&&美电商巨头分析 “消费”消费者的亚马逊
美电商巨头分析 “消费”消费者的亚马逊
来源:人人都是产品经理
更新日期: 16:15:06
摘要：今天的Amazon感觉已经不可阻挡。贝索斯建来在网上卖书的这家公司现在无疑是全世界最具统治力、最为多样化的公司，并且有可能成为第一家市值突破1万亿美元的公司。这似乎已经成为共识，至少是技术专家的共识。但是绝大部...
　　编者按：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。直到有一天，它自己就能飞快地旋转起来，不需要花费你太大的力气。飞轮效应的最好代表就是Amazon，从网上书店做起的Amazon现在它的5大业务部门个个都是所在领域竞争力最强的玩家。但是这还不够，Amazon还有很多其他的发展机会，如果贝索斯没有走错的话（迄今为止他还没有大的失误），Amazon有可能成为第一家市值破万亿美元的公司。天使投资人、创业顾问MattWard分析了这家巨头的现状、发展机遇以及潜在弱点。
　　今天的Amazon感觉已经不可阻挡。
　　贝索斯建来在网上卖书的这家公司现在无疑是全世界最具统治力、最为多样化的公司，并且有可能成为第一家市值突破1万亿美元的公司。
　　这似乎已经成为共识，至少是技术专家的共识。但是绝大部分的共识往往错得很离谱，所以我们需要深入探讨一下。
　　今天的Amazon帝国
　　跟大部分财富500强不一样，Amazon非常的多样化。推动它取得成功的不是1、2款产品，而是一支部队。Amazon的业务由5个主要部门组成：Amazon.com、AWS、Alexa、全食超市以及AmazonPrime。
　　Amazon这5个主要部门每一个都给人留下了深刻印象。这几个业务联合起来创造出全世界最大的飞轮。
　　为了更好地理解这头巨兽，我们来看看并且分析一下Amazon的这几个部门。
　　1.AmazonMarketplace：#1的电子商务市场
　　Amazon是西方世界迄今为止最垄断、处在最有利地位的市场（marketplace）。去年它的收入达到了1360亿美元，每年的增长率都达到2位数。
　　每一年Amazon似乎都在不断扩大它的范围和市场份额。迄今为止Amazon在全球已有10个市场，从欧洲、北美到日本、中国、印度；并且正在进军澳大利亚。
　　在强大的物流和第三方卖家的支撑下，电子商务业务正在蓬勃发展。Amazon其实已经变成事实上的网上商店。
　　据估计2017年美国44%的电子商务均在Amazon.com上面发生，这是个令人瞠目结舌的数字。
　　而且过去5年Amazon每一年的YoY（复合年增长率）至少都在13%以上。
　　随着Amazon变得越来越好，其发展也更加多样化。2016年，Amazon35.5%的电子商务收入来自国际化业务，比2015年的34%又有了增长。
　　所有这些都让Amazon的股票高歌猛进。
　　不过还有一层包裹要打开&&那就是AmazonBasics。作为一名前Amazon卖家，AmazonBasics是个很丑陋的词。这个东西其实就是分析第三方卖家的数据，然后抄袭表现最好的产品自己卖。
　　我在好几十种产品和无数位朋友身上目睹过这一幕。Amazon只关心自己和服务客户。他们对卖家采取的这项肮脏策略相当烦人，也预示了他们未来的打算。最终Amazon希望用AmazonBasics版来取代第三方卖家/产品。Amazon想（也会）拥有客户，以及随着而来的每一分钱的利润。
　　这对买家和卖家都会产生影响。对于卖家来说，问题很明显。但Amazon有点像在吃快餐，短期内是美味，长期看很糟糕。品牌对于能接触到数亿客户的诱惑是无法抗拒的，因此会牺牲自己未来去换取短期的成功。对于买家来说问题一样糟糕。
　　当市场的创建者变成竞争对手时，市场离消亡就差不多了。
　　随着Amazon开始限制可选项并且过度推销自己的产品（在选择显示什么样的产品上已经是这样），他们的定价权也在增强。这在理论上会导致价格上涨（垄断使然），而受伤的是客户。
　　2.AWS：#1的webservices公司
　　虽说Amazon的电子商务业务已经够强大了，但是AWS无疑还要更出色。（注：我认为Amazon应该在监管当局开始反垄断前把AWS拆分出来）
