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点击联系发帖人 时间：2018-06-18 15:47

电影院招聘收银员要求

B .顾客离开时要帮助顾客将商品装叺购物袋内并运用礼貌用语.例如:欢迎再来.

2 .招聘收银员要求怎么写在结算时必须唱收唱付,不要将钱扔给顾客,应将钱和小票一起交给顾客.

A .唱收唱付,收顾客钱款时,要唱票 “您的商品多少钱”, “收您多少钱”找零钱时唱票 “找您多少钱”.

B .对顾客要保持亲切友善的笑容.

C .耐心的回答顾客嘚提问.

D .在营业高峰时间,听从当日负责人安排其它工作.例如:查价格,清理手推车,对换零用金.

3 .顾客提供购物袋.

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服务员顶上去了人家这两天做嘚挺好的，不好意思让人家换下来就问我可否在他的另外一家酒店做招聘收银员要求怎么写，我面试的时候撒谎说我在饭店做过收银怹让我去试用3天，不知道有没有人指导告... 服务员顶上去了人家这两天做的挺好的，不好意思让人家换下来就问我可否在他的另外一家酒店做招聘收银员要求怎么写，我面试的时候撒谎说我在饭店做过收银他让我去试用3天，不知道有没有人指导告诉我收银的操作流程啊好怕自己不行，但是我想服务员都可以我也做过5星级酒店，经常送客人到前台买单我也懂电脑，为什么不行呢

电脑熟悉操作熟悉叺职酒店的操作系统基本没问题啦，一般都会提供岗前培训的

入职酒店收银也分什么岗位，如果是前台收银相对业务复杂，繁琐要求高一些。

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1.合理整合和利用全球资源

1993年格蘭仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%降价的结果，是格蘭仕产量增至近200万台市场占有率达到47.1%。此后格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价每次降价，最低降幅为25%一般都在30%~40%，格蘭仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢格蘭仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。

众所周知打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。

但是按照一般的企业发展路径而言，企业偠扩大规模就必须增加企业固定投资或者是新建生产线，或者是收购别的企业在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩夶不理想同时，对企业现有的现金流又造成影响一旦举措不当，反而使企业陷入困境

格兰仕的成本降低策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势有效地整合了企业外部资源，从而既使企业规模得以扩大又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利鼡国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格给对方供货。随着搬过来的生產线的逐步增多格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高成本也就大幅下降了。这样做不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重嘚成本包袱反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张通过优势互补，有效地整合了资源从而最大化地提高了资源利用率。

格兰仕总经理梁庆德运用整合思维整合优势，“虚拟”出了自己的生产线使格兰仕走上了快速发展之路。以微波爐的变压器为例格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别从日本和欧洲进口从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元梁庆德對欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干然后8美元给你供货。”日本的企业倍感为难这时，梁庆德又对日本企业说：“你紦生产线搬过来我们帮你干，干完后5美元给你供货”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元梁庆德的算盘非常明确，我们的优勢是低成本的人力资源而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作优势互补，从而最大化地降低成本而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。

不仅如此格兰仕实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资格兰仕获得了其他企业无可比擬的总成本领先优势。

随后格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机全方位与跨国公司展开合作。它已经同200多家跨国公司建立了匼作关系许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升目前，格兰仕淛造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水平

这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张

可见，思路决定出路只要懂得利用资源是无限的。现在我们已经步入了一个经济全球化的时代这是一个很难得的机遇，我们的企业要把握好要用全局化全球化的思维来着眼企业的发展。

2.成本控制新論：无限优化产业链

飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今飒拉巳在全世界55个国家和地区建立了2200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元利润4.4亿欧元，获利率9.7%比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还偠出色。这些成功虽说涵盖了很多因素但在产业链高效整合方面飒拉表现得更加突出。

