发帖人是女婴父亲，刚以难民身份进入德国。
经过铁路菜市的火车速度很慢，很远就要鸣笛示意。
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　　中国电子信息产业发展研究院信息化研究中心主任杨春立认为，制造业与互联网融合，进一步丰富和发展了两化融合的内涵，是新时期我国推进两化深度融合的切入点，为新一代信息技术与工业各领域在更广范围、更深层次的渗透融合开辟了新途径，为新时期实现工业转型升级提供了新动能。
　　据分析，之所以国家在出台了“中国制造2025”、“互联网+”行动等一系列政策文件之后，还要通过《指导意见》对制造强国建设作出部署，就是为了加快制造业与互联网的深度融合进程。《指导意见》解决了一直以来困扰制造业与互联网在哪儿融合、用什么融合、怎么融合的问题，指出了制造业与互联网融合的焊点（新技术、新产品、新模式、新业态）、制造业与互联网融合的焊料（夯实“新四基”，即一软一硬一网一平台。一软是指核心工业软硬件，一硬是指自动传感控制与感知关键技术，一网是指工业互联网，一平台是指工业云与智能服务平台），明确了制造业与互联网融合的焊枪，通过企业层面的“双创”平台建设和跨界牵手、行业层面的系统解决方案能力提升、区域层面的创业创新服务体系和工业信息安全保障体系，激发制造业创新活力、转型动力和发展潜力，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。
　　杨春立表示，当前，我国电子信息产业发展奠定了强大的宽带网络、通信设施基础，互联网发展20多年来积攒的巨大用户量和变革思维，使其正在履行自我创新、跨界融合和渗透颠覆的新使命，奠定了制造业与互联网融合快速发展的新基石。可喜的是，我国大企业“双创”平台正成为制造业与互联网深度融合的重要载体，此外，部分行业、地区初步掌握了智能制造系统解决方案能力。更重要的是，涌现出七类制造业与互联网融合发展的新模式。
　　一是众设、众包研发设计模式。纺织、汽车等行业通过搭建基于互联网的开放式网络平台，集聚并对接线下各类社会创新资源，开展众设、众包研发设计。二是大规模个性化定制模式。越来越多的家电、服装、家具企业开始实践大规模个性化定制生产，通过C2B模式，就产品设计、制造与用户进行实时互动，及时响应用户个性化需求，实现以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务。三是精准供应链模式。物流企业通过在线上配置线下资源的方式，整合信息流、资金流、物流，改变原有供应链运作模式。四是平台化生态化组织模式。企业在开展互联网化转型的过程中，对组织架构进行调整，使传统的科层制金字塔组织结构向扁平化、平台化、生态化组织结构转变。五是数据化在线化服务模式。制造企业利用互联网、物联网、云计算、大数据等技术，开展对联网设备的在线远程监测、故障诊断和运维等服务，拓展制造业价值链和企业盈利空间，推动生产型制造向服务型制造转变。六是分布式网络化资源优化配置模式。制造企业借助互联网，在全球范围内发现和动态调整合作对象，整合企业间优势资源，实现全球分散化异地协同设计、制造和服务。七是社交化场景化营销模式。企业利用互联网平台、大数据等技术，通过线上线下相结合的方式与消费者开展网上实时互动，收集分析用户社交和偏好信息，实现基于具体场景的社交式营销。
　　在推动制造业与互联网融合发展过程中，主要面临以下困难和问题：一是阻碍“互联网+”发展的不合理制度政策，例如融合性产品和服务市场准入问题。二是制造企业对互联网转型的必要性、紧迫性、复杂性，以及方向、路径认识不清，互联网企业在生产制造环节能力不足、进入意愿不强。三是智能制造、CPS、工业大数据、工业互联网等关键标准话语权缺失。四是芯片、软件、传感器、材料、基础器件等核心产业薄弱已成为制约瓶颈。五是缺乏优秀的本土行业系统解决方案提供商。六是安全保障水平低，工控、数据、网络防护能力薄弱，监管监测、测试验证能力不足。
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【摘要】：正时间:日~6日地点:青岛·黄岛福朋喜来登酒店●敏捷供应链模式的魅力●精益生产与物联网●面向客户的大数据●互联制造的未来……●智慧的研发管理体系●智慧的平台●大制造的移动互联●构建以客户为中心的供应体系讨论话题:主办单位:参会报名:.cn/shouye/shouye_view/1977
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京公网安备75号工业互联网助力制造业转型升级|工业|互联网|技术_新浪财经_新浪网
　　原标题：工业互联网助力制造业转型升级
　　中国经济网北京11月1日讯(记者温济聪)近些年，互联网重塑了消费领域，而今天，互联网这个“坚定而纯粹的变革者”，正在推进工业产业加速进入下一个时代。这一波浪潮，正是互联网对工业产业重塑、今天被很多人称为的第三次工业革命，而德国人将之称为“工业4.0”。
　　这是一个最好的时代 也是最坏的时代—狄更斯。“互联网思维”恐怕是过去两年中国企业界最热门的词汇了，同样，“工业互联网”和“工业4.0”正在被很多人热炒。但是当我们冷静下来，尤其是每一天都在实业中间面临各种挑战的企业家们和管理者们，我们要评估一下:我们真的需要工业互联网这个转型吗?我们离工业互联网到底有多远?我们真的应该参与其中吗?
