英特尔拔不起的无人机业务 退化的昊翔制造--百度百家
英特尔拔不起的无人机业务 退化的昊翔制造
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昊翔，英文名YUNEEC，全称是昊翔电能运动科技（昆山）有限公司，实质上的CEO为田瑜，而我们可以查到的企业代理人江文彦，其实是田瑜的夫人。
昊翔，英文名YUNEEC，全称是昊翔电能运动科技（昆山）有限公司，实质上的CEO为田瑜，而我们可以查到的企业代理人江文彦，其实是田瑜的夫人。
1、昊翔的前世今生
昊翔，英文名YUNEEC，全称是昊翔电能运动科技（昆山）有限公司，实质上的CEO为田瑜，而我们可以查到的企业代理人江文彦，其实是田瑜的夫人。俗话说，每一个成功男人的背后都一个成功的女人，这话一点也不假，但也有一定的局限性（请读者耐心看下去）。
1.1 昊翔到底有多少个名字现在疑问来了，田瑜为什么自己不是昊翔的法人呢？他难道没有注册过公司吗？笔者又去搜索一番，答案是有注册，而且不止一个。
l 2004年3月田瑜作为法人注册了中誉电子（上海）有限公司（注资210万美元）——该公司是昊翔真正意义上的前身；
l 2006年10月，田瑜夫人江文彦作为法人注册了昊翔电能运动科技（昆山）有限公司（注资1300万美元），主要负责研发、开发、生产户外运动器械，销售自产产品并提供售后服务；
l 2010年3月，田瑜再次注册昆山优力电能运动科技有限公司（注资300万美元）。
l 2013年1月，江文彦注册翔升（上海）电子技术有限公司，主营计算机软件的开发设计；
l 2013年5月，江文彦注册友誉（上海）数码科技有限公司，也号称是主营计算机软件的开发设计，实则和翔升一样，属于昊翔的子公司（见图1）；
YUNEEC其实是从“优力”音译而来，至于国内注册名为啥是昊翔，有一种很感人的说法是因为田瑜和夫人江文彦的孩子名叫田昊翔，公司以孩子命名——孩子是无人机的未来啊！
1.2 昊翔的产品和研发实力a. 火鸟403和Horizon Hobby说完了夫妇两你争我赶注册的这个那个公司，咱们来看看他们家的产品吧！最早由田瑜注册的中誉电子，很多玩航模的朋友肯定都很熟悉，其推出的固定翼航模——火鸟403（三通道电动滑翔机，见图2），以其炫酷的外形设计和长达40分钟的续航广为航模界称颂。
火鸟403固定翼滑翔机
现在的中誉电子，已经成为昊翔的“后勤”，一方面帮昊翔打理杂务，一方面在上海挖一些靠谱的工程师培养。昊翔的首个合作者是地平线模型（Horizon Hobby），在2013年，昊翔就接到了地平线模型的订单，为地平线代工四轴多旋翼飞行器，即广大模友们所熟知的Blade QX200。如果说火鸟403是中誉给昊翔准备的第一桶金，那么地平线模型这个大佬则是昊翔撞到的一桶钻石。继Blade QX200后，昊翔陆续给地平线代工了可搭载GoPro的350QX，BLADE Chroma系列（该系列搭载昊翔合作伙伴（详见下文）自研的带有云台的4K相机CGO3）等，随着昊翔的成长，地平线也开始为昊翔广而告之——遥控器打 上YUNEEC的LOGO，把YUNEEC的产品放到自己的在线商城……这是典型的商人——只要能赚钱，让步没底线。有一首歌叫啥来着？……你的名字，我 的姓氏。
上面提到的那些产品都是14年之前的了，2015年，Yuneec真正冠名发布了TyphoonQ500，Q500主要卖场在北欧，是Yuneec真正意义 上凭借自己的研发实力，推出的一款航拍机，意在打压DJI当时发布的Phantom 3。而这一款机器做工到底如何呢？是脚踏实地，精益求精，还是东拼西凑，只为销售？附上两张拆机图。
Q500内部拆机图
DJI Phantom 3拆机图
妈呀，用网友的话来说，“Yuneec 如此烂的电路设计,你们老板知道么？”，首先，上图中飞控PCB的“Horizon Hobby”字样的丝印，已经暴露了其本质——用的是和Horizon 350QX第一代第四版一样的PCB，其次，硕大的焊点，凌乱的走线和布局，说明Yuneec为抢占市场，不择手段了。而且，田瑜是肯定知道这事儿的，因 为Q500有两次大规模的返修，北美和欧洲市场各一次，并且据说返修原因是云台的颤震，后来不知道田瑜使了什么办法解决了这样一个最初根本不应该存在的设 计缺陷，总算有惊无险。Q500目前已经停产，总计销量约10W台。据笔者在美国的朋友打探，Yuneec给予代理商的回报十分丰厚，尽管根据拆解估计其 毛利可以到50%，但代理商那边就付出了30~40%，属于花钱买销路的策略，不得不承认，在这一点上，Yuneec是成功的。但这也注定了Q500是 “一代炮灰”。
