中小企业成功应用ERP的关键在哪?_erp吧_百度贴吧
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中小企业成功应用ERP的关键在哪?收藏
&& 【CIO发展中心 ileader】我国应用MRPⅡ/ ERP系统20年来有成功的经验，也有失败的教训。在当前依靠科技进步，促进制造业发展的形势下，国家加快了推动企业信息化建设的步伐，利用信息化带动企业现代化的发。&&&& 我国应用MRPⅡ/ERP系统20年来有成功的经验，也有失败的教训。在当前“依靠科技进步，促进制造业发展”的形势下，国家加快了推动企业信息化建设的步伐，利用信息化带动企业现代化的发展，因此，在今天我们认真总结多年来实施ERP的经验和教训，对今后的发展策略进行深入地研究和探讨，并进行有效的交流，对推动我国ERP应用是非常重要的。&&&& 1、提高用户信息满意度&&&& 当前，国外把用户信息满意度UIS（User Information Satisfaction）作为MIS成功的主要因素和评价指标。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三个方面差距造成的：&&&& @用户需求与开发者对需求理解之间的差距；&&&& @软件设计与实施之间的差距；&&&& @提供的信息服务与用户期望之间的差距。&&&& 由于以上三方面差距的存在，降低了系统的效用，实施的效果不理想。为了提高用户信息满意度应注意下面几个问题：&&&& （1）ERP软件的成熟度&&&& ERP软件是一种特殊商品，是面向管理的应用软件。管理有两重性，即自然属性和社会属性。所谓自然属性就是制造业的生产过程是不分国界的，这也是制造业企业管理模式MRPⅡ/ERP可以应用在中国的物质基础。但管理又有其社会属性，它与社会制度、民族文化、企业的机制和运营的社会环境等有关。因此，这就要求ERP产品既要引用国外先进的管理理论，又要与我国企业的实际情况相结合。我们认为不可能用一种所谓的“标准管理模式”套用在所有的企业上。这就要求软件供应商在最大程度上提供具有先进性、灵活性和多适应性的产品，针对不同生产类型的企业具有不同的解决方案，并达到一定的成熟度。一个成熟的产品，表现在系统功能的全面性和集成性，它会缩短实施周期、提升客户满意度、提高企业的管理水平和适应企业的发展，真正给企业带来效益。选择一个成熟的产品是企业实施ERP成功的前提。&&&& （2）合理有效的解决方案&&&& 任何产品（包括ERP商品化软件）都应以满足客户的个性化需求为宗旨，那种推行“最佳模式”，用外国“最佳模式”改造中国的所有企业并不是最佳的。我们知道，各个企业都有自己的特点，有成功的经验，也有缺陷。特别是成功的企业，例如：海尔、邯钢、斯达等在企业管理上都有其特点和先进的管理模式，使其在激烈的市场竞争中得到生存和发展。&&&& 如果用统一的模式塑造企业就会使企业失去持续发展的活力，虽然有人统计BPR失败率高，但我们对BPR应予于正确理解，在一定范围内进行业务流程重组对于实施ERP是必要的。因此，在企业实施ERP系统时，通过企业诊断和系统分析（需求分析），深入了解和分析企业的业务流程、需求和存在的问题。肯定和保留企业（或行业）的优势，克服企业存在的缺陷，找到真正符合企业实际情况的合理解决方案，在此方案的基础上，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，但这种调整是理性的，是通过认真分析和评估得出的。只有这样的ERP解决方案对用户来说，才真正贴切、实用，而又保持了先进性。&&&& （3）培养高素质的实施顾问&&&& 要想提高ERP在我国实施的成功率，必须把ERP系统实施放在首位。我们还要强调“三分技术七分实施”的观点。实施顾问是企业请来的老师，一个好的实施顾问是实施成功的重要条件。实施顾问要有比较好的MRPII/ERP理论知识，既要熟悉企业将要使用的ERP系统，还要对企业的业务流程有比较多的了解，特别是要对一个企业管理的全局模式有一个好的判断。这样，他就能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去。通过调研、分析、交流，能够对企业现行管理中存在的问题，提出合理的解决方案。一个好的实施顾问应该是不断积累在实践中的宝贵经验，并把这些经验传授到其他企业的应用之中。实施顾问主要是解决两方面的问题:
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&&&& 把握好整个项目实施的方向，与企业共同确定管理的模式。&&&& 对于企业中出现的问题，能够及时准确地提出解决的方案。&&&& 2、ERP系统实施，企业有所为有所不为&&&& (1)实施面临的挑战&&&& 在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，作为企业必须清楚地认识到这一点。要有一个明确的可行目标，明确改造企业现行手工管理中不能解决的、可提高效能的、提升整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现实性、长远性、阶段性；认识到它是一个系统工程，需要公司内外诸多部门、诸多人员花一定量的时间和精力，做许多细致的工作；它是一个靠自己的项目，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，完全依赖外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。因此，实施的关键原则是：实施者=用户；它需要转变新的工作方式，ERP需要一种新思维和新观念，用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约。ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。