　　按照联合国工业统计的标准，中国已经是全球工业体系最完备的国家之一，中国工业的产能规模只有美国可以相比拟。但是在迈向工业互联网的全球竞争中，美国、德国、日本都希望借助这一新的竞争利器甩开正在追赶的新兴国家，确立自己新的持续优势。目前来看，在互联网转型方面，中国的大多数企业有三个软肋。
　　第一个软肋就是时间，所谓时间就是在关键技术方面的技术积累。工业产业中间的材料技术、工程技术、基础技术的研发，乃至生产工艺和流程设计，可不是写软件代码那么简单，它需要长时间的积累和实践检验才能形成。这些正是以德国和日本为代表的企业的巨大优势。中国企业的现代化发展只有不到30年的时间积累，在这一方面中国企业没有捷径可走，我们可以加快步伐，但是无法用所谓互联网思维，或者工业互联网的概念代替这个过程。没有核心技术，基础研发薄弱，就需要这些企业沉下心来，一步一步走完这个积累的过程才能实现真正的突破。
　　第二个软肋是软件技术。这个软件并不是今天互联网公司流行的APP软件，或者交友软件，或者电子商务软件。在工业系统中，最关键的软件系统是产品和生产过程的设计软件、产品数据库软件、控制软件和生产管理软件，包括我们常用的三维设计系统PLM和生产执行系统MES等。所有搞工业的人都知道，在这些领域里最为关键的软件技术和能力几乎掌握在美国、德国或者日本公司手里。而国内企业中的易往信息技术有限公司是此类软件系统开发、实践的佼佼者。其自主研发的MES、WMS、APS、一体化平台等产品涵盖供应链、仓储、生产和管理的各个环节，贯穿企业信息化全流程，不同的功能模块能相互组合，极高的灵活性大大满足了不同规模和行业企业的个性化定制需求，MES可以实现对上层ERP对接支持并通过ERP提供BOM、订单和计划来安排生产工作，使工厂的整体流程更加智能化、自动化，为企业搭建完善的信息化平台。这些解决方案能为企业监控生产数据，使管理者能洞察秋毫;让企业仓库井井有条，高效无积压;有效解决粗放式的能源管理，有效降低消耗和浪费;帮助管理者分析海量的信息数据，为决策的制定献计献策。
　　第三个软肋，在于芯片技术和传感器技术，这些超大规模集成电路或者芯片相关的突破，也是在实现工业互联网发展过程中必须形成的重要产业支柱。
　　“我对今天中国工业距离工业互联网的差距并不悲观。其原因在于这是一个快速变化的市场，有着各种各样技术发展的可能性，只有当我们意识到这些差距，扎实深入地进行基础研究和实践，抛去空想和空谈，赶上发达国家才有可能。而欧美国家其实最担心的是中国企业在这方面的发力，尤其是软件技术的发力。如果讲第一次工业革命和第二次工业革命，是物理产品的革命，那么工业互联网时代的第三次工业革命就是信息和软件产品的革命。只有对此有清醒认识，才会让我们采取正确的战略举措。” 易往信息相关负责人表示。
如果我们的整个增长更多回到以人为本、注重人民的幸福体验的出发点，那么就应该更关注绿色发展的问题，改善民生的问题，上学、就医的问题。如果不把民生的保障问题解决好，GDP增长再快，人民的幸福感也提不上去。
在未来一个阶段，住宅仍然是中国长期发展的重点，但是会转移到三四五线城市，因为这些城市的人均GDP大部分都还远没有达到8000美金，发展空间还是很大。房地产行业实际上还处在盛夏，将来的路还很长，我们的好日子也才刚刚开始。
沃尔玛看重的是久攻不下的中国市场，京东那边厢则在专心应付猫狗大战。京东希望通过与沃尔玛的合作与阿里一决高下，三年内结束商超之战，沃尔玛则希望通过与京东的合作延伸在中国市场的触角。
如果房地产没有炒作，市场会出现什么结果？资金一定会流到银行或者股市里、或者民众更敢于创业，银行和资本市场资金增加，支持实体经济的资金更充足，市场也就更活跃，民众投资企业的意愿一定会倍增，对企业和就业都是有好处的。互联网+智能制造三大新理念--百度百家