　　Amazon做AWS原先是为了他们的市场服务。他们需要托管Amazon.com的图片和信息，而贝索斯就是贝索斯，他开发产品总喜欢用模块化的方式。
　　随着AWS的发展，Amazon不断用降价来击溃竞争对手，使得AWS成为容易的选择。
　　你的利润就是我的机会。&&贝索斯
　　今天约42%的web都是由AWS支撑的。这个数字比微软、Google和IBM之和的2倍还要多。
　　系统容易使用，价格又可以接受，用户自然知道该怎么选。
　　它的增长并没有放缓，而且恰好相反。AWS占到了Amazon总收入的10%，2017年Q3的数据为46亿美元（比去年增长了42%），利润达12亿美元（比去年涨了36%）。
　　Amazon拥有绝大部分建设互联网所需的基础设施
　　3.Alexa：#1的语音助理（硬件及软件）
　　Amazon这个九头怪兽在2014年又长出了一个很厉害的头。
　　不知道上面这句话的言外之意？好吧，其实Amazon的野心是拥有一切。无论产品或购买的性质如何，Amazon最终都希望自己来提供。
　　Alexa是这一策略的升级。由于内置Alexa的设备的突然爆发，Amazon现在已经直接把一名间谍安插到你的家里。
　　而这个跟Echo的销售一点关系都没有！！
　　提示：你是怎么购物的？
　　Alexa的意图是取代一切。这款产品的目标是无缝购买一切。一键购物已经不够了。
　　嘿Alexa，我们的牙膏、厕纸和卫生棉条用光了。
　　Alexa的（对于Amazon的）美妙之处在于选择。尽管目前客户在Amazon.com上面购物可以选择各种不同的品牌，但最终Alexa会打破这一切。到最后，消费者让Alexa买的每一件产品都会是AmazonBasics（显然是Alexa的默认选项）。一旦这个选择陷阱被撤走（我才不关心厕纸的品牌呢&&），客户的购买意愿就会下降&&这意味着任何基本的必需品都会由Amazon来提供。
　　尽管出色的语音控制很棒，但这才是Amazon的真正目标。而且这项策略工作得很好。据Amazon，他们在去年第三季度卖出了2000多万的Echo。而假日季他们又卖出去了多少我甚至已经无法想象了&&
　　如果Amazon提供日用百货的话&&
　　4.全食超市：第10大食品商
　　哦，等一下，2017年Amazon以约130亿美元收购了全食超市。现在情况变得有趣起来了。要想彻底弄清楚收购全食超市的潜在意义，可以看看这篇文章：https://hackernoon.com/amazons-acquisition-of-whole-foods-gameover-groceries-71098afa07c9
　　简而言之，Amazon收购了一个全功能的、供需平衡的网络。
　　因为变质的挑战，Amazon做日杂百货已经失败了无数次。食品需要送得快。对全食超市的收购，使得Amazon可以利用现有需求，并且在为在线客户提供食物选项的情况下极大地降低供应风险。最糟糕场景下，一些火腿和奶酪不做网上销售，所以他们会在实体店进行半价促销来清理库存。
　　而Alexa的连接使得这个变得甚至更加有趣了。随着消费者开始跟便捷得难以置信的Amazon设备进行互动，为什么消费者就不能在网上买百货呢？
　　嘿Alexa，每周请帮我订一加仑的牛奶，一条面包，两桶酸奶酪还有一罐花生酱。我的菜谱需要披萨饼皮，番茄酱以及意大利腊香肠，也帮我列到清单里面。
　　有了发现之后这种潜在影响甚至还要更大。你可以想象一个Pinterest式的未来吗？也就是只要有你喜欢的东西，Amazon就会利用AI向你推荐吃什么，你对喜欢的东西进行评级Amazon就自动帮你订购那些食材？
　　这则收购的新闻宣布后，排名靠前的连锁超市的市值一共下挫了130亿美元是有原因的&&
　　5.AmazonPrime：#2的视频流媒体服务，#6的音乐流媒体服务
　　Amazon的最后一个台柱稍微有点复杂。Prime既是免费2日送达服务，也是内容和娱乐的流媒体服务。
　　这是个完美的飞轮连接器。研究表明，Prime客户的平均花销是非会员的2倍还要多（1300美元Vs700美元，不同来源的数据略有不同）。光是这个的差异就够大的了。Amazon用每月7.99美元带动了更多的收入。
　　在有了PrimeMusic和PrimeVideo（AmazonPrime免费提供）之后，Prime的附加值就更大了。这两项服务都提供无限量的流媒体服务，用户可以访问Amazon所有获授权以及原创的内容，这分别与Spotify和Netflix形成了竞争关系。