&&&& (2)企业领导是系统中的重要一员&&&& 企业领导的支持和参与是实施企业ERP成功的关键。这已被国内外的经验和教训所证实。这里的领导包括企业的中层领导在内，特别是高层领导。这项工作体现在方方面面，包括：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；协调人们的思维方式和行为方式产生的阻力等，有关这方面的论述已经很多，在这里主要谈一点可能被大家忽略的问题：企业领导才是ERP系统的重要使用者。一个企业实施ERP系统，只是业务人员使用这是不够的，不会达到最佳的应用效果，真正发挥作用是企业领导在准确、快速、全面的共享信息中，通过分析做出最佳的决策。实际上，企业领导在系统中可以清楚地了解各个部门的运行情况，通过数据的挖掘与分析，可以发现在经营管理过程中存在的问题，及时做出决策。同时，也是给具体的业务人员一种巨大的压力，因为，我的工作业绩领导会清楚地看到。在这样的氛围下，系统一定能够得到顺利地实施和高效地运行。
楼主说的很正确，还有一点我觉得也很重要， 其实选型要看甲乙方的双方配合，配合不好，项目经理经理以为就是自己的问题了 &&&& 我跟你原来也有一样的烦恼，当初我们公司选型了很久，后来终于决定用天心的系统，现在用的不错，这里我有一些看法，希望对楼主有些帮助。&&&& 许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源——人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。&& 如何选择合适的项目负责人&&&&& 项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得ERP的基本原理和功能。&&&&& 笔者参与过的项目选型中，我们考虑到信息化项目的复杂性和跨多个部门的需要，决定重新任命集团副总经理负责整体事宜， 而不是原先的信息部经理作项目负责人。副总经理对企业管理非常有经验，但对于企业信息化和ERP的原理还刚刚接触，再加上时间紧张，业务繁忙，他很难全力以赴促成ERP选型。因此他在选型初期阶段变化无常的决定使后续的一系列工作陷入困境。这让笔者明白到，项目负责人不仅要对管理工作很有经验，也要对ERP的基本功能和作用有所了解。如果项目负责人只认为ERP是利用计算机软件促进管理工作，对真正的ERP理念不清楚也很难促进工作的开展。&&&&& 如果高层人士对IT和ERP不甚了解，培训尤其是对高层领导的培训，就显得尤为重要。在选型之前，对项目负责人在基本IT知识技能、预期效果等进行培训，这不同于软件实施顾问对系统和用户进行的应用和操作技能的培训。这种培训有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用。&&&&& 通过培训，领导负责人对IT有了更加冷静的认识，在一定程度上会有助于高层领导负责人摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是IT无用论；二是IT万能论。现在很多项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。&&&&& 总之，这次选型使笔者对ERP成功关键的经典语句有了更深的认识,就是:“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”。 如何为项目组选择合适的成员?&&&& 笔者参与的项目选型初期，我们有一个误区——“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。这样导致我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么，也不知道ERP能做什么，于是决定先看系统。&&&&& 系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点，于是再回头做需求分析，找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量出一个内部需求分析报告。&&&&& 而这样的方式产生的问题在于：看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。&&&&& 以“信息中心的一帮兄弟们”为主来选型带来的教训是势必陷入迷茫。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。&&&&& 因此，选型时必须让项目的使用部门全程参与标准制定和选型过程，而且让他们成为选型和实施的责任承担者。实际上选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是整个项目管理团队。&&&&& 而且，ERP使用部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用也不容忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为ERP项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。巧妙利用售前顾问了解软件优劣性