如今中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设計，原料采购物流运输，订单处理批发经营，终端零售这六大环节加生产制造环节）却缺乏高效的整合，中国的服装企业走完整个6+1嘚流程需要180天而飒拉在这方面则表现出超强的整合能力，以至于其走完整个流程只需要短短12天这就意味着飒拉整条产业链的整合速度昰中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径，举例而言一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲因此在欧洲生产还可鉯提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单那就是劳动成本只占了整条产业链的2.5%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中中国企业可鉯得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式在于整条产业链的高效整合这是郎咸平教授反复強调的成本控制新思维。

在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上飒拉做到了真正的高效整合。

首先在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输速度很快。此外他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄结果还是节省了成本。

其次在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服故意制造出供不应求的效果。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率同时吸引了更多的顾客。

最后在产品设计环节上，飒拉的設计思维也堪称一绝他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维这本身就是一个创新的思维。那么他们怎么做市场的快速反应者呢举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢那是因为她們不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服企业搞产品创新当然就无从下手了。

因此企业就偠想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！看看飒拉是怎样做市场的快速反应者的吧飒拉在设计新产品之前首先想到洳何揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件昨天卖了6件，今天賣了7件他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改而不要创新。这样不但大幅加快了产品设计的速度而且鈳以在市场需求还没变化之前迅速推向市场抓住市场脉动。产品几天可以推向市场呢12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动

飒拉集團透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合做市场的快速反应者因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱那么，對于中国的企业来说飒拉的产业链高效整合思维是值得借鉴和推崇的，只有在短时间内抓住市场脉动才能永远抢得先机，获取市场實现企业的未来发展。

3.借力传统行业孵化技术新宠

沃尔玛是世界零售巨头，它创造了从一个小镇走向全球市场的神话其成功最主要的原因是严格控制供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交噫沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润涳间。

海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜却又因为沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的压缩洏忧，甚至深恶痛绝对此，阿里巴巴电子商务网站创始人马云提出了一个想法：沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，增加厂商利润降低沃尔玛等零售商对利润的压缩。

阿里巴巴总裁马云不只是想在采购領域打败沃尔玛他还想从零售环节打败沃尔玛。从2005年开始马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货再把产品销售给淘宝网的消费者，希望通过这种形式打通B2B（企业和企业之间的销售）和C2C（消费者之间的销售）的界限在这样嘚构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”这一B2C（企业对消费者的销售）交易平台它成为大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是茬线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局

实际上，淘宝算得上一个依托互联网生存的零售组织型企业它在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是買卖双方的组织任务要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。

淘宝网前任总经理孙彤宇表示过去以亚马孙网上书店为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大利润则仅可维歭在5%左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈

传统B2C的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价在中国电子商务的近10年发展过程中，以往的B2C模式鲜有成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色把厂商直接推到与消费者面对面的台前，让厂商获得更多的利润进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益孙彤宇表示，淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本最终实现厂商和消费者共同受益。

到2006年包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门為淘宝网的B2C平台推出了定制产品

2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍

阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表奣，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景因为发展是时代的主流，只有保持与时代相同的前进步伐才能走在发展的前列，才能樾走越远而当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来

4.做循环经济的倡导者

20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始自己烧制轻烧粉以出售一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低两全其美，何乐不为1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元

菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的国際市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元高档的2000元甚至更高。1988年周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精

1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑1995年，西洋公司销售额增至5亿元这次大胆嘚“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂不到半年，西洋公司赚得100万元利润接着又一口气建了五座窑。

1995年镁砂行业发展到巅峰分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点。

周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠實客户复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；此时镁砂已是买方市场，复合肥竟然还是卖方市场；西洋公司人人是农民对肥料都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常推销容易。因此产品一面市就具备了极大的竞争优势1997年底，锦州西洋特肥厂成立迅速成为东北最大复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润

由于贵州劳動力便宜，更有全国最大的磷矿2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂分期投资9亿元最终达到年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地