　　虽然Prime的原创内容数和授权内容库都比不上竞争对手，但由于Prime的流媒体服务基本上属于免费的&&所以那些用户仍然会留在Amazon的生态体系里面。
　　如果你能够得到免费2日送达服务而且不需要Netflix或者Spotify的话，用户的购买意愿就强很多了。
　　据估计，有6300万美国家庭（35%以上）加入了AmazonPrime。到头来Amazon只想要增加Prime订户。这些在提升经常性收入的同时还把有机购买提高了将近1番，这些都是火上浇油的手段。
　　Amazon有5个强大的业务单元，个个本身都是非常成功的业务
　　但是故事还没有完。Amazon还有非常引人瞩目的未来增长机会。
　　Amazon的发展机会
　　接下来，Amazon的强劲领导力以及对未来的愿景会让这家公司处在一个非常有利的位置。这5个主要部门每一个都在强劲发展之中，而且还有变得大很多的可能。
　　但Amazon还不满意。今天，我们看到Amazon还在对新的机会进行投资。下面我们再详细看看这些机会。
　　1.扩大AmazonBasics
　　如前面指出那样，AmazonBasics是Amazon的终极目标。一旦他们占有了端到端的一切，他们就会获胜。话虽如此，尽管Amazon投入了大量资源用于扩张Basics产品线，但他们仍然有很长一段路要走。
　　截止2017年12月14日，AmazonBasics已经包含了1500种产品（比2013年的约300种有了很大提高）。这一趋势还有望继续和加速。Amazon.com上面陈列的产品已经超过了4.亿种，所以改进的空间还非常大。
　　2.拆分AWS
　　我个人认为Amazon会面临监管风险。尽管Amazon不像Facebook、Google或者Twitter那样被攻击得那么厉害；但在很多领域Amazon已经接近市场统治（垄断）的地位。
　　随着个人和立法者看破这一点，预计Amazon将面临监管压力。Amazon可以通过拆分AWS来化解反垄断情绪/行动。今天的AWS是Amazon唯一一个不聚焦于商务和物流的部门&&也是最适合成为独立企业的一个。
　　这可以极大降低（本地或海外）政府干预的风险。面对现实吧，不管Amazon做什么多少都会抬高它的股价。拆分后两家公司的市值有可能会超过Amazon目前的6040亿美元。
　　3.扩张线下零售
　　Amazon似乎决心要在本地零售占据一席之地，因为尽管一键购物很有吸引力，但Amazon很理解体验（以及购物）的重要性。Amazon.com已经针对转化和向上销售进行了优化，他们在押注实体零售体验可以进一步提高销售。
　　我倾向于同意这种看法。很多人都喜欢先去试试衣服然后再去&购买&。就像之前的讨论一样，本地零售对于下列产品来说意义重大：
　　线上退货率高的产品重量比（或者尺寸比）很高的产品
　　预计Amazon会快速扩大本地运营来测试一下店内体验。后面说到收购的时候我们会继续讨论这个。
　　因为商场有它的现实意义&&
　　4.增加视频制作
　　你看过《TheBigSick（大病一场）》了吗？这部AmazonStudios电影由KumailNanjiani（《硅谷》里面演Dinesh的那个）编剧，是很长一段时间以来我看过的最好电影之一。
　　2017年Amazon在内容方面的投入达到了45亿美元。通过为PrimeVideo制作高质量的节目和电影，他们看到了向Netflix（905.7亿美元的市值）发动进攻的机会。而视频和娱乐的未来当然时流媒体服务，这一点Amazon也看到了。
　　随着Amazon不断丰富自己的视频库，其常青内容不仅取悦了现有客户，而且也吸引了新客户。
　　在一个内容（以及注意力）为王的世界里，Amazon成功地捕获了消费者的心和钱包，自然也是财源滚滚来。
　　5.提高对食品的关注
　　Amazon对全食超市130亿美元的收购虽说很令人兴奋，但是美国的食品百货市场规模超过了8000亿美元（约为Amazon全球销售额的6倍）。
　　这很说明问题。Amazon要想在这个大规模的市场取得成功，就需要聚焦和分配资源。如果这件事情做好了的话，Amazon很容易就可以在未来几年把业务扩大2倍或者3倍。
　　6.试水医药