&&&&& 国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚,而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会,让售前顾问自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己产品的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。&&&&& 当然选型企业也要有一个清醒的认识——ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。在此有必要指出，交流会不是欣赏各方的口才，关键是要从辩论中了解各家ERP系统的优缺点。&&&& 有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证&&&&& ERP项目顺利上线依靠的是企业和厂商双方共同努力运作出来的，因此,笔者认为ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一。&&&&& ERP实施失败案例都会有一个共同点： 企业在面对几家产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等不分上下的软件公司，经常无法全面了解和比较产品，从而难以抉择；而很多企业在选型过程中仅仅关注软件提供商的产品，对产品的每个细小功能进行对比和分析，这样不但耗费精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪个软件厂商的产品更好。&&&&& 实际上E RP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。笔者参与的项目实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。&&&&& 因此选型的时候，我们要求ERP厂商安排实施顾问与我们的项目组会面, 主要讨论实施顾问对项目管理的组织经验和同类行业的实施经验,以及演示产品的应用经验，如果实施顾问表现不错就一定要锁定他，在合同中约定将来在项目实施中，以他来做实施顾问。&&&&& 由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目，因此信息化项目有很大的不确定性和主观性。所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人。我们需要选能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的合作顾问团队，同时也特别需要选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目负责人。他领导的有强执行力的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（包括技术和业务问题），解决项目过程中的变数，提高项目成功率。&&&&& 通过亲身参与的选型经历,笔者认为选人、选团队比选软件重要。人选对了，事情就容易做对，简言之,ERP选型就是选人的过程.
楼主说的很对，当初我们公司选型的时候也碰到类似的问题，不过幸好我们的领导还是很有信息化的意识的，而且当时天心软件的方案也写的很好~~&&&
我觉得除了楼主说的，另一个方面也很重要，其实选型要看甲乙方的双方配合，配合不好，项目经理经理以为就是自己的问题了 &&&& 我跟你原来也有一样的烦恼，当初我们公司选型了很久，后来终于决定用天心的系统，现在用的不错，这里我有一些看法，希望对楼主有些帮助。&&&& 许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源——人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。&& 如何选择合适的项目负责人&&&&& 项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得ERP的基本原理和功能。&&&&& 笔者参与过的项目选型中，我们考虑到信息化项目的复杂性和跨多个部门的需要，决定重新任命集团副总经理负责整体事宜， 而不是原先的信息部经理作项目负责人。副总经理对企业管理非常有经验，但对于企业信息化和ERP的原理还刚刚接触，再加上时间紧张，业务繁忙，他很难全力以赴促成ERP选型。因此他在选型初期阶段变化无常的决定使后续的一系列工作陷入困境。这让笔者明白到，项目负责人不仅要对管理工作很有经验，也要对ERP的基本功能和作用有所了解。如果项目负责人只认为ERP是利用计算机软件促进管理工作，对真正的ERP理念不清楚也很难促进工作的开展。&&&&& 如果高层人士对IT和ERP不甚了解，培训尤其是对高层领导的培训，就显得尤为重要。在选型之前，对项目负责人在基本IT知识技能、预期效果等进行培训，这不同于软件实施顾问对系统和用户进行的应用和操作技能的培训。这种培训有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用。&&&&& 通过培训，领导负责人对IT有了更加冷静的认识，在一定程度上会有助于高层领导负责人摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是IT无用论；二是IT万能论。现在很多项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。&&&&& 总之，这次选型使笔者对ERP成功关键的经典语句有了更深的认识,就是:“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”。 如何为项目组选择合适的成员?&&&& 笔者参与的项目选型初期，我们有一个误区——“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。这样导致我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么，也不知道ERP能做什么，于是决定先看系统。