互联网+智能制造三大新理念
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集成是形成和提升智能制造能力的关键，能不能解决工业控制与制造执行系统、制造执行与经营管理、设计与制造的集成、产供销的集成等一系列问题，是行业系统解决方案能力的重要体现。
系统解决方案能力提升涉及自动化、智能装备、工业软件、电子信息等多个技术和专业领域，涉及技术、数据、产品、流程、管理等多个环节，涉及咨询、实施、运营、维护等诸多方面，技术体系、商业模式、产业生态仍在不断演进和探索中，需要制造企业、信息技术企业、互联网企业，以及部委、地方、院所、协会的共同努力，营造良好的发展环境。
通过推进两化融合管理体系贯标，积极探索互联网等新一代信息技术与传统制造业融合，我国产业界正在形成三大创新理念:一是把集成应用作为突破重点。德国工业4.0提出了横向集成、纵向集成和端到端集成，我国两化融合评估标准把企业信息化水平分为基础建设、单项应用、综合集成、创新引领四个阶段。集成是形成和提升智能制造能力的关键，能不能解决工业控制与制造执行系统、制造执行与经营管理、设计与制造的集成、产供销的集成等一系列问题，是行业系统解决方案能力的重要体现。
二是把数据流动作为创新灵魂。在"互联网+"背景下，数据是资产、是资源、是一种新的生产管理要素。数据的质量，数据开发利用的深度和广度，数据流动的自动化水平，乃至数据驱动型企业的形成，决定了企业未来的核心竞争力。只有数据的自动流动，形成智能数据，才能从根本上解决个性化定制带来的成本、质量、效益等问题，解决生产的不确定性、多样性和复杂性问题。对于行业系统解决方案企业而言，能不能把各种生产装备、工艺生产、经营管理、客户需求等各种数据及时准确完整地收集、传输、加工和执行，能不能构建面向企业全业务、全流程、产品全生命周期的数据流方案，是解决方案企业核心竞争力的表现。
三是把能力提升作为发展主线。能力是相对于挑战和问题而言的，在2.0补课、3.0普及、4.0示范的时代，工业企业不仅不能忽视提升传统能力，更需要面向个性化定制、柔性制造等新的生产组织方式培育新的核心竞争力。企业在推动信息技术应用过程中，企业的技术、装备、系统、流程、管理、组织、商业模式、发展战略的创新、调整、优化，最终都要转化为竞争优势，转化为质量、效益、服务以及市场占有率、客户满意度、劳动生产率等的提高。这是提升行业系统解决方案能力的核心目标，是对既有发展模式和组织业态的重构。
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观看更多百家精彩新闻为什么传统制造业 500 强企业用年薪 60 - 80 万元都招不到互联网的运营人才？
作为一家传统制造业，正在考虑战略转型，做了一款类似创业者资源的知乎网站。但是无论从流量还是知名度上看都不高，可能思维方式停留在制造厂商上。因此打算聘用运营人员，但是这么久了，合适的真的不多，是什么原因让他们不愿意来传统企业呢？-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.18更新感谢各位的作答。作为在目前这种新科技革命的时代，互联网已经开始渗透到实体经济，作为实体经济责无旁贷也必然要向互联网渗透与发展。因此从战略上来讲，做互联网没有错。第一、从薪资来讲，只要愿意来，这个都可以谈。第二、从实体到互联网，我们也是摸索着前进。肯定有很多的错误或者失误，但是不能因为没接触过互联网，我们就不去研究它。第三、文化体制方面，这个真的是非常大的冲突。从各位作答来看，要解决此问题，需要两个方面的条件，第一，大老板的强力支持，第二，实体经济作为投资方，互联网公司独立运营。而实际上，我们就是这么干的。第四、经营模式上，这一块我们也在尝试，我们觉得有实体经济的支撑更能有利于互联网的发展。万一哪一天风口消失了，我想猪掉下来，我们还有东西接着。欢迎加入微信订阅号，springdata