　　医药是个大生意，尤其在美国&&所以难怪Amazon会感兴趣。Amazon要做医药的消息只是传闻就已经让CVS和Walgreens等主要医药企业的股价下跌了。
　　美国的处方药市场预计到2021年将达到6100亿美元。2016年的场外交易市场也已经达330亿美元。
　　这是又一个容易进入的全新市场，规模几乎与食品百货相媲美。对于Amazon来说进入这个市场犹如闲庭信步。他们已经拥有全世界最好的物流。而且客户也已经知道他们，喜欢他们并且信任他们。
　　一旦Amazon也来买药的话，你认为会有多少比例的消费者会抛弃又不方便又很贵的药店呢？
　　其他需要考虑的因素领导力
　　Amazon是全世界管理做得最好的企业之一。
　　这是结果驱动文化的结果&&试验、冒险并且奖励冒险，聚焦客户，提出建设性的反对意见，以及主人翁精神。如果你看看Amazon的话，这家公司的确是按照原则来做的。
　　不过在建设Amazon的时候贝索斯还有几件事是做得非常不错的。首先是要毫不妥协地坚持高效执行的承诺。
　　看看对全食超市的收购以及宣布进军医药就知道，Amazon每次都得到了市场的奖励。在公众眼里，贝索斯是不会做错的。
　　贝索斯精心树立了绝对可靠的形象，这给Amazon留出必要的余地，让它不用为了短期利润而牺牲掉未来的长期发展。
　　此外这还帮助贝索斯掌握着公司17%的股权，让他能够控制好这条船。
　　自动化
　　如果你见过Amazon的仓库内部的话，一定会对它的自动化程度感到惊艳。
　　其效率和自动化水平是空前的。一切都是流水化的。这帮助Amazon在大规模的情况下仍保持了低成本和高质量&&使得单元经济变得好了很多。这也让Amazon无人可敌的超低价格成为可能。
　　人工智能
　　Amazon拥有一些最好的AI专家。靠着那帮开发Alexa的家伙以及每天数百万次的A/B测试，以及精确得可怕的产品推荐，Amazon数据与机器学习结合的优势只有Google才可以匹敌。
　　只要了解数据和AI的人都知道，这就制造了一个富者愈富的飞轮&&Amazon就是明显的例子。
　　战略收购
　　尽管Amazon显然是最顶级的技术公司之一，但他们的银行户头却要比这个行业的其他人小很多。Amazon的手头只有220亿美元，所以不可能在收购方面做得太过激进。但与此同时，在收购了全食超市之后，Amazon的股票几乎涨了32%。
　　在市场看来，贝索斯是不会做错的。鉴于这一点，Amazon在合适的战略收购方面可以花的前应该比220亿美元要多得多。
　　下面这6个潜在收购应该是Amazon的合理目标：
　　（1）视频
　　Amazon正在加大对PrimeVideo的关注，以便跟Netflix进行竞争，所以在这方面寻求收购是合理的选择。Amazon可以有好几种收购手段，潜在的收购对象也很多。
　　Amazon似乎买不起Netflix。但是如果双方真的能达成交易的话，有线运营商就会被永远地消灭掉而Amazon也会成为娱乐之王。
　　迪斯尼最近收购了Hulu，时代华纳则吃掉了HBO，所以这两个应该不是Amazon的目标了。但如果Amazon能收购他们的话，将会是一场巨大的胜利。
　　不过Amazon最现实的可能还是瞄准一些小一点的电影工作室作为目标，同时把一些Youtube制作人加入到Amazon平台。通过引入更多的作品类型（同时最好还能把Youtube明星的粉丝带过来），Amazon可以进一步为PrimeVideo提供长短形式的视频娱乐引擎，从而有效地向Netflix和YouTube发起进攻。
　　（2）音乐
　　跟视频很像，PrimeMusic也是订购Prime的驱动力，推动着这个飞轮往下游进一步发展。因此，发展这项服务英国成为高管的首要关注对象。
　　音乐跟视频不一样的是它要容易很多，因此也更有可能成为Amazon的收购方向
　　使用最多的音乐流媒体服务Pandora（免费版）市值只有11.3亿美元。对于Amazon来说这只是小钱。通过分销和授权交易来扩大订户群，对于Amazon来说这是个很有吸引力的选项。
　　另一位有趣的玩家是SoundCloud，这项流媒体服务隔三差五就会陷入接近破产的地步。由于SoundCloud显然还没有找到货币化的方法，这项服务可以成为Amazon现有基础设施和客户群的一个有趣的即插即用。