&&&&& 系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点，于是再回头做需求分析，找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量出一个内部需求分析报告。&&&&& 而这样的方式产生的问题在于：看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。&&&&& 以“信息中心的一帮兄弟们”为主来选型带来的教训是势必陷入迷茫。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。&&&&& 因此，选型时必须让项目的使用部门全程参与标准制定和选型过程，而且让他们成为选型和实施的责任承担者。实际上选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是整个项目管理团队。&&&&& 而且，ERP使用部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用也不容忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为ERP项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。巧妙利用售前顾问了解软件优劣性
&&&&& 国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚,而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会,让售前顾问自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己产品的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。&&&&& 当然选型企业也要有一个清醒的认识——ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。在此有必要指出，交流会不是欣赏各方的口才，关键是要从辩论中了解各家ERP系统的优缺点。&&&& 有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证&&&&& ERP项目顺利上线依靠的是企业和厂商双方共同努力运作出来的，因此,笔者认为ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一。&&&&& ERP实施失败案例都会有一个共同点： 企业在面对几家产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等不分上下的软件公司，经常无法全面了解和比较产品，从而难以抉择；而很多企业在选型过程中仅仅关注软件提供商的产品，对产品的每个细小功能进行对比和分析，这样不但耗费精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪个软件厂商的产品更好。&&&&& 实际上E RP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。笔者参与的项目实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。&&&&& 因此选型的时候，我们要求ERP厂商安排实施顾问与我们的项目组会面, 主要讨论实施顾问对项目管理的组织经验和同类行业的实施经验,以及演示产品的应用经验，如果实施顾问表现不错就一定要锁定他，在合同中约定将来在项目实施中，以他来做实施顾问。&&&&& 由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目，因此信息化项目有很大的不确定性和主观性。所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人。我们需要选能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的合作顾问团队，同时也特别需要选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目负责人。他领导的有强执行力的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（包括技术和业务问题），解决项目过程中的变数，提高项目成功率。&&&&& 通过亲身参与的选型经历,笔者认为选人、选团队比选软件重要。人选对了，事情就容易做对，简言之,ERP选型就是选人的过程.
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东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&企业战略规划是指企业为了实现长期的，充分、有效地利用各种资源和能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总计划。
正确答案：
&库存是企业为了支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。这些物料不包括：
在制品和半成品
维护件和生产消耗品
正确答案：
&德尔菲法坚持的原则不包括：
正确答案：
&的基本思想是根据过去的实际数和预测数，通过加权平均而给最近的观察值以较大的权数，而对于离现在较远的观察值则给与较小的权数，也就是更重视最近的观察值。
移动平均法
指数平滑法
指数曲线拟合法
皮尔曲线拟合法
正确答案：
&要成功实施RP系统，最重要的是：
RP系统的技术
实施RP系统的管理模式
可靠、准确的RP系统的基础数据
正确答案：
Yt=Kt式中y