基于Yuneec长期给地平线代工（自己不需要研发部门）的事实，和Q500的拆解图（“败絮其中”——外观比不上做工踏实的Phantom 3，内部设计根本放不上台面），Yuneec的生产制造工艺用“LOW”来形容一点也不为过。
c. Typhoon H2016 年年初的CES，YUNEEC扬眉吐气了！在拿到INTEL投资后，INTEL的CEO科在奇还亲自站出来，展示带有自动避障功能的Typhoon H，一时间，YUNEEC名气大振！大伙儿对牛逼哄哄的这款自动避障产品大为期待。Typhoon H室内避障的那段小视频也是满天飞，让大家感到有了INTEL的YUNEEC终于拿出了真正的黑科技。然而，发布会上的视频最后被揭出利用VICON造假 ——虽然INTEL事后解释说VICON只是用来实现GPS一样的定位跟随，避障并未造假；但已经晚了——早点说清楚和马后炮式的解释，意义根本不一样。 到头来还被DJI利用，狠狠炒作了一把自己新发布的P4，何苦呢。
Intel CEO Krzanich为Typhoon H站台
言归正传，咱们再看看这款Typhoon H是不是真那么值得期待，还是和P4放到一起比一下。咱且不谈避障，不论颜值，就看硬件和做工。老样子，放几张高清无码大图（Typhoon H电池，可折叠机臂）对比下。
Phantom 4内部拆解其他拆解图网上还有很多，这里就不一一罗列了，粗糙的Typhoon和珠圆玉润的Phantom 4，各位看官你更想要哪一台？笔者看来，两者毫无对比价值，因为根本不是一个级别的做工。
2. 昊翔的神队友们前面已经提及，昊翔长期给地平线代工，其研发实力几乎为零。那么飞控、云台的固件又是谁弄的呢？这又是一段故事了。
2.1 Kmel Robotics美国的多轴玩家几乎没人不知道这个专注于飞控开发的团队，昊翔在Typhoon H之前的产品，飞控部分的开发一直都由Kmel负责，遥控器则是其老东家Hobby King负责提供。后来高通在2015年2月收购了Kmel Robotics，这段合作关系也走到了头。昊翔一直努力打造自己的研发团队，无奈招到的能人巧匠实在太少，Typhoon H的飞控研发，主要也在国外——从Typhoon H泄露出来的测试视频可以判断。虽然INTEL投资了那么多钱，YUNEEC貌似还是没长大……
2.2 高通和INTEL之争这 两家都是芯片行业的龙头企业，移动领域的高通和PC领域的INTEL，几乎在同一时刻瞄上了无人机这个行业。高通2015年以2500万美元收购Kmel Robotics，INTEL则在2016年1月收购了德国的一家颇有名气的无人机公司——Ascending Technology。也可以说INTEL在帮助Typhoon H站台后收购了这家公司。高通2015年9月发布了Snapdragon Flight Platform，其实在这之前，高通就有意投资没有什么研发能力的昊翔，昊翔做的东西虽然质量不怎么样，但其无人机的代工生产能力是完善的，高通一方面 看上了昊翔还算可以的代工能力，另外一方面也欲借助于昊翔推广自己的晓龙飞行平台，然而在高通正在审批这笔给昊翔的2000W美元的投资时，INTEL也 瞄上了昊翔，不过是CEO直接大笔一挥，6000W美元把跟昊翔的合作机会抢了过来——所谓螳螂捕蝉，黄雀在后。小道消息称，除了6000W美元的账面投 资，其实INTEL还给了昊翔4000W美元的研发投资——开发基于Intel Real Sense避障的无人机。然而昊翔并不争气——那段CES2016上的作弊视频，跟随、避障的软件都不是Yuneec自己开发的，而是Ascending Technology，看来INTEL收购昊翔，看重的也就是其代工能力……（旁白：“你丫就安心给我代工硬件吧，软件算法啥的我来弄。”）。本来，高通和昊翔是有合作意向的，而且高通还把昊翔当作第一大客户来进行技术支持，结果INTEL不开心了（旁白：“丫的给了你那么多钱，你还跟高通搞什么鬼？”），后来昊翔放弃了高通方案——尽管高通给的条件那么诱人。