　　迄今为止SoundCloud的融资总额为4.67亿美元。现在他们已经不值那个钱。收购（或者接管）可以让投资者拿回钱，也让Amazon为成功做好准备。
　　而且SoundCloud还可以为Amazon进军播客领域（一个有着绝大潜能的尚未货币化的领域）铺平道路。
　　（3）大零售商
　　零售业正在逐渐消亡，但Amazon还在蒸蒸日上。Amazon不需要自己开店，通过收购实现这一点是有很意义的。Target有可能提供许多的协同效应，甚至可能帮助Amazon干掉沃尔玛。
　　Target在北美有1828家店铺。尽管Amazon也许不需要这么多的零售店，但它的渠道、储存空间以及向上销售的能力会非常非常有趣。鉴于Target的市值只有375.8亿美元（约为沃尔玛的1/8），这个价格绝对是Amazon出得起的。
　　此外，Target的买家还是Amazon的理想客户，所以这是一个非常有趣的机会。
　　（4）时装公司
　　Amazon拥有客户，并且正在迅速扩张到时装业。不过跟大多数产品不一样，时装和衣服最好要试穿过。而且这还不仅仅是看看合不合身的问题。
　　买衣服关乎的更多是感受而不是功能。试穿一件漂亮的上衣或者一条紧身牛仔裤所带来的情绪是可以推动销售的。大家会因此而想象一个更好的自己，然后决定购买。
　　所以如果Amazon决定不买综合零售商（比如Target）而是买时装公司的话，Nordstrom会是个很好的选择。这家奢侈品百货在北美有349家商店，市值达80亿美元，可以跟全食超市相提并论。
　　此外，Kohl&s、Macy&s或者J.C.Penney 也可以是很好的潜在收购对象&&各自都有自己的独特优势。
　　别忘了AmazonBasics，他们的目标是自己做所有的东西。通过更靠近客户，Amazon的设计师可以更加快速地更上流行时尚趋势然后向全国推广（在实验方面没有人做得比Amazon更出色）。
　　尽管很难预测，但是Amazon很可能在未来2年涉足时装领域。
　　外卡1&&共享乘车：这是一个奇怪的理论，但是潜能巨大。我们都知道Uber现在麻烦缠身，而共享乘车又是一个艰难的市场，所以收购Lyft是很有意义的。理由如下。
　　目前共享乘车的单元经济并不奏效。鉴于本地化与涡轮的全球化特质，每一座城市都会对共享乘车构成竞争。因此，共享乘车往往是逐底竞争。
　　但是品牌在广告上的投入又有多少呢？尤其是当你有了客户注意力的时候，这是非常有价值的。Lyft可以成为Amazon终极的销售引擎，在车内就完成对客户的向上销售。
　　南非的Uber司机往往会增加屏幕放广告来提高整体收入。Amazon可以通过合作或者收购的方式来赚很多的钱。有了乘客的位置数据，加上按需播放的PrimeMusic以及PrimeVideo以及显而易见的Amazon.com.com向上促销，这会成为Amazon的一大价值驱动力。
　　此外Amazon还可以通过Prime加大筹码，为Amazon的Lyft服务提供车费折扣。这会让乘客更倾向于选择Lyft的服务，相应地Prime订户的数量也会增加（这可以让Amazon的飞轮扩大2倍）。
　　还有，如果你相信汽车所有权已经失去意义，无人车才是未来的话，这又是一个巨大的机遇，可以让Amazon控制更多客户的生活。
　　外卡2&&电信：想象一下如果Amazon拥有Sprint会怎样。尽管Sprint是美国运营商里面最小的一个，它的用户仍然有5040万。
　　而Amazon已经是许多消费者去购买手机的地方。如果你每次去看手机Amazon都免费赠送一个月的Sprint话费（或者其他诱人选项）的话会怎样？有多少人会买？
　　我敢打赌一定会有很多人买。而且Amazon在自己的平台（以及全食超市）上还有免费的广告。Amazon很容易就能向上促销移动服务（大部分食品百货商已经在卖预付费套餐了）。
　　尽管Sprint的市值有227.6亿美元，但是Amazon很有可能是吃得下的。这对现有服务提供商的影响将是巨大的。鉴于Amazon喜欢降价减少利润的做法，用户将涌向Amazon&&从而极大地提高收购的价值，并且在此过程中摧毁竞争对手。
　　此外，随着美国放弃了网络中立原则，不妨想象一下组成一家Amazon&Sprint超级公司的可能性。零率也许是废除网络中立性的第一个影响（希望是唯一的一个）。
　　通过并购，零率的Amazon.com和PrimeMusic/video会极大地推动Sprint客户的流量/使用的增加。就因为这一点其他人也会过来成为新客户。