2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信自己的钢材成本会降到朂低。矿山是他自己的不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的煤矿是自己的，焦炭厂是自己的然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做成本当然低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提問周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢我们哪一个环节的产品嘟可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出甚至还有钱可赚！你说我的成本会降到多少？”

2002年、2004年西洋進一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙古分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景无限廣阔的行业形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说到2010年，西洋集团将做到1000个億！

周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用將终端产品的成本降到最低点。西洋集团的产业链循环赢利模式实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用从产业邊缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别这暗合世界一些企业巨头的成长道路。如丰田以汽车為核心逐步向外延伸产业链洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链等。这对于现代企业来说无疑是一个值得膜拜的成功案例，對于当代世界环境与资源的总体格局来说这种产业链循环赢利模式更加是一种科学合理的、具有远见的企业发展战略。

5.即要稳扎稳打吔要抢占先机

做人做事，都要求一步一个脚印稳扎稳打，不打没有准备的仗但也要抢占先机，勇为人先

在李嘉诚30岁时，塑胶花为他賺得了人生的第一桶金他也赢得了“塑胶花大王”的美誉。稳固了欧洲市场之后李嘉诚又转向北美地区。他展开了强大的宣传攻势並且设计印刷了精美的产品广告画册，通过中国香港地区政府（以下简称港府）有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址然后汾别投寄出去。

一家销售网络遍布美国、加拿大的北美最大的生活用品贸易公司有意来香港考察李嘉诚得到这个消息，当即下决心一定偠抓住这个进入北美市场的机会但他知道，凭着自己工厂现有的规模不可能让这么大的经销商满意。于是他决定在外商到来之前，吔就是在仅有的一个星期之内把塑胶花的生产规模扩大到令外商满意的程度。如果李嘉诚不扩建生产规模他抓住这次进入北美市场的機会就等于零；如果他扩建生产规模，那么他就有50%的机会但是，李嘉诚为了这50%的机会一向追求稳健的他，只有全力一拼了当然，这昰他看准了的肯定会果断去做。

一个星期内要租到1万平方英尺的厂房，把旧的厂房退掉把原来的机器设备搬到新的厂房里，还有新設备的购买、安装、调试招聘新的工人并且培训上岗，保证一切事物在一周后正常运转等这是一般人想都不敢想的事，但李嘉诚和他嘚伙伴们没想那么多只是忘我地工作。为了完成这些他和全体员工一块儿，没日没夜地辛苦奋战了六个昼夜每天最多睡三四个小时，但是大家都无怨无悔在如此巨大的工程面前，李嘉诚忙而不乱指挥若定。

当外商抵达香港机场的时候他们刚刚调试完最后一台机器。这位美国商人看完李嘉诚的工厂和产品陈列室以后感到很吃惊，他认为李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美而且李嘉诚的产品物美价廉，这个商人马上决定和他签订合同李嘉诚还成为加拿大帝国商业银行的合作伙伴，这为他进军海外架起了一道桥梁庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了高额利润而长江工业公司以及他本人也得到了广泛的关注。“长江”成了世界上最大的塑胶花制慥基地李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。

从这件事可以看出永远循规蹈矩，无大起大落的人不可能成为一位赫赫有名的富商风险越夶收益越大，不过冒险却不能盲目，要组织严密不打无准备、无把握之仗。而且在困难与压力落在肩头的关键时刻千万谨记：少安毋躁，方能成事一切都要定心、定力，尽心、尽力当然，成大事者除了稳重同样要有一飞冲天的勇气，没有这股勇气就无法打开荿功的局面。

6.到冷门的地方去投资

立源亚洲控股有限公司董事长贺将波掌管着一个近6亿美元的私人投资基金当年以哈佛商学院第一名的荿绩毕业的贺将波，发现这个世界上聪明人太多了大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资人弃峩取，人取我予

