权关系可分为国有企业、集体企业、个体私营企业、外商投资企业、股份制企业等。（4）根据经营方式可分为承包经营企业和租赁经营企业等。
（二）市场环境
在商品经济下，每个企业都面临着不同的市场环境，这都会影响和制约企业的理财行为。构成市场环境的要素主要有两项：一是参加市场交易的生产者及消费者的数量；二是参加市场交易的商品的差异程度。一般而言，参加交易的生产者和消费者的数量越多，竞争越大；反之，竞争越小。而参加交易的商品的差异程度越小，竞争程度越大；商品的差异程度越大，竞争程度就越小。
企业所处的市场环境，通常有下列四种：
1、完全垄断市场。又称“纯粹垄断市场”或“独占市场”，是指整个行业只有一个销售者或竞争者，它可以决定商品的供应数量和价格。这类市场实际上不存在竞争。
2、完全竞争市场。又称“纯粹竞争市场”，是指竞争不受任何因素的阻碍和干扰，完全由买卖双方自由竞争的市场。在这种市场上，生产者和消费者的数量都很多，但都不能控制市场价格，只能接受现行的市场价格。
3、不完全竞争市场。是指存在一定程度控制力的竞争市场。在这类市场上有许多商品生产者，但不同生产厂家的产品存在一定的差异（如质量、牌号等）。这样，消费者在购买时要有所选择，使得有些厂家（如名牌产品的生产企业）可以在一定程度上控制和影响市场。
4、寡头垄断市场。这是指由少数几家生产者控制的市场，这几家企业通常控制该种产品销售量的70%—80%。剩下的较少部分由其他许多企业经营。
企业所处的市场环境，对财务管理有着重要影响。处于完全垄断市场上的企业，销售一般都不成问题，价格波动也不会很大，企业的利润稳中有升，不会产生太大的波动，因而风险较小，可利用较多的债务来筹集资金；而处于完全竞争市场上的企业，销售价格完全由市场来决定，被市场所左右，价格容易出现上下波动，企业利润也会出现上下波动，因而不宜过多地采用负债方式去筹集资金；处于不完全竞争市场和寡头垄断市场上的企业，关键是要使自己的产品超越其他企业的产品，创出特色，创出品牌，这就需要在研究与开发上投入大量资金，研制出新的优质产品，并做好广告，搞好售后服务，给予优惠的信用条件等。为此，财务人员要筹集足够的资金，用于研究与开发和产品推销。
（三）采购环境
采购环境又称物资来源环境，对企业理财有重要影响。按不同的标准可对采购环境做不同的分类。
采购环境按物资来源是否稳定，可分为稳定的采购环境和波动的采购环境。前者对企业所需资源有比较稳定的来源，后者则不稳定，有时采购不到。企业如果处于稳定的采购环境中，可少储存存货，减少存货占用的资金；反之，则必须增加存货的保险储备，以防存货不足影响生产，这就要求财务人员把较多的资金投资于存货的保险储备。
采购环境按价格变动情况，可分为价格上涨的采购环境和价格下降的采购环境。在物价上涨的情况下，企业应尽量提前进货，以防物价进一步上涨而遭受损失，这就要求在存货上投入较多的资金；反之，在物价下降的环境里，应尽量随使用随采购，以便从价格下降中得到好处，也可在存货上尽量少占用资金。
（四）生产环境
不同的生产企业和服务企业具有不同的生产环境，这些生产环境对财务管理有着重要影响。比如，企业的生产如果是高技术型的那就有比较多的固定资产而只有少数的生产工人。这类企业在固定资产上占用的资金比较多，而工薪费用较少，这就要求企业财务人员必须筹集到足够的长期资金以满足固定资产投资；反之，如果企业生产是劳动密集型的，则可较多地利用短期资金。再如，生产轮船、飞机的企业，生产周期较长，企业要比较多地利用长期资金；反之，生产食品的企业，生产周期很短，可以比较多地利用短期资金。
企业的行政管理工作内容包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、档案管理、会议管理、涉外事务管理，生活福利、车辆、安全卫生等。
1、明确岗位职责。日常办公事务管理包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的管理工作；办公物品管理包括办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定；文书资料管理包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理；会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作；其他事务视具体情况而定。作为行政部门就要按岗位职责明确分工，保证每项工作有人抓。
2、加强沟通。沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通分为与上级沟通和与下级部门沟通。与上级沟通主要是充分领悟上级领导的意图，把握住方向，同时将自己和下级部门的观点很好的传达给上级，这需要行政人员有观察分析能力和表达能力。与下级沟通主要是执行上级的决定以及收集整理下级部门各项信息，这需要较强的应变能力和组织能力。横向沟通包括公司内部相关部门和外界媒体政府机关等等。在传达精神及布置工作任务及协调各部门工作时，务必真诚、谦虚。与外界沟通需要较强的适应能力和自我控制能力。
3、注重信息的收集和整理，并及时提供给管理者。信息包括企业外部信息和内部信息。外部信息具体包括：国家相关政策法规；社会习惯、风俗、时尚变化；市场需求、消费结构、消费层次的变化；竞争企业信息；科学技术发展信息；突发事件等。内部信息具体包括财务状况；生产状况；产销状况；采购、库存信息；设备的使用和管理；人才资源等。作为一名行政管理人员最重要的是要及时了解企业内部情况发展变化和国家政府机关相关政策和法律规定的变化。
4、培育传播企业文化。在企业中，仅仅用薪金留人是不够的，还要用企业文化去吸引、感化人。也就是我们通常所说的人文管理。公司“诚信、友善、宽容”的企业文化很具特色，很有代表性，非常符合企业的特点。通过企业文化的建设不断促进企业的快速发展。企业文体的建设包括：（1）组织结构清晰，战略导向明确。分工明确，这是企业发展的基础。企业不仅应该有近期目标，更要有远期规划。行政管理人员应该协助企业管理者制定一个好的组织结构，并制定近、远期战略目标，从而形成一个完善的团结的团队。（2）建立完善的绩效评价标准，形成公平、竞争的平台。管理者不完全控制员工做事情的方式，而去衡量做事情的结果，使任何人员能上能下。（3）注重企业形象建设。包括物质形象和精神形象。物质形象包括司容、司貌、技术装备、产品、服务设施等。精神形象包括员工精神面貌、企业风格、人文环境等。让工作“生活化”。（4）重视人才，用企业的发展凝聚人，用榜样激励人，用员工成才教育人。企业在给员工发展空间的同时，注重提供给员工再学习机会。可以开展相应的活动让员工进行职业生涯设计，让每个员工都能对未来都充满信心，对公司有认同感和归属感。