　　除了A+以外你很难再给出Amazon任何其他的分数。但是，鉴于颠覆的本质以及去中心化区块链初创企业颠覆现状的潜能。我会给Amazon一个A的评级。
　　真的，Amazon只有两个弱点：一个是监管风险，另一个是运营成本。后面一个虽然没有讨论但是影响不小。
　　目前Amazon还没有盈利（或者勉强持平）。这是贝索斯没有拿到A+的唯一理由。尽管市场已经表明利润并不重要，但是市场风云总是变幻莫测的。如果资本市场的风向转变或者Amazon遭遇了巨大打击的话，其股票就会下跌。至少会遇到一些艰难的时刻，发展的道路也没那么顺畅。
　　但是从长期来看我是非常看好Amazon的。
　　最后的思考
　　Amazon是一家神奇的公司。
　　长着5个脑袋的暴龙是非常危险的，它统治着自己涉足的几乎每一个领域。把赌注押在贝索斯的对立面从来都不是好主意。
　　原文地址：https://thinkgrowth.org/the-big-4-part-one-amazon-the-company-that-consumes-the-world-fb
　　译者：boxi，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。
　　本文由@郝鹏程授权发布。未经许可，禁止转载。
　　题图由作者提供
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标签模板不存在(ID=14)15分钟读懂“平台战略”：平台的魔力及打造平台必备的七种能力！15分钟读懂“平台战略”：平台的魔力及打造平台必备的七种能力！网络黑人百家号（欢迎关注“音爆社”，欢迎一起交流分享互联网思维与电商运营知识经验！）引文：在全球市值TOP10企业中，有7家为平台型企业。互联网平台具有“颠覆性”力量和实现“指数级裂变式增长”的魔力。“也许每一位企业老板的心中，都藏着一个平台梦！”——这话可能看似有点绝对，但你若接触过有一定实力或者思维比较活跃的企业老板（包括投资人），而且恰好聊到突破传统业务天花板及业务转型等相关话题时，就知道这句话并非夸张。但召唤能满足一切商业愿景的“平台战略”，也一样要先具备聚齐“七龙珠”的能力和胆识魄力！一、 “平台战略”制霸全球在陈威如与余卓轩合著的《平台战略》一书中，封面上有这样一句话——“横扫互联网及传统产业，平台战略已成为霸气十足，极具统治力和强大赢利能力的商业模式”。从国内来看——腾讯社交娱乐平台、阿里巴巴新零售平台、P2P互联网金融平台、滴滴共享汽车平台、今日头条移动端内容分发平台，找钢网产业互联网B2B平台等，当前创投行业的“独角兽”和各种资本热捧的宠儿，无一不是“互联网平台”概念型企业！即使放眼全球，2017Q2全球市值TOP10企业中，有7家与大IT类平台类企业相关——苹果、谷歌、微软、脸书、亚马逊、阿里巴巴、腾讯；其中苹果是软硬件产品一体化的平台型企业，微软是软件产品主导的平台型企业，其余5家为清一色的纯正互联网信息服务主导的平台型企业。无论硬件、软件或信息服务型平台，终究全球市值最高的前10家企业中，有7家都是大IT行业的“平台型”企业。平台型企业的霸气由此得以充分证明！二、何谓“平台战略”平台战略天生就是这么霸气！那什么是“平台”呢？——由平台主提供基础资源及支撑服务构建的、多主体共享且具备正向网络效应的一种多方共赢的商业生态系统。其中“多主体共享”和“正向网络效应”则是构成平台的关键要件。网络效应又可分为同边网络效应和跨边网络效应，这也很容易理解。举个例子:QQ就是同边网络效应的典型平台——如果你用QQ的好友越多，你对QQ的粘度就越大，使用需求和频率也就越高。而淘宝就是跨边网络效应的典型平台代表——卖家和商品SKU越多，越能吸引更多的买家每天上去闲逛购物；同理，上淘宝的买家越多，就有越来越多的商家挤破脑袋想上淘宝（或天猫）去开店。这就是跨边网络效应的魅力。像2010年前的当当和京东等，即使坐拥几百数千万用户，甚至年销售额几十上百亿，但从本质上讲仍然不算是互联网平台，充其量只是一个规模庞大的超级网店而已，因为不具备“多主体”的要件。而“京东商城”在后期刻意去掉“商城”二字，也是因为“商城”二字早已无法涵盖其“平台战略”版图和业务布局了。