144 个回答
我就是这样的人呀。在互联网做了很多年，后面又跑到一家传统企业做运营。槽点满满。战略转型不是只是口中说说的，而是要真刀实枪的要干出来的。传统企业与互联网企业的思维方式是完全不同的，无论招了什么样的运营人才过来，只要整个公司上下还是以原来的思维方式办事那就做不好互联网。做为传统企业，真要往互联网转型，你必须明白几件事第一，无论你们传统企业以前多牛B，但在互联网企业就是新丁，完全没有互联网的基础。不要以为砸点钱就可以把一个网站给做出来，这是不可能的。如果没有企业方方面面的配合，这和一个新人白手起家做一个新网站的难度一样大。而中国这样的网站多如牛毛，但能打响知名度的是万里挑一。真有能力白手起家的人也没兴趣来当一个运营人员，大部分运营人员并不是说个人能力多强，而只是更擅于利用资源而已。第二，传统企业大多是发展非常平缓的行业，而互联网是发展非常高速的行业，这就导致企业原来的运营模式根本套不到互联网运营模式上去。但老板或者企业其它员工由于对这个行业的不了解，只能用原有的经验来判断运营的成败，这就会导致企业的认识与实际情况出现强烈的反差。第三，节奏不一样。传统企业的的节奏是比较稳重的，但互联网的节奏是快快快。说实话，这个节奏就能拖死运营人员了。可能上午发生情况，下午就得马上做调整，但换传统企业可能还要上报审批开会讨论。。。等领导同意，一个星期已经过去了。（吐槽一下，我就在这里被坑了无数次。每次我提意见说公司这个流程太慢太繁琐了。老板一瞪眼，你为什么事先没考虑到这种情况的发生，早点做准备不就好了balabala。。。）第四，待遇不同，互联网企业是高薪行业，这就导致整个行业的人员工资比传统企业都要高一些。但传统企业却不太好在内部分出三六九等出来，总要让工资和企业平均水平持平才好，但这样一来也导致无法招聘的优秀的人才。比如说，60-80万找运营，可能题主觉的是高薪了，其实在互联网企业，这样的薪水只能算是中等偏上，至少和500强的身份是不符合的。更何况其它的工作人员，企业是否能都开出在业界中等偏上的工资呢？第五，协调能力不够。传统企业在招聘人员时，可能更多的是看重在这个的运营能力上。但是，可能很少有人注意到，其实比运营能力更重要的是协调能力。这个协调能力是指与互联网部门与企业其它部门的协调能力。前面我说了，要靠自己单打独斗，这个难度和白手起家一样难。只有借助整个公司的力量才能尽快把网站运营好，这就需要和企业其它部门搞好关系，协调大家一起做好这事。这个能力非常稀缺，互联网的人才与传统企业的理念与做事方式是完全不一样的。刚过来，连适应都未必能适应，更别说协调了，我也是做了大多年才慢慢找到其中的节奏与平衡感。总之，传统企业做互联网是很难的，他的优势在于线下有一定的资源，但是如何把这些资源整合起来为互联网所用，却是非常难的。这牵涉到企业内部一系列的变革，包括思维的变革，管理方式的变革，工作节奏的变革。战略转型绝不是企业花钱做一个互联网网站就叫战略转型了，而是要真真切切的改变自身。否则你仍只不过是挂着互联网皮的传统企业。----------------------------------------------------------------------------------------------------更新看了一下答复与评论，感觉大家都在拼命吐槽，似乎都觉的传统行业如果要转型成为互联网行业是完全不可能的事。其实也大可不必如此悲观。以我的经验来说（当然不是500强这种级别），传统企业在以往的运营当中，已经行成了一种自己独有的管理理念与管理制度，这套理念与制度其实与互联网行业相比是非常低效的。