为函数值，K、、分别为Gomprtz模型参数，t为统计时间
的数学表达式。
高伯茨曲线拟合法
皮尔曲线拟合法
饱和指数拟合法
非线性最小二乘曲线拟合法
正确答案：
&____则是指企业针对物料涨价趋势，储备一定物料量以控制成本而设立的一种库存。
正确答案：
&企业分销渠道中的传统渠道系统，其各成员的关系是_______的。
正确答案：
&____往往占有75%~80%的库存资金，而其品种数只占库存项目总数的10%~20%。
类库存项目
类库存项目
类库存项目
类库存项目
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&战略决策具有的特征：
正确答案：
&如果否定了MPS的初步计划，要对MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整，其方法有：
改变预计的生产量
改变销售计划
改变战略规划
改变生产能力
正确答案：
&数据挖掘所得到的信息具有的特征：
正确答案：
&时段式MRP是根据 来模拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。
物料清单数据
主生产计划
正确答案：
&设备管理分为前期管理和后期管理两部分，其中设备的前期管理工作包括：
依据企业经营目标及生产需要制订企业设备规划
选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造
组织安装和调试即将投入运行的设备
对投入运行的设备正确、合理地使用
正确答案：
&在RP的预测工作中，一般需确定3种时间范畴：
预测展望期
预测时间单位
预测循环期
预测检查期
正确答案：
&编制订单数据主要包括：
制造/采购标识码
项目的提前期
安全库存量
正确答案：
&预测的基本要素有：
正确答案：
&MRP-Ⅱ的特点可以表述为：
计划的一贯性和可行性
管理的系统性
数据共享性
动态应变性和模拟预见性
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&闭环式MRP的理论思想是：以整体生产计划为系统流程的基础，考虑了能力需求计划，使物料需求计划成为可行的计划，采用“计划——执行——反馈”的管理模式，成为一个完整的生产资源计划及执行控制系统。
正确答案：
&财务分析的主要内容是会计报表分析、财务比率分析和预算分析。（）
正确答案：
&MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较好，一般只能实现事中控制。（）
正确答案：
&在RP的发展历程中，所经历的各阶段具有“向上兼容性”，即后一阶段是对于前一阶段的功能扩展和提升。（）
正确答案：
&粗能力计划有时也称之为资源需求计划，它是将主生产计划转换成对关键工作中心的能力（包括劳动力、设备、资金、库存空间、供应商能力等）需求的方法。（）
正确答案：
&资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源，减少需求或进行内部调整的方法来解决。（）
正确答案：
&合格质量界限QL是可接受的过程平均不合格率的界限：当检验批的质量低于OL时，则认为这批产品合格，否则为不合格。（）
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&常见的定性预测方法有：
专家会议法
主管人员意见法
移动平均法
正确答案：
&在库存的分类中，____是指企业因生产、经营的需要而设立的一种库存。
支持周转库存
季节性储备库存
正确答案：
&在RP计划与控制体系中，车间作业计划属于____。
计划执行层
经验计划层
正确答案：
&______是通过分析数据库中的记录数据，根据一定的分类规则，合理地划分记录集合，确定每个记录所在类别。
序列模式分析
正确答案：
&销售计划的主要内容不包括：
产品销售量
产品生产期
产品交货期
正确答案：
&_______在客户与供应商之间确保物料需求、库存状态、库存目标及补货计划等信息的沟通，并使客户与供应商协同解决由于库存级别不符需要导致的异常情况。
正确答案：
&对工资的管理包括工资核算和____两部分。
正确答案：
&MRP的最终输出是
正确答案：
&指在指定日期加工指定物料及其数量的订单，也称正在加工的订单。
已下达车间订单
尚未释放订单
MRP计划订单
物料需求订单
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&经营计划搜集的数据主要有：
正确答案：
&产品成本的计算中，材料采购价格的计价方法包括：
加权平均法
先进先出法
定基替代法
后进先出法
正确答案：
&时段式MRP是根据 来模拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。
物料清单数据
主生产计划
正确答案：
&主生产计划的编制步骤包括：
确定MPS需求数据
编制MPS初步计划
编制粗能力计划
评估和批准下达MPS
正确答案：
&在RP的预测工作中，一般需确定3种时间范畴：
预测展望期
预测时间单位
预测循环期
预测检查期
正确答案：
&通常用于表示工作中心能力的单位有____。
正确答案：
&RP软件的发展趋势主要表现在：
技术必须先进
必须面向国际化
必须具备实现面向自由的市场经济的多种管理模式
正确答案：
&确定资源需求的主要步骤包括：
审定资源清单
计算资源需求
解决资源需求与可用资源之间的差距
确定生产大纲
正确答案：
&RP的管理思想包括
实现了对于整个企业内部人、财、物等制造资源的有效管理
实现了财务计划和价值控制功能在整个供应链上的集成
实现了对于整个供应链的有效管理
实现了对于混合性制造环境的有效管理