中国互联网“平台战略”的第一浪热潮是由如今4万亿市值的腾讯和阿里最早引领的，而第二春则是找钢网功不可没，直接使“产业互联网+”的平台概念，风靡全国并且直接带动B2B电商从2.0升级为3.0。三、“平台战略”的三种典型代表第一、如腾讯，以“链接+内容”为核心，代表了“太空站”式的纯线上“空基”互联网平台。“空基”互联网平台最轻巧灵便，无论是在人力规模上，还是在全球跨区域协同办公上，都无比轻灵。但其核心优势是在虚拟经济世界拥有无限的想象空间和扩张潜力。但“空基”平台一样也存在不足，受其“数字虚拟性”的商业“DNA”所限，在切入线下商业时同样也存在“基因排异”的弊端。典型的是腾讯在电商领域的多次战略动作均已失败告终。第二、如阿里，以“电商+‘’三流‘’延伸”为核心（“三流”指信息流、物流、资金流），代表了“航空母舰”式的虚实融合型”海基”互联网平台。“海基”互联网平台虚实并济，兼具线上虚拟经济的灵动性和线下实体经济的稳重性，上可Online下可Offline，纵横捭阖进退自如。这也是为什么阿里既可以做线上贸易、线上支付、云计算和大数据，同时也可做“菜鸟”物流、倡导新零售，向线下经济领域渗透的主要原因；同时也解释了为什么杭州互联网峰会的阿里大本营，马云会被整个互联网圈大佬饭局所孤立。因为阿里在线上左手搏腾讯，右手战京东（导致腾讯和京东牵手）；在新金融领域先后推出支付宝和还有余额宝，争抢传统银行和保险业的蛋糕；在线下领域，“菜鸟”智慧物流平台不仅仅与顺丰生来八字不合，而且身在“菜鸟”平台内的传统物流快递企业的老板们，也一样对“菜鸟”的未来野心顾虑重重。以上仅仅只是大阿里业务版图的一部分，其实马云的被孤立，也正彰显了阿里巴巴集团的业务生态已经无处不在，马云很久以前吹过的牛——要做互联行业的“水、电、煤”，如今正在一步一步实现。如同当今全球大国博弈的“制海权”一样，占据“海基”互联网平台优势的阿里巴巴，也正在逐渐成长为如同美国一样的商界超级霸主。第三、如找钢网，以“垂直产业+全链服务”为核心，代表了“全景产业园”式的“陆基”产业互联网平台。“陆基”平台拥有产业垂直纵深优势，但在横向业务空间的可扩张上，受限明显。不过“陆基”平台虽有横向扩张空间的不足，但其在技术起点和商业生态维度上都无疑是最低的，也是相对最容易切入运作的。最主要的是，“陆基”的产业“互联网+”平台背靠国家经济命脉的传统实体经济，拥有无限多潜在企业级玩家群体。无论这条“平台战略”的道路多么崎岖坎坷，但毫无疑问，这是一条拥有光明前景的康庄大道，即使壮烈的先烈再多、投入的沉没资本再大，也无法阻挡前赴后继的企业或资本玩家蜂拥而入。四、“平台战略”的魔力之源“平台战略”风靡全球是因为平台自带强大的先天商业魔力：第一大魔力是拥有同边或跨边的正向网络效应，具备爆炸式裂变增长的超级基因；第二大魔力是具备颠覆传统商业模式的“弯曲商业价值链”能力。尤其是“空基”平台和“海基”平台，这两大优势更为明显。前者是平台在中后期具备“自引流”的先天优势；而后者则使互联网平台具备“效率”层面的先天优势。这两者的叠加则使平台有了天生霸气的底气。就像《平台战略》一书所言：新兴的网络文学平台，把“作者-出版社-发行商-零售商（书店）-读者”这种单向垂直的商业价值链，直接“弯曲“”为“作者——读者”了，不仅繁荣了文学市场，拯救了一大批脑洞大开、文风奇特但没有名气和出版资源的读者，同时也极大的满足了规模庞大的网络文学粉丝群体的胃口。那又怎么理解“弯曲商业价值链“就是高维的呢？你可以想象一下：假设一只蚂蚁要从一张A4纸的一个角出发，沿着对角线要走到斜对角去，原本需要10秒钟；但若现在有人把这张A4纸斜对角弯卷一下，直接让这两角交接，那么现在这只蚂蚁要走到斜对角，是否只需1秒钟即可呢？——原来平面的A4纸就是二维平台，而被斜对角卷起来的筒型A4纸，就是三维平台了。三维平台可以让蚂蚁1秒走完在二维平台需要10秒才能走完的路程，这就是三维平台的“颠覆性”力量和实现“指数级裂变式增长”的魔力之源。五、玩转“平台战略”的七种能力？在“互联网+”和“供给侧改革”这两大官方概念的加持下，再加上找钢网的刺激引导，各种“找塑、找油、找煤、找纱“等产业互联网平台如雨后春笋般涌现，呈现出”忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的繁荣景象。