这事，有的企业领导知道，有的企业领导不知道。但如果企业真的深受其害，决定要战略转型，它仍要面临三大问题。第一，企业上上下下围绕企业的原来的理念形成了一套自己的生存哲学。转型对企业原有的员工冲击有多大？老板心里没谱。就象一个池塘，水比较混，但有很多鱼在里面混，你现在直接把一个池塘的水换了，鱼能不能适应？可能没等你转型好，整个企业已经散架了。第二，就算老板有决心改变，但是怎么改？很多老板或者公司其它人员甚至有互联网背景的员工，都知道企业有不足之处，但他们对这些不足的了解是片面的，知道这个制度有问题。但是究竟怎么改，谁又能说出个一二三四来？包括我们这些在互联网行业工作过多年的管理人员，我们谁能把互联网工作的管理经验总结出一套制度、一个理念出来，然后轻易的套到一家传统企业里吗？说风凉话容易，但解决问题可不能靠嘴皮子。第三，就算老板知道怎么改，怎么保证这个改革执行下去？前面说过原来的员工有自己的一套生存哲学，你如何保证这些员工能按你的理念去改变？阳奉阴违，当面一套背后一套怎么办？甚至全体员工和你对着干怎么办？怎么解决？其实也不用太担心，从长远来看，传统企业竞争越来越激烈，利润越来越单薄，从管理抓效益慢慢已经成了企业的共识。当社会整体大环境都意识到企业需要更优质的管理，管理水平自然而然就上来了。到时优胜劣汰，管理能力差的企业会自然被淘汰掉。扯远了，回来再说说怎么解决？还是要从管理入手，但要接地气，不要张口就来什么互联网思维，互联网思维只是一种表象，背后简洁高效的管理精神才是值的学习的。有过基层管理经验的人都知道：级别越高的人员最好管理，基层员工最难管理！那些谈起来头头是道的“专家”和“大师”，基层工作未必能做得好！作为企业高层，不能光紧盯着战略、业务模式、竞争、方向等“务虚”层面，更要多关注管理过程的实际执行层面，根据企业的实际情况来做出调整，因为这些具体的执行过程才是真正给企业带来效益的工作。关于企业管理的东西扯远了可以写一本书，我就不多扯了，但是可以肯定的是，已经有很多人意识到传统企业管理上的不足，正在做提升传统企业管理能力的工作（我也是其中之一，我现在的工作就是帮助传统企业提高销售管理能力）。未来肯定也会有大量的适合中国国情的企业管理理论出现，传统企业必然会改变，不愿改变的将会慢慢消失。
这钱会这么好拿吗？至少难度系数完全不一样。能拿到这么多钱的人不会光考虑这60万而已。还需要考虑的问题是这60万能拿多久这60万拿到的难度系数是多少这段经历对自己职业规划有什么影响这些才是关键。我举个例子，我有一朋友干开发的，去传统行业弄过去当副总，钱是给的不少，一堆传统公司里莫名其妙的公司斗争和一堆破事不说，还能深更半夜被大老板一个电话叫起来改文字颜色。你觉得能拿到这程度薪水的人会为了多这么点钱忍这个？
因为啊，那里的互联网不是真互联网。有朋友吐槽，他在某号称比较有互联网精神的传统企业做互联网产品。他待了几个月了，表示非常非常难受。极其不适应。1、浮夸。整个部门都非常浮夸，每天都在谈战略，谈价值，但是从不落地。经常头脑风暴，但从不总结，从不执行。越是夸夸其谈，越被认为有干劲。不讲逻辑。不以数据为导向。做产品想当然。“只要我们一发力，转化率绝对超90%”。2、Leader不懂互联网。企业内部都是领导，朋友的上司，新来的负责人，完全不懂产品，不知道做产品，只知道疯狂追求数字，只是为了自己能有业绩拿的出手。更奇葩的是，“领导”要给“大领导”汇报，居然拉着整个团队十几号人天天加班给他做PPT。3、组织架构太垂直，效率及其低下。本部门没有开发，一个开发需求，要提给IT，要经过本部门好几层批准，再到IT好几层批准，等开发完成已经过了好几个月了。大多数需求，还要经过几乎所有部门的“会签”，流程及其冗杂。4、政治氛围及其浓厚。写邮件要抄送“领导”，记住哦，抄送顺序完全不能错哦！错了要挨批评的！5、岗位不分。名义上跟互联网公司一样有各互联网职位，但实际职责很多不分，杂乱无章，让你做什么就做什么！比如面试时说做产品，结果进来一直做运营的活，而且完全不成体系的运营