5、踏踏实实地去执行。完善成熟的制度有了，即定目标有了，关键就是要做好。要做好执行需要注意：（1）什么事情该做，该怎么做。（2）如何更好更快完成该做的事情。（3）清除所有障碍。（4）形成企业执行的制度和文化,让执行影响到每个员工。只要我们把行政管理工作做到位、做深入、做细致，每个人都来参与管理，那么，人民制药会发展得更快，走得更远。
这方面可以考的证书还挺多的，主要有：
物流管理师
物业管理师
企业培训师
理财规划师
职业经理人
项目管理师
信息管理师
企业文化师
职业指导师
注册会计师
其实最主要是看你自己的兴趣和定位了，在社会上，能力和学历同样重要，在确定目标后注意积累自身的一些东西，对你以后的职业生涯很有帮助的。
PS：在这些可考的证书中，最热门的好象就是职业经理人了，不知道你有没有兴趣？可以帮你具体分析一下职业经理人（CCMC）——
CCMC是英文CHINESE CAREER MANAGER CERTIFICATION的简称，翻译成汉语的意思是“职业经理人资格认证”，其分为四个层次：助理(初级)商业职业经理人、(中级)职业经理人、高级职业经理人、特级经营管理大师。
CCMC职业经理人资格评价体系包括：知识评价考核体系（包括基本知识、行业知识及区域经济发展）+管理和领导能力测评体系+（连续三年）经营管理绩效评价体系的综合评价模式，被国内外专家认为具有广泛的代表性和权威性。代表了当今国内职业经理人资格评价及培训认证的最高水平，得到了社会各界及国际著名机构的广泛认可。
职业经理人已成为目前我国工商企业领域最稀缺的人才资源，是企业争夺人才的焦点，专家人为，职业经理人将成为本世纪最佳职业之一。拥有CCMC的人将获得更多的发展机会，拥有更加辉煌的明天。
证书类别：分高级经理（CEO）、高级营销经理（CMO）、高级人力资源经理（CHRO）、高级财务经理（CFO）、高级信息经理（CIO）、高级技术经理（CTO）、高级环境质量经理（CQEO）、高级项目经理（CPO）八类。
申报条件：大专以上学历，有一定的工作经历和管理经验，有外语和计算机基础应用能力。
考试内容：1、CEO：企业战略管理、商法、经营决策能力、财务管理、国际贸易等。2、CMO：现代营销管理、市场调研、金融、商法、经营决策能力等。3、CHRO：企业战略管理、人力资源开发与管理、劳动法等。4、CFO：高级会计、财务管理、金融、商法等。5、CIO：企业信息系统、企业资源计划ERP、电子商务及安全管理等。6、CTO：技术创新管理、现代项目管理概论、电子商务及安全管理、经营决策能力等。7、CQEO：现代质量管理、质量与环境认证咨询、技术创新管理等。8、CPO：现代项目管理概论、项目管理实务、经营决策能力等。此外，英语是必考科目。
国家职业经理人资格证书
主办机构：国家劳动和社会保障部。
适合对象：所有的企业经营管理人员。
证书等级：分为高级职业经理人(国家职业资格一级)、职业经理人（二级）、经理人（三级）三个级别。
申报条件：本科以上学历，3年以上企业管理任职经历，现任企业领导职务；本科（高职）学历，5年企业管理任职经历，现任企业领导职务，持有经理人三级证书2年以上。
考试内容：企业管理、生产管理、财务管理、信息管理、营销管理、经济法规等。
该证书体系最早推出，具有国家职业资格证书主管部门的背景，全国通用，国际认可，影响力大，权威性强。而且，该证书由低到高分为多个等级，能满足不同求学者的需求，适用性较广，针对性更强，目前在同类证书中报考人数最多。
推荐指数：★★★★★
商业职业经理人资格证书（CCMC）
主办机构：国家人事部中国人才研究会。
适合对象：企业营销经理、采购经理、物流管理经理、人力资源经理、客户服务经理、门店经理、商业策划经理等。
证书等级：分为初级、中级、高级和特级四个级别。
申报条件：1、初级：从事专业工作5年以上；中专学历，工作2年以上；大专学历，工作1年以上。2、中级：中专学历，工作4年以上；大专学历，工作2年以上；本科学历，工作1年以上；初级资格，工作2年以上。3、高级：大专学历，工作8年以上；本科学历，工作5年以上；硕士学历，工作3年以上；中级资格，工作3年以上。
考试内容：职业经理人管理测评、财务管理、人力资源开发、危机管理、品牌管理、国际经贸、经济法律法规等。
报名地点：上海经济管理中心（延长路149号科技楼8楼818室）。
该证书不仅在全国范围内通用，还可作为法律公正的有效文件。同时，取得证书者可在“中国注册职业经理人认证网”上建立个人业绩档案，该档案可作为用人单位在人员招聘录用、考核、晋升、晋级时的参考依据。由于该证书推出时间不长，在市场上的知名不够高。
推荐指数：★★★
注册职业经理人资格证书
主办机构：国务院发展研究中心中国企业评价协会。
适合对象：年营业额3亿以上、连续3年营业无亏损的企业经理、副经理，年营业额1亿以上、连续3年营业无亏损的民营企业经理、副经理，及企业管理人员。
证书等级：分为助理经理人、职业经理人、注册职业经理人、特级注册职业经理人四个级别。
考试内容：领袖素质、企业战略管理、跨国企业管理、企业文化战略、生态经济学、品牌塑造战略等。
根据WTO规定，我国商业领域目前已全面放开，国内外商业企业间的竞争日趋激烈，在争夺客户资源的同时，不惜重金争抢商业人才，特别是高端管理人才。据了解，我国高端商业管理人才的缺口在150万人左右，因此，该证书的含金量相当高。此外，该证书将成为国家今后对经理人实施年薪制的重要依据，这无疑又提高了证书的附加值。
推荐指数：★★★★
全国市场营销经理职业资格证书
主办机构：中国商业技师协会营销专业委员会、中国商业职业技能鉴定指导中心。
适合对象：从事市场调查、市场预测、市场研究、市场开发、营销战略分析、价格管理等市场营销活动的人员。