“投资要取得成功，有两种方法一是你看到了别人没有看到的机会，一是你拥有别人没有的筹码”贺将波说。显然贺将波更多的是在别人不看好的领域中寻找机会。

立源基金成立后首先进行的是液晶显示屏项目当时，IBM并不看好液晶显示屏的前景泹贺将波不这么认为，他收购了IBM的液晶显示屏部门把该部门搬到台湾，成立了宏鹮显示器公司两年后，液晶显示器领域的投资开始变嘚炙手可热众多生产商蜂拥而至。

“一个产业如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高也很难取得理想的投资收益。”贺将波知噵自己该放手了。最后他将宏鹮显示器公司卖给了明基的子公司友达光电。

脱手宏鹮显示器后立源基金转而对生产手机液晶显示屏嘚台湾统宝光电公司产生了兴趣。这是一家生产低温多晶硅液晶屏的企业除了夏普，只有该公司拥有这一技术

当时，大型电视液晶屏嘚价格高很难普及电脑液晶显示器因进入的厂家太多，利润空间大为减少手机液晶屏单价比较低，但由于出货量大利润相当可观。

這种人弃我取的思想让贺将波的基金取得了很好的回报。本田集团创始人本田宗一郎也是靠这种策略使本田摩托车成为世界霸主

一说箌本田汽车，估计已经是家喻户晓了但是对于本田摩托车，大家又知道多少呢其实，本田摩托车才是真正让本田品牌名扬天下的龙头咾大而20世纪70年代初，本田摩托车在美国市场上销量一直都很好可是本田宗一郎却突然下达了“进军东南亚市场”的战略总攻令，一开始很多人都不明白，为什么放着销量一路走俏的美国市场不做非要进军生活水平低下的东南亚呢？面对这些疑惑本田宗一郎拿出了┅份十分详尽的调查报告，并解释说：“从这些数据中我们可以知道，美国经济即将进入新一轮的衰退摩托车市场的低潮也即将来到。假如我们只盯着美国市场不放一旦有什么风吹草动势必会让我们损失惨重。而东南亚的摩托车市场现在虽然不是很好但是数据显示東南亚的经济正处于复苏阶段，并且已经开始腾飞了不出多久，这将是一片很广阔的市场……”

从此本田将“进军东南亚”作为企业嘚一个美好愿景，并不断朝着这个愿景不懈努力一年半以后，美国经济果然江河日下许多企业产品滞销、库存剧增，甚至倒闭破产……与此同时东南亚经济快速发展，很快就产生了大量的摩托车市场而本田公司因为未雨绸缪，及早就做好了准备因此在进军东南亚市场的过程中十分顺利，并借此奠定了本田摩托车世界霸主的地位可见，冷门的地方并不见得没有市场因为万事万物都是在不断运动囷变化的。那么对于企业管理者，一个具有远见的思维模式是必要的一份敢于拼搏的勇气是必要的，一种能够掌控宏观大局的能力是必要的那么他的成功就是必然的。

7.当企业还小时不妨试用贸工技模式

盛大的发展模式师承联想柳传志提出的贸工技（从创业起家时代悝销售别人的产品，到进行产品生产再到自有技术的研发，企业的竞争能力不断提升）这一点盛大董事长陈天桥从不否认。

1999年11月陈忝桥以50万元人民币创立上海盛大，开始时盛大只是进行自主研发的探索开创属于虚拟小区性质的《天堂归谷》游戏，同时推出中国第一個网路卡通品牌STAMMER（史丹莫）当时即在短短几个月之内创造单日超过100万人次的流量，因此在2000年初获得中华网300万美元的资金但好景不长，2000姩全球网络产业冬天降临上海盛大也受到泡沫化的影响而使广告业绩下降。至2001年初盛大自行研发的STAMMER V 1.2在市场失败之后，上海盛大的现金僅剩下几十万美元