个人虽算不得上是运营，也以看到过一些问题。再也不会进传统行业了。1前景，传统行业转战互联网的，普遍不看好，就算钱够，但能拿这钱的，看得已经不仅是钱了。2权力，不给权，执行低下，给权又不信任。3工龄，传统行业发展平缓，多数员工工龄较久，7年8年的员工处处都是，因此有各种圈子，光摸这门水深就得摸好久。4难服众，转互联网，多数是为了整合原公司的资源，空降来的新人面对其他在工司呆了N久，甚至公司已不可或缺的老人，这酸爽，处处当孙子，当也应该，毕竟人家年纪大。5思想，我总觉得大部分的传统行业人员，上上下下，戴着不信任和怀疑的态度，部分高层更带点轻视，我觉得是想先教育一番，论资排辈，但对互联网不懂，就一脸怨念，阴阳怪气。6气氛，越是高层的人员越看重工作和业余气氛，要打分的话，传统行业的气氛是负的。7团队，传统行业的工作人员，都喜欢拖延和推卸责任，配合工作时，就像是在说，这不关我事，听你的，出事了你负责，还各种摆老前辈的架子，这是以前从来没有感受过，也可能是我太敏感了。说好听点叫求稳，但多一个这种员工，就多损失几倍的效率。7效率，真是感受过效率低下了，不忍直视，更让人愤怒的是，时间久了，我居然有被同化的意向，一开始我还急，想作出点成绩，但工作都是要配合的，你能拖我就不能拖？配合不到，我催不动也懒得催，我就等着呗。还好公司解救了我，把我解聘了，项目失败，团队解散。其实我早就觉得这项目要黄，只是差一个月就过年了，想混完年终奖再跳，坑了。8方向，这个其实都已经算是次要的，方向就算是错了，坚绝执行下来，团队因为这个方向建起来，也算是赚了，人心齐了，再换个方向钻就是，但很多传统行业的方向根本说不清楚，团队本来就还在磨合，这个月想干这个，那几个月想干那个，又可能要同一个团队去执行，搞得员工晕头转向，不堪重负。真要发展，高层要有决心，全力支持，另建新团队，新团队只和其他部门的的最高负责人沟涌，BOSS盯紧进度，再小的细节也要盯，不然就是被拖，必要时一定要杀几只鸡敬猴，哪怕就是作个姿态，老员工尽量不要往新团队里塞，老员工完全是不和谐因素。高层基本难以作到决心支持，因为不懂，便要怀疑。真能转型成功的，坦白说，是运气太好了。
想了想还是回答一下，我现在就在一家传统企业做网络营销负责人，感触颇多，不逆了。讲政治，内部斗争，缺乏使命感这些事，是大公司都有，不是传统企业独有的问题，只是传统企业更严重一些，当然内耗也更严重。实际上传统企业进入互联网领域，最大的问题是思维的差异，传统企业是工业思维（搞不好还有农业思维的），追求一进一出的投产比，难以接受互联网这种打法，往往策略出现反复，打乱节奏，延误战机，没做成的黑锅就背在职业经理人身上了。
其实不止是运营，进入传统行业做互联网方面的岗位，都需要慎重考虑，并且以过来人的经验告诉大家，能不去就别去，不管那公司给你吹了多少牛逼。我的上一家公司是国内IC行业里的细分龙头，早早的就上了市。前几年打车软件火的时候也招人做了个，结果根本做不过别人，项目不到一年草草了事，投进去几百万全部打水漂。之前还巨资收购过一家互联网公司，结果那个公司现在也半死不活。吴军在《浪潮之巅》里做过基因决定的结论，我觉得这很好的解释了传统行业进军互联网存在的问题。就算招了一堆员工，领导的思维还是传统的思维，沟通起来完全没有办法。并且传统行业的公司各种流程异常复杂，做事制约多反应慢，开一个端口走流程都要两周那还搞什么？不过话也说回来，这么多年制造业转型比较成功的可能只有IBM了吧，能做到这点，堪称伟大。