2.3 跟INTEL的合作除 了昊翔，INTEL还投资了另外几家无人机公司：Airware， Precisionhawk（钱多霸气）。前面提到的Ascending Technology早在 CES2015上就利用 Intel Realsense 出尽了风头。理论上来说，Intel做的RealSense，是完善的，可被整合的。但可被整合不意味着容易被整合。INTEL毕竟还是一个卖芯片的，卖 行业解决方案的，做消费级的产品还是欠缺火候——别说无人机，就拿INTEL试图进军消费级移动领域的Atom，欲把Atom做成手机解决方案，尽管有巨 头联想的支持，最后也是无疾而终。现在的消费级无人机，涉及到数字图传系统，云台稳像系统，专业摄录系统，机器视觉乃至人工智能等，不是说给你一个路由器 加单反，你就能做一个数字图传，不是说给你一个RealSense，你就能把避障做好。从INTEL科在奇为Typhoon H站台至今已经半年了吧，RealSense的Typhoon H在哪里呢？上海的CES Asia上，慢悠悠的避障只是个展示，正规的产品要出来，估计还得等上一段时间，而且，听朋友说貌似还有个炸鸡花絮。至于RealSense，本身基于红 外图像获取深度，在阳光不强烈的时候，还可以用一用，倘若是在大晴天，红外摄像头反而成了鸡肋——滤掉吧，深度图没有了，不滤吧，含有各种干扰的信息一点 都不可用啊！
3. 内斗严重的昊翔话又说回来，好歹昊翔拿了6000W INTEL的投资，可以干出不少事儿了吧，至少你得好好建设一下自己的研发团队，好好在生产质量上下一番功夫吧。结果呢？YUNEEC在INTEL投资后 的确很快地设计除了Typhoon H——仅硬件，软件上，除了飞控部分，猜测是改造了开源的Paparazzi，其他与视觉相关的都由Ascending Technology操刀。即便如此，没有考虑周全的结构设计依然带来了很多问题——各大论坛上都有N多吐槽帖（请读者还是要有分辨水军帖和干货帖的能 力，YUNEEC和DJI都有自己的水军团队，从笔者熟知的5imx来看，YUNEEC貌似安插的水军更多——拿钱不干正事儿啊）。而且小道消息称，自 INTEL CEO科在奇为Yuneec Typhoon H站台后，昊翔就拿到了欧洲和北美的两笔大订单，一拖再拖，发货后又出现了大规模返修现象——昊翔啊昊翔，你难道没从Q500的返修中吸取教训吗？
3.1 苦不堪言的昊翔员工笔者有个高管朋友在大华，挖了不少Yuneec的研发人员，据朋友所说，YUNEEC的研发人员被问及离职原因，很多人都提及了混乱无章的研发管理和无休 止的公司内斗，天天加班，不懂技术的管理者往往扔个问题过来——三天搞定！而这些自以为是的管理者根本不看具体问题，因不懂技术，也不知道问题的难易度。 搞得YUNEEC的工程师们苦不堪言，迫于压力，纷纷离开。没有完善的管理制度，一方面会造成项目进度的拖延，另外一方面则会给员工带来无所适从的压迫 感。据称，YUNEEC TYPHOON H其实从2014年12月就开始了，预计量产结点是在2015年7月，结果一直拖到2016年1月才正式发布，2016年4月才具备正式量产能力，并且至 今还没在市场上找到带有Real Sense版本的Typhoon H……晚点出好，总比出了再返修强。DJI也很坏地在Typhoon H发布后，以专利侵权为由，一纸诉讼将YUNEEC搞上了法庭——就是要你卖不了！其实，笔者看来，双方都是醉翁之意不在酒——DJI欲规范化无人机制造 业，欲引导无人机科技发展走向；YUNEEC借此机会装成受害者模样，趁机宣传带RealSense的Typhoon H的避障功能。抱怨管理很正常，那离职员工所说的内斗又是什么情况？
3.2 昊翔内部的田派和江派文 章一开始就提及田瑜和江文彦注册的公司有很多，YUNEEC前身是田瑜所注册的中誉电子，在INTEL没有投资YUNEEC之前，田瑜主外，江夫人主内， 小两口甜蜜地过着幸福日子——在孩子田昊翔诞生后，江夫人又幸福满满地注册了昊翔（田总现在可能肠子都悔青了），此时，田总依然是昊翔实质上的股份持有者 ——尽管法人是江夫人，但内部人都知道那只是个名义而已。而INTEL投资后，戏剧性的一幕出现了，不知怎的，两人持有的股份一下子颠倒了过来（莫非是因 为江夫人是法律意义上昊翔的法人代表和股东？）。田总是技术出生，而江夫人模特出生，主要负责YUNEEC海外销售，但不知为何也想涉足公司管理层，两人 你招人，我也招人（江夫人：满眼看去都是你田瑜的人，这怎么行，我不懂技术我还不能招人么？），于是公司内部的管理层逐渐分化成了田派和江派，两派之间不 是通力合作，齐心协力，努力让技术和销售都上一个新台阶，而是互相看对方都不顺眼。两派之间的争斗导致了大批颇有能力的一些高管的外流，据我那大 华的朋友所说，当初和田瑜一同开天辟地的一个结构主管——一人独立操刀Q500的外观和结构设计，已离职。另外一个也是田总挖来的销售——颜安（此人多次 在Yuneec产品发布会上出现，也接受过媒体采访），据传5月份合同到期，其个人因受到江夫人挖来的负责中国内地销售的某某总监排挤，也有离职的想法， 目前在斟酌考虑中，其他还有一些颇有管理能力和技术背景的主管离职，跳槽的跳槽，创业的创业。好好的两口子，为啥发展到这种置公司未来于不顾的地步了呢？不说公司的未来，夫妻两口子的幸福生活，孩子的将来，就这么被“股份”给撼动了吗？如果真是这样，着实令人叹惋！