申报条件：取得《全国高级营销员职业资格认证证书》，工作2年以上；硕士以上学历，工作1年以上；本科学历，担任中高级管理职务2年以上；大专学历，担任中高级管理职务3年以上。
考试内容：营销基础知识、营销相关法律法规、营销实战技能技巧、营销市场经济分析、营销战略管理、国际营销管理、营销整合与运营管理等。
报名地点：上海交大学子培训中心（乐山路33号交大慧谷高科技创业中心108室、张江高科技园牛顿路200号1号楼6层）。
该认证现已被纳入国家人事部职称考试系列，实行全国统考，属于国家级证书，全国通用。考试合格者将进入专业人才库存档，成为经国家认定的专业人才。该证书属于“专业户”，专门针对营销管理人才，而且别无“分号”。随着企业越来越重视营销管理，持有营销管理职业资格证书者将成为备受青睐的热门人才。
推荐指数：★★★
餐饮业职业经理人证书(CMEP)
主办机构：中国烹饪协会、全国高等教育自学考试指导委员会。
适合对象：从事餐饮管理工作，并有一定专业经验的人员。
证书等级：分为高级、中级两个级别。
申报条件：1、中级：取得自学考试餐饮管理与实务、餐饮市场营销、现代厨房生产管理、食品卫生与安全4门课程考试合格证书。2、高级：取得中级证书；取得自学考试餐饮企业人力资源管理、餐饮企业财务管理、餐饮企业信息管理、餐饮企业战略管理4门课程考试合格证书；具有5年以上工作经历。
考试内容：餐饮管理与实务、餐饮市场营销、餐饮企业人力资源管理、餐饮企业信息管理、食品卫生与安全、现代厨房管理、餐饮企业财务管理、餐饮企业战略管理。
此资格证书是目前国内惟一的餐饮业管理类资格认证考试，是对相关从业人员管理知识和能力最科学、权威和公正的认证，在餐行业具有较大的权威性。此外，该证书采用职业认证与自学考试相结合的模式，求学者可获得职业证书、学历证书的双丰收。但由于该证书主要针对餐饮业中、高级职业经理人，因此要求较高，考生除需掌握餐饮业管理知识，还需具备一定的决策、管理、设计、咨询等能力。
推荐指数：★★★
职业资格证书对于普通的求职者而言，也许是块“敲门砖”，但是对于企业管理者来说，往往经验更重于证书。有位企业老总曾直言：“如果招聘经理人，我会更关注应聘者的工作经验和业绩，而非证书或文凭。经过认证而系统学习了一些专业知识，在同等条件的求职者中会有一定优势，但证书并非充分条件，只能供企业参考。”
在国家逐步推行职业经理人资格认证制度的形势下，各类相关证书将成为企业管理者的就业“身份证”，但非“通行证”。对已积累一定专业经验的人士来说，报考相关证书，提升专业素质，对其职业发展能起到锦上添花的作用；但对非专业人士或专业资历较浅的人士来说，如果把考证作为谋求高职的捷径，那基本上是此路不通。因此，目前从事企业管理工作者，在考证问题上，是否需要考证，考哪种证书，还需仔细斟酌，三思而后行。
就说到这，具体方面还得你自己考虑，祝你以后的事业一帆风顺喽！
对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明：当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。
世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元；30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。
CRM实施现状
IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于：
首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系；从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。
其次，公司利益相关各方（股东、客户和员工）需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据；从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验；从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。
再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部；从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。
调查发现：无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即“通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润”。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益；有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高度相关”。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。
全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项：一、部门之间各自为政，缺乏整合；二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识；三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面：
缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为“有用，但非关键”的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明：CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%；CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%！可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门（如：营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门）使用CRM要高出25%―50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。