我试图站在这个互联网运营的角度来看你这个问题。假设，不跳去传统公司，呆在互联网行业继续混，前路是自己比较清楚的。比如再过几年把级别升上去，收入还是相当可观的；或者遇上互联网出身的大腿出来创业，去抱大腿；或者自己够牛逼了，找了好业务，拉笔钱自己创业。这些路数都是很多前人走通过的，有很多成功的经验。跳去传统公司，风险就大得多了，收益可能是短期内比原来多拿一二十万，但一两年下来搞不好还得重新回到原来的路子上，这个机会成本是非常大的，大于短期增加的这点收益。下面列一下常见的风险点。一、 传统公司的老板是最大的风险点。讲真，一个业务成不成，第一点就看老板。所以不止是投资人要看老板靠不靠谱，打工的更要看老板靠不靠谱，跟了靠谱的老板干几年就飞黄腾达了，不靠谱的老板毁人不倦。这里不讨论自身能力的重要性，我们就看那些大把的能力并不出众最后飞黄腾达的和大把相当优秀最后混不出成绩的例子，跟对老板实在太太重要了。传统公司的老板转型互联网产品有什么问题我就不详细说了，其他帖子上很多人分析得都不错。感性地说，就是“大家不是一路的人”。要么是和老板合作上出问题，要么是老板对产品对用户的理解上有问题，而且不熟悉甚至不愿意甚至看不起互联网公司一贯的玩法。思维上的问题。二、 传统公司的原公司本身就是个阻力。我建议传统公司做互联网业务要完完整整独立出来，近乎纯财务投资就好了。互联网公司在做新业务时如果跟原来的业务不是强闭环的，基本上都是独立出来做的。一个新业务有相适应的权力结构，和原公司合在一起做的话，会触动各种既得利益。让业务走自己的闭环才是最有效的。另外，还会有各种各样让他不爽的地方，比如说传统老板觉得60万80万好高好高了，但互联网公司打工的见惯了这种收入，双方会产生期望上的不一致：老板觉得你拿了这么多，要给我超期望的表现哦；打工的觉得这个收入也还算挺正常的，我按照这个收入的那个水平去做到就可以了。一个级别不用很高的员工，遇上一年KPI很不错，都能到60万以上，更别说那些混得好的人了。总的来说，跟你混不单止成功率不高（我知道的从互联网跳去传统公司的例子，绝大多数都灰溜溜回来原来的路子上了），而且思维上文化上差那么多（相处起来不舒服），这个风险是不值得一赌的。不了解题主实际的情况，可能题主是个好老板好大腿，我说的只是我的见闻，仅供参考。
60-80万确实太少了，因为要冒职业生涯被傻逼企业断送的风险。因此必须有很高的溢价，100-150有可能值得去冒险，能混就混，不能混干一年拿钱走人，还不至于被行业淘汰
就现实而言，贵司能看上的简历基本都超过这个价。同时，年薪的优先级远低于最大老板的认可和支持。可是又有多少老板能在这个基础上克制自己不过分期待，不急于求成，不过河拆桥？互联网人士空降到传统企业，不知道要从上到下解决多少个“凭什么？”。等忙完这些“凭什么”又来了一堆“为什么”。此时早已心力憔悴，业绩也难有起色，自然收效甚微无果而终。互联网不仅给业内人画饼，更给圈外人造梦。如果传统行业的大佬能顿悟这点，反给IT人造个更大的互联网梦，或是招安，或是放养，招人还是不难的。
传统产业想要变革，所面对的压力是互联网从业人员难以想象的，没有顶天魄力，确实很难下定决心。打个比方来说，在A公司我出80%的力气，即可获取90%的权益，为什么到B公司出120%的力气，去获取100%的权益呢，这种损益比她们怎么会接受呢。再者说，多少传统产业最后所谓的变革不了了之，而传统产业真的能尊重新兴模式吗，错综复杂的关系对比互联网产业，怕是没有多少人愿意尝试吧。不仅仅是招聘方面，想必物联网网站其他方面也发展的不尽如人意吧。与其自己搞，不如合作搞，妄言建议啦
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