4. 从昊翔看中国蜕化的电子制造业无人机近两年的火爆，引发了电子制造业新一轮的“狂潮”，为什么说是“狂潮”，因为在笔者看来，这股潮是非常缺乏理性的。以下对白相信大家都已经很熟悉了吧……
甲：“某某无人机公司刚成立不久，推出了一款产品”
乙：“哪个公司？没听说过……”
甲：“就长得贼像精灵3的那款……”
乙：“噢！想起来了！”……
像精灵的无人机很多吗？很多很多，基石、华科尔、道通、亿航乃至零度都有对应的抄
尤其是右图中曼塔智能所产的朱雀无人机，整机外形、结构，乃至电池，都和精灵有极高的相似度，这种低级的抄袭作品，居然还能上市，一方面反应了中国专利保护体制的匮乏，另一方面则让我们看到了一个毫无创造力的中国制造业。
大疆是无人机行业拥有专利最多的制造商，昊翔其次，昊翔不只是吃过大疆的专利侵权官司，自己也以专利侵权为由状告过九鹰电子，结局都是败诉。在中国，发明 创新专利得不到充分的保护也是山寨横行的一个重要原因。做过专利申请的业内朋友对于这一点也是心知肚明，比如大疆控诉YUNEEC侵犯其“可更换云台”设计，那么文字游戏来了，这个专利是强调云台“可更换”是创新呢，还是说可更换的“云台”设计是创新？在笔者个人看来，大疆在国内打这种官司必定败诉，中国 的法院和政府关系匪浅，涉及到专利官司，只要打官司双方都有不菲的税收上缴，都能提高地方就业率，法律上的保护就变成了空白，输赢都没什么损失。然而，专 利保护的欠缺只会让山寨行为越行越盛——都靠山寨大法赚的盘满钵满了，谁还有心思去静下心来创新，谁还有动力去踏踏实实做好产品？
再看看国外的那 些无人机厂商，比如Lily，比如Parrot，有哪一家没有充分的差异化设计，有哪一家没有技术上可圈可点的创新？中国那些仅仅依靠打价格战这种只看眼 前利益的方法，不仅会扼杀整个行业的创造力，而且最终也只会沦为其他创新企业的代工厂。靠价格战出名的小米也发布了无人机，视频中雷总的脸色和搞笑的片段 我就不吐槽了，雷总你当真以为这无人机跟你手机一样，有钱就能砸出来么？
笔者认为INTEL投资昊翔的主要原因还是看中了昊翔是一张可为自己改造 利用的白纸，其欠缺的研发能力是INTEL可以弥补的，而DJI则有一套自己的发展和路线和规划，部门的规划和未来产品的方向已经不是INTEL可以控制 的了。一个是自己无法把控的创新型企业，一个是自己有充分发言权的纯粹制造型企业，如若你是拥有一定技术积累和想法的投资方，你会怎么选？
话又说回来了，抵制模仿并非不模仿，带有创新的模仿是值得鼓励的，纯粹只为“捞一笔”，“赚了再说”而进行的模仿有百害而无一利——误导了消费理念，降低了 “中国制造”的含金量。大疆在Yuneec Typhoon H上市前提出诉讼确实有压制对方产品上市的嫌疑，但这种行为是值得赞赏的！对于某个公司因受大疆起诉而发的那篇名叫“我劝大疆勿做“霸道总裁”，尊重市场 竞争，敬畏法律”的水文，我就懒得吐槽了，有兴趣的读者可以度娘一下，侵犯了他人的专利，还好意思装可怜卖乖，文字游戏玩得挺有创新。
最后总结一 下吧，昊翔你要是再不扎实组建好自己的研发团队，再不整治下公司内部混乱的管理，再不抓一下产品的制造质量，最后你都无法变成INTEL想要托起的苗，顶 多只能是人家手里的一颗棋。目前中国在消费级无人机行业可以说是处于世界领先低位，笔者衷心希望“中国制造”这四个字能深入世界各地飞友们的心里，更期盼 中国坚持创新的无人机企业能够撇开山寨，恪守创新之志气，创造翱翔之新翼！
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一个公司中出现的看似简单的管理问题
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官方公共微信你真懂KPI和OKR么？为何谷歌、英特尔均放弃KPI--百度百家
你真懂KPI和OKR么？为何谷歌、英特尔均放弃KPI
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德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。
德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。
在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。
关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：
“绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
1）KPI的意义
对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
2）KPI是双刃剑
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。
其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。
总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。
2.何为OKR？
OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪?格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and&Key&Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。
3.OKR的执行程序
1） 设定目标：
（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
2）针对每个目标设定其KR(关键结果)
（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
3）推进执行（从关键结果到“行动计划“）
（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4）OKR回顾，与绩效评估
（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更&Job&Ladder（业务职级）和薪酬。
（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
4.哪些公司、部门适合OKR？
1） 主要是互联网公司和高科技公司。
乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。
2） 中等规模以上的公司和层级较多的公司
就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3）&业务转型公司
这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。
5.OKR设置的技巧
1） O别设置太多。
一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
2） O需要有挑战性，KR必须具体。
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
3） 跨部门合作要写进OKR清单里。
部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
4） 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了
切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。
6.公司推行OKR，你该如何适应？
1）观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。
2）一开始别太担心自己定的OKR不够有效
OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。
3）若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通
OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。
4）多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感
OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
来源|今日干货
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