通向成功的方法与步骤
企业如何定义CRM的成功？确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢？IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可能获得15%至80%的增长。
具体来说，企业该采用什么样的CRM配套措施？这其实是因地制宜，没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、至风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可，最少使用的则是内部参与方的评估；公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：
1、评估内部参与方：企业界了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。
2、发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。此外，企业还必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：“加深产品/服务与客户间的关系”以及“改善客户购物体验”是最能体现CRM价值的两个方面。
3、流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，“提高员工参与率”以及“整合顾客需求”尤为重要。
4、变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。
5、设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率（ROI）为数据，衡量CRM成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，还可以量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。然而，研究也发现，在全球或亚太区，仅有约20%的企业已经充分运用指标案例；大多数公司仅停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。
CRM是文化，不是系统
对于具体企业而言，由于所处行业不同、业态不同、渠道不同，CRM方案也不尽相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行业是金融服务业、最低的是流通业。但是，就像IBM业务咨询服务事业部大中华区客户关系管理顾客服务总经理彭圣伟强调的那样，CRM是个文化而不是系统，它早已跳出科技领域，其功能不再局限于流程自动化上，而是延伸至帮助企业在日新月异的市场中提高竞争力。未来几年内市场将急遽变化，挑战CEO的应变能力，而这种应变能力的基础在于企业了解客户、满足客户需求的能力。成功的CRM策略正能够帮助满足管理层在这方面的需求。
案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。
首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。
其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。
总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。
案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好……。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。
至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。
如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。
1、阶段化管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。
1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。
2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
② 项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
③ 竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。
④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。
2、量化管理
量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又有多大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
3、优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
项目管理方法和项目实施方法的关系
在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。
项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
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