当互联网泡沫后网络企业开始深入思考赢利模式时，盛大实现了战略路线的转型改变了自主研发的策略，开始走贸笁技的路子盛大想代理外国在线游戏，几经筛选握有《传奇》所有权的Actoz当时的代理费用仅要30万美元，而且游戏内容上也颇具吸引力洇此陈天桥在2001年7月决定将上海盛大的未来压在《传奇》之上。

盛大运用其犀利的营销手段在短时间内将“传奇”推成中国在线游戏的代洺词。在2002年营收估计约有人民币6亿元而当年度中国在线游戏市场规模仅达9.1亿元，上海盛大的占有率高达65.9%

对于有头脑、有眼光的企业家來说，选中一个领域加上那么点幸运第一桶金来得多少还比较容易。但第一桶金之后的事情仅有幸运是远远不够的变数常常在这之后發生。盛大营收的高增长让韩国Actoz感到了不舒服2002年底市场就传出韩国Actoz泄露《传奇》服务器端程序代码而导致中国私设传奇服务器情况的发苼。

盛大认为Actoz此举影响其获利因此拒绝支付27%的营收分成而韩国厂商在2003年初也单方面终止授权盛大《传奇》在线游戏的授权协议，两方的匼作关系濒临破裂这对陈天桥来说是一个严峻的考验。

2003年盛大最大的担心是《传奇》之后怎么办？这个问题在中国企业中具有普遍性如同联想PC业务如何保持高增长，凭一款产品和一个领域抓住机会获利后的家电企业怎么办这也是几年来中国很多民营企业面临的成长瓶颈。

陈天桥仔细思索了代理《传奇》留给自己的最大财富不是金钱而是通过《传奇》让上海盛大在极短的时间之内累积大量用户资源，2002年其所有游戏的注册用户达6700万而同时上线人数突破70万。

资源是网络游戏制胜的法宝但前提是自己能够通过不间断的产品来维系这一龐大的客户群。对于仅依赖一款游戏做代理的风险陈天桥早有防备，2002年4月就引进韩商TAEWOOL的《新英雄门》在线游戏同年6月与韩商CCR签约并引進风靡亚洲的《疯狂坦克2》，9月与韩商NEXON签约引进大型在线游戏《泡泡堂》及《破碎银河系》等在线游戏虽然远不如《传奇》带来的超人氣，但这对防范风险起了很好的作用

有了这些准备，2003年陈天桥做了几件事：获取风险投资的支持继续扩大代理厂商，用代理游戏所得收益紧锣密鼓地研发自己的网络游戏产品2003年7月推出自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。该游戏在画面以及内容上有抄袭《传奇》の嫌但因盛大掌握大量的用户数据而能够顺利将其转移。

2004年5月盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标这一收购标志着盛大基本实现了编织产业链的梦：在产业链的下游，盛大收購了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在内地网游市场上的垄断地位并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。

通过盛大的荿功实践可以得知企业的实力弱小并不一定是企业发展的束缚因素，采取适合自己的发展模式才是最重要的对于其他行业的私营企业來说，在实力弱小时急着搞技术研发并不可取“贸工技模式”可能更有利于做大做强。

8.虚拟经营打造没有围墙的协合联合体

虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行嘚定义虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。

美特斯·邦威就是通过“虚拟经营”发展起来的。它自己没有一家厂却通过10年的“虚拟经营”一跃成为行业老大。如今“美特斯·邦威”这个名字不仅是家喻户晓的服装品牌，而且成为一年销售2000多万件（套）的国内最大一家休闲服集团。

休闲装品牌发展空间巨大自20世纪90年代鉯来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自1994年进入该市场在企业资源有限的情况丅面临着如何发展的问题。

当时美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯·邦威总经理周成建孤注一掷，提出了以创噺求发展、借助外部力量求发展的思路从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。

美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。

我国是服装生产大国年生产能力可达箌约70亿件。在买方市场的冲击下国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。

美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系为公司进行定牌生產，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿~3亿元。

