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在有“塞北江南”之称的山西省广灵县，近年来，依托小米生产的优势资源，实施品牌战略，小米生产走上了特色产业化发展道路，有效地促进了农民增收。1961年改进培育出的新品种“东方亮”，更是米中佳品。这种小米，颗粒光洁，色泽金黄，营养丰富。2016年广灵小米种植面积在4万亩左右，年产量有望达6000吨。图为9月24日，广灵县一家农业企业的工人在车间内分装小米。新华社记者
“塞北江南”小米香
在有“塞北江南”之称的山西省广灵县，近年来，依托小米生产的优势资源，实施品牌战略，小米生产走上了特色产业化发展道路，有效地促进了农民增收。图为9月24日，广灵县一家农业企业的工人在车间内分装小米。
在有“塞北江南”之称的山西省广灵县，近年来，依托小米生产的优势资源，实施品牌战略，小米生产走上了特色产业化发展道路，有效地促进了农民增收。1961年改进培育出的新品种“东方亮”，更是米中佳品。这种小米，颗粒光洁，色泽金黄，营养丰富。2016年广灵小米种植面积在4万亩左右，年产量有望达6000吨。图为9月24日，广灵县一家农业企业的工人在车间内分装小米。新华社记者
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雷军详解小米特色的道路：开放资源 转移能量
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雷军详解“小米特色的道路”：开放资源、转移能量
作者：侯继勇
　　本报记者 侯继勇 北京报道
　　在硬件扩张的道路上，小米将选择一条什么样的路径？12月17日，思虑权衡之后这样回答21世纪经济报道：既不是苹果的封闭道路，也不是IBM的绝对开放道路，而是中间道路，算是小米特色的道路，一种可管可控的模式。
　　经过七年的发展（从苹果发布iPhone算起），手机已经从颠覆式创新走向微创新阶段，已经是一个相对成熟的产品，或者说，手机行业已过风口期。创始人，董事长兼CEO雷军一直以来的思维是“找风口、做爆款”，在硬件产业里的扩张，雷军是在寻找新的风口。
　　近期关于小米最热闹的两个话题有两个，一是小米战略投资美的，格力董事长发飙，二是小米在遭遇的专利纠纷。对于前者，雷军说，小米在打造一个硬件圈层，投资美的是打造硬件圈层的一小步；对于后者，雷军说，专利纠纷是小米的成人礼，小米从创立那一刻就知道必须迈过这个门槛，现在已经到了这个时刻。
　　圈层式拓展
　　有时候去深圳，雷军会去逛逛华强北。就在今年，雷军在华强北发现了很多的配件，都是一些不知名公司生产的。雷军认，吸引这么多社会化资源参加，这就是生态链的威力。
　　小米提供的数据显示，红米今年销量约3000万只，米3、米4加起来也是这个数目。今年预计小米出货量超过6000万只。做到这个量，小米用了四年时间，这算一个奇迹。
　　在硬件的道路上，小米是不是要做所有事情？此前市场对小米的评价是：小米每进入一个行业就会毁一个行业。原因是行业原来的玩家做不到小米的性价比，只能死去。所谓谈小米而色变。
　　雷军的回答是小米不会进入所有行业，小米有自己的边界，这个边界就是三大核心品类：智能手机、电视与盒子、路由器。为什么选择它们？雷军对21世纪经济报道表示：未来重度的硬件互联网入口有五个，分别是PC、手机、电视、汽车、路由器，盒子则是电视的关键配件，平板算是PC与手机的中间产品。
　　五大重度硬件互联网入口，小米已经进入了三个。未来小米会不会进入PC、汽车？雷军目前的回答是：“小米不会进入汽车，房地产领域。”而PC产业格局已定，产品型态成熟，行业颠覆的机会暂时没有。
　　手机、电视、路由器，这三大产品构成了小米生态圈的核心圈层。至于美的等，不过是小米生态圈层中的第二个圈层，即硬件产业链，此前已经有了小米电源、华米手环、智米空气净化器、小米摄像头、智能血压仪等。
　　软银创始人最近在一次论坛中表示：未来平均每个人身上的智能硬件将超过1000个，包括纽扣。以圈层设计，解决品类丰富性的问题，雷军自己考虑：以绝对封闭的方式进行，投入大、风验大，不像核心圈层的产品，市场巨大，可容纳众多玩家。以圈层的方式进入这些行业，风险将被众多伙伴共享，当然也是利益共享。
　　“这些行业的创业者应该高兴，因为创业机会来了。”雷军说。
　　小米模式赋能
　　雷军所谓的机会，其实就是以圈层模式为传统硬件产业赋能，让这些行业重新火爆。
　　何谓赋能？而小米相关负责人则这样解释，首先是产品理念和商业模式价值观； 第二是品牌背书；第三是至关重要的供应链资源支持；第四是强力电商渠道和物流售后客服支援。
　　雷军解释说：作为一家创业公司，无论面对代工商，还是部件供应商都没有谈判能力。小米最初创业的时候，到台湾去找代工厂，没人知道小米是什么公司，也很少有人了解雷军，没有愿意接小米的单。大家认为小米是家小公司，卖不了多少，开模、、建生产线的成本都赚不回来。
　　好不容易结识了英华达（全球前五大代工厂之一）南京公司总经理张峰，张峰是大陆人，对雷军有所耳闻，最终接了小米的第一批订单。雷军至今都心怀感激，他说：张峰是小米的贵人。后来张峰出来创业做电源，雷军一定要投，这家公司就是生产小米电源的紫米。
　　雷军说，硬件智能化将带来一大批创业浪潮，由于品类众多，这批机会将十倍于PC互联网、移动互联网。小米更愿意成为站在这些创业背后的人。
　　通过小米，这些公司可以获得下面这些能力，一是与供应链谈判的能力，小米可以代表平台所有的硬件厂商去议价；二是销售渠道，通过小米网，他们不需要像凡客，小米创业期一样，自建物流；三是与更多硬件相互联接；四是MIUI平台的软件、应用、服务。
　　雷军说，中国制造业很像日本、早期，囿于低价、低品质的怪圈，不仅赚的钱少，还承受着反倾销等国际贸易争端。但中国企业现在处在一个好的时代，这个时代至少包含两个方面，一是硬件智能化浪潮，二是电子商务。中国人依托这两个要素，认真做产品，就可以实现升级换代。
　　雷军的理想是，通过小米赋能，圈层上的厂商最终实现一点：极优性价比的产品。雷军认为，这是小米特色的道路，也是中国制造业特色的道路。
　　小米的秘密
　　有一次雷军与（软件CEO）、（猎豹移动CEO）、（多玩创始人，CEO）等去出差。在傅盛的鼓动下，雷军也去逛了逛Costco。东西太便宜了，大家都买了很多，最后开始买箱子。
　　雷军很好奇，美国人为什么能把东西卖得这么便宜，特别是与中国比。比如新秀丽，美国一个150美元的箱子，在中国竟然能卖到8000元，甚至9000元。雷军的总结是，关键原因是效率的提升。
　　效率如何提升的？在Costco之前，沃尔玛做了两点，一是天天平价，就是把自己的商品卖得比所有竞争对手低；二是改造城乡结合部的旧厂房，极大降低了店面成本。与美国传统商超相比，或者零售店相比，沃尔玛的模式极大提升了效率。Costco基本完全复制了沃尔玛的做法，但比沃尔玛更进了一步。
　　据雷军了解，Costco历史上还从来没有毛利率高过14%的产品，而沃尔玛的毛利率在22%左右。目前，亚马逊的毛利率同样在22%上下，中国的京东也接近20%。正是沃尔玛，Costco的存在，才使亚马逊、EBAY这样的电商业态，远没有达到中国的淘宝、、京东的体量。事实上，仅阿里巴巴集团，就超过了整个美国电商行业的交易量（GMV）。
　　商业效率的低下，是中国人花大钱也不能享受高品质生活的原因之一。另一个原因则是中国制造做产品的模式：长期陷于低价格、低品质的双低模式。如何突破困局，提高产品质量？是雷军创立小米想到的问题。
　　在产品质量方面，给雷军启发最大的是(,)。雷军掐着指头算：同仁堂已经是一家存在了340余年的企业。如何做到的？雷军在同仁堂的店训中找到了答案：炮制虽繁，必不敢省人工，品味虽贵，必不敢减物力。雷军认为，这是同仁堂一直以来恪守的店训，也是数百年不倒的秘密。
　　小米手机创立的初衷，是要生产一款雷军自己觉得体验不错的手机。雷军的做法是：为小米选择最顶级的硬件，不计开发成本。雷军说：小米与苹果、三星相比，产品确实还有不如，但小米只是一家成立仅四年的企业，小米要用一百年，甚至更长的时候实现高品质。