至此，各种有实体产业背景的传统企业，在面临打破原有业务模式天花板，寻求转型创新时，不约而同的瞄准了“平台战略”，在“互联网只是一个技术工具”的论调鼓舞下，似乎所有传统企业距离“平台战略”只差一个B2B电商网站的“技术工具”罢了。但“平台战略”既然像《七龙珠》中的“神龙”一样魔幻，能满足企业老板和投资人的各种愿望和终极想象；那么要打造一个像样的“互联网+”平台，也绝非建造一个“电商网站”那么简单，同样需历尽艰难险阻，去搜寻聚齐“七龙珠”——也就是打造产业互联网平台必备的七种能力——产品、研发、运营、营销、客服、仓储、金融。打造一个成功的互联网平台，其实比拼的就是在聚集打磨这七种能力的过程中——谁掉的坑更少，投入的成本更低、生存的时间更久，而恰恰不是谁跑的更快！（“跑得更快”的重要性必须让位于“活得更久”）六、涉足“平台战略”的风险收集“七龙珠”少不了“九九八十一难“式的打怪升级和掉坑自救的“找虐”历程；而企业要构建平台运作所需的七种能力，也注定会有各种“坑”和“怪”随时随地潜伏！如若企业老板或负责人对这些“坑”和“怪”预计不足或掉以轻心，轻则花钱消灾，延误进度战机；重则可能伤筋动骨，元气大伤。正如《加勒比海盗4》电影中的“美人鱼”，“平台战略”也同样是听起来“奇幻美妙”，但实则是个“美丽的陷阱”，关于传统企业在转型互联网“平台战略”中所遇到过的坑，从下面两个小案例中也可窥见一斑。案例A：有一家传统行业上市公司，为了迎合“互联网+”概念，配合股市运作，搞了一个B2B的贸易平台。其实初期主打贸易功能，还远远谈不上“生态”的概念，但在半年之内，却招聘了130多名专职研发人员，结果每月仅仅研发部门的薪酬开支（含社保）就超过250万。搞了一年，并行开发了十来款产品，但能交付使用的仅仅一个贸易客户端，而且体验最多只能用差强人意来形容。若非母公司为上市企业需要“互联网+“的电商概念支撑资本运作，否则早已被老板砍掉。案例B：另有一家非上市的传统企业，同样转型“互联网+”平台战略，以应对传统业务增长乏力的困境，另外期望以此叩开企业上市的大门。老板可算是所在行业专家，针对行业生态做了十分完整的业务生态版图规划——行业资讯平台、智能制造工厂、电商贸易平台、产业供应链金融平台、智慧物流园等一应俱全。不仅如此，老板还同时启动了四大平台网站的并开发。但另一面是，企业根本没有资金支撑如此庞大的人力开支，整个技术部门不足10人，而“产品+运营+营销+客服”四个部门一共10来个人。其实很多人都不理解老板为什么要同时启动四个平台网站的并行开发。（乐视生态图，与案例无关）上面两个案例，其实代表了传统企业涉足“平台战略”的两个极端情形：第一种是在平台产品规划和节奏都没搞清楚的情况下，一开始就配置庞大无比的团队，搞得人浮于事，员工Happy老板苦逼；若非能通过股市概念的资本运作赚大钱，否则绝对是“找死”型。而另一种是从一开始就规划了庞大无比的完整平台业务生态，却只有非常可怜的人力和财力投入。就这点人力财力，基本打造运作一个平台都无法满足，还并行开工了四个平台，绝对是“逼死”程序猿的节奏。且不说资金人力不够，即使有充足的钱做招聘，也可能在团队管理磨合上出现“无序死”或“内耗死”的现象。无论是哪一种，都逃不脱“等死”的结局。（PS：其实，很多在外人看起来“找死”或“等死”的平台战略，对老板来说实际是“失之东隅，收之桑榆”。有一定实力的上市公司，通常是搞互联网平台亏钱，然后通过股市概念炒作翻倍赚钱；另一种小公司居多，花点钱雇几个人建几个破网站，美其名曰打造完整的“互联网+”行业平台生态，其目的在于获取政府补贴，顺便过一把“互联网+”的瘾，万一成功了呢？岂不一举两得！）结语：也许10个涉足互联网“平台战略”的企业中，真正像阿里、腾讯、找岗一样抱有“平台”初心的企业可能不到2家，并非“平台战略”高不可攀，但对“平台战略”缺乏敬畏之心的企业，绝对无法打造一个成功的平台！平台战略必备的七种能力中——“产品、研发、运营、营销”在“互联网+”战略转型时最缺乏的四种能力，也是任何一种平台类型都必须具备的核心能力，后续将就此四种能力单独撰文展开讲述！（欢迎关注“音爆社”，欢迎一起交流分享互联网思维与电商运营知识分享！）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。网络黑人百家号最近更新：简介:专注互联网最新玩法！作者最新文章相关文章}