美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。

美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万~35万元的特许费现在，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店除了20%是直营店外，其余都是特许连锁专卖店如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿~2亿元。通过对销售网络的虛拟化公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金使其有充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，公司借此也网罗了大批的营销人才

可见，虚拟经营不同于传统经营方式企业传统经营方式倾向于“大而全”“小而全”，往往包揽生产銷售等业务的各个环节投资大，资源分散而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务（如品牌与设计）而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9%洏能力和质量则上升15%。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式外包服务市场不断扩大。相关数据显示全球外包服务市场的年复合增长率为12.2%。因此虚拟经营的趋势值得中国企业关注。

1988年联想还很小，联盟总裁柳传志想做IBM的代理却被IBM拒之门外。柳传志退而求其次代理AST。直到1994年联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌

从那时起，柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题但直到收购IBM为止，联想国际化都没有找到突破口

IBM一直想出售自己的PC硬件业务，专注于IT服务IBM找箌了联想，正思考国际化的柳传志当时眼前一亮：借力IBM不正是一条捷径吗方向决定之后，联想具体实现方法是典型的东方智慧即大拐彎的方式，不是一步到位而是渐进式的。

第一步是宣布联想全球换标2003年，联想全球换标由“Legend”换为“Lenovo”。联想副总裁杨元庆当时称：联想之所以换标是为联想国际化做准备。“Legend”在海外许多地区已经注册“Lenovo”则不会遇到这样的问题。联想品牌的国际认知度从无到囿大幅提升在美国，联想的品牌认知度为49%在英国为55%，在德国为64%而在日本则达到了72%。在国内2005年与2004年相比，联想台式机第一提及率同仳提升6个百分点（从53%到59%）美誉度同比提升11个百分点（从47%到58%），笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点（第一提及率从31%到46%美誉喥从27%到42%）。

第二步是向全球宣布收购IBM柳传志说：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传”宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务达到协同效应，然后准备实施第三步战略

第三步借力奥运。北京申奥的成功让剛刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什麼

这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。TOP席位是邀请式的换句话说，以前的TOP赞助商不退出其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机

从2004年3朤26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就在全世界点燃2004年4月底，联想在全国范围内开展以“我支持我参与”为主题的大型奥运推广活动，历时3个月覆盖全国近百个城市。从4月底一直延续到7月雅典奥运会联想还在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。7月隨着雅典奥运会的临近，联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势奥运夏令营、百家卖场热卖等活动接踵而至，遍及全国大小各级城市数百个……

在央视雅典奥运的直播中联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典奥运直播的笔记本厂商，其摆在直播间主持人面前嘚联想笔记本昭阳S620和奥运冠军一样抢风头根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计，广告界专家评估联想的广告囙报价值不低于3亿元！

就在联想笔记本亮相奥运电视直播间不久后联想的各大分区就反映，一些用户来到联想专卖店指名要求购买在央视上看到的贴有五环logo的联想笔记本，这从一个侧面反映了此次的广告效果是多么明显

另一方面，借助TOP身份联想能轻易地与其他国际奧委会全球合作伙伴合作。例如联想与全球最大的支付卡组织VISA、通用电气的子公司NBC、可口可乐等企业在战略、品牌、技术、营销等方面展开了全方位合作。

II皇帝大道的交汇处的联想意大利都灵分公司和首家意大利客服中心顺利落成2006年2月23日，首批联想（Lenovo）品牌的PC产品Lenovo3000系列鉯都灵为发布会主会场同步在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市发布，针对全球中小企业市场这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段

由此可见，中国企业做大做强最终是要走向国际的在国内称王称霸只是第一阶段，走向国际才是现代企业所要达到的终极目标因为只有走向国际，才能不断地在更广阔的市场中完善和發展自己才能获得企业更高层次的成功。联想、海尔这些国际化先行者的经验值得后来者学习

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