　　雷军希望通过小米赋能的模式，成为中国制造业脱胎换骨的路径。除核心圈层外，在每一个圈层上，小米都会开放自己的资源，实现能量转移。
（责任编辑：HN026）
12/18 06:1612/18 04:4612/17 09:5912/17 07:3612/17 07:3212/17 04:5512/17 03:3012/16 09:33
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&& 雷军：小米走多元化道路，但避免成为大公司
雷军：小米走多元化道路，但避免成为大公司
日 10:20:51来源：作者：李如心
关键词：雷军,小米,多元化
【编者按】自小米成立来，取得了不错的成绩，同时也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来，充满了各种揣测，乃至误解。因此，就有了这次闭门交流。小米走多元化道路，但避免成为大公司。
　　近日，六位互联网专家走进了小米，是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。说，自创办小米至今，他一直在做一项“极限测试”，砍掉营销费用，不见专家，少说多做，依靠强大的产品力来说服大家。自小米成立来，取得了不错的成绩，同时也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来，充满了各种揣测，乃至误解。因此，就有了这次闭门交流。小米走多元化道路，但避免成为大公司。以下是这次闭门交流的详细内容。
　　我的梦想，有点夸张
　　2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢?
　　我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。
　　2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
　　效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。
　　拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。
　　为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。
　　有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。
　　美国零售业，拼的就是效率
　　65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。
　　后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：
　　创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。
　　创新二，它直接用仓库改建。
　　创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。
　　但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。
　　这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。
　　Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
　　消费者对Costco有多疯狂呢?
　　我在金山当高管去美国出差，一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。
　　所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样!
　　我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：
　　第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。
　　第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
　　第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。
　　第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
　　Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
　　小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。
　　不讲理论，像鲶鱼一样去搅动
　　我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。
　　首先我们是做了手机，因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
　　再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗?我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。
　　我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。
　　让每个人都能享受科技的乐趣，推动中国制造业进步
　　我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。
　　第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。
　　我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。
　　大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品。我们做零售品牌，大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。
　　小米要避免成为大公司
　　关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。
　　我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。
　　我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。
　　像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。
　　采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。
　　这55家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的今日头条我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。
　　这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。
　　我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。
　　我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
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