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业一（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&MPS的计划量也就是实际的净需求量。（）
正确答案：
&系统从后台RP系统的销售管理、采购管理、发货管理模块中提取报价、商品目录、发货方式、发票等数据并送入数据仓库，而前台的客户、供应商、合作伙伴则通过企业网络门户上的销售订单、采购订单，发货方式等数据与企业进行网上交易。（）
正确答案：
&在RP的发展历程中，所经历的各阶段具有“向上兼容性”，即后一阶段是对于前一阶段的功能扩展和提升。（）
正确答案：
&RP主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，使得企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节协调发展，并充分地发挥作用。（）
正确答案：
&物料清单上的有些物料可以有多个编码。（）
正确答案：
&RP的管理思想主要体现事先计划的思想。（）
正确答案：
&SP R/3是国内的一款高档RP产品。（）
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&企业分销渠道中的传统渠道系统，其各成员的关系是_______的。
正确答案：
&RP是建立在基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。
计算机网络技术
数据库技术
网络安全技术
正确答案：
&企业战略规划是指企业为了实现长期的，充分、有效地利用各种资源和能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总计划。
正确答案：
&销售计划的主要内容不包括：
产品销售量
产品生产期
产品交货期
正确答案：
&RP对于企业资源具有 的作用。
正确答案：
&____是指把同一层次相应元素对于上一层次某元素相对重要性的排序权重系数求出来。
层次总排序
层次单排序
结构单排序
结构总排序
正确答案：
&______就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程，并运用这些信息帮助、影响决策。
正确答案：
&对于RP共有5个层次的计划中，物料需求计划处于 ，属于管理层计划。
正确答案：
&____就是对质量管理过程中所形成的各种数据进行归纳、整理、加工与分析，以发现产品与生产过程的质量问题，并依此追踪造成质量的原因，最终达到改进产品的设计质量与加工工艺水平、提高产品质量的目的。
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&在编制MPS计划时，一般根据需要可以将其计划展望期分为：
正确答案：
&JIT的实现手法主要有：
生产同步化
生产目的化
生产均衡化
生产适量化
正确答案：
&RP的管理思想包括
实现了对于整个企业内部人、财、物等制造资源的有效管理
实现了财务计划和价值控制功能在整个供应链上的集成
实现了对于整个供应链的有效管理
实现了对于混合性制造环境的有效管理
正确答案：
&数据挖掘的方法有：
序列模式分析
正确答案：
&时段式MRP是根据 来模拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。
物料清单数据
主生产计划
正确答案：
&P中的问题主要反映在＿等方面。
提前期不足
正确答案：
&垂直渠道系统主要的模式是：
正确答案：
&在RP的预测工作中，一般需确定3种时间范畴：
预测展望期
预测时间单位
预测循环期
预测检查期
正确答案：
&确定资源需求的主要步骤包括：
审定资源清单
计算资源需求
解决资源需求与可用资源之间的差距
确定生产大纲
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&环比分析法是一种比率分析法。（）
正确答案：
&预测的准确与否直接关系到计划制定的好坏，也直接关系到RP的实施效果。（）
正确答案：
&相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求。
正确答案：
&分类法师多数库存项目占用着大部分库存资金，少数库存项目占用小部分库存资金。（）
正确答案：
&生产部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单。（）
正确答案：
&低位码是指某个物料在所有产品物料清单（OM）中所处的最低层数。（）
正确答案：
&主生产计划用以协调生产需求与可用资源直接的差距，它是以独立需求项目为对象的生产计划。（）
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&如果按倒序排产方式得到的是一个负的开工时间，则说明该物料开工时间____。
正确答案：
&订货点法是一种使库存量满足 的一种库存补充方法。
正确答案：
&MRP-II实现了企业生产经营活动信息的集成，实现了企业计划的 控制。
正确答案：
&企业在生产经营过程中的会计程序是周而复始不断循环的，这种会计循环由编制分录、____、期末结账、编制报表等4步骤组成。
正确答案：
&车间任务生成并确认后，还要对任务所需物料进一步落实（分配），以确保任务的顺利执行。物料的分配结果直接产生库存物料的____值。
计划产出量
计划投入量
计划接收量
正确答案：
&在确定销售目标的常用方法中，基于市场法的依据不包括：
市场占有率
市场扩大率
顾客购买率
销售成长率
正确答案：
&______是指去除无关数据，确认数据的品质。
数据预处理
正确答案：
&“以消费者为中心”的经营型定价公式是：
价格—利润一成本=税金
成本＋税金＋利润=价格
价格一税金一成本=利润
价格一税金一利润=成本
正确答案：
&物料需求计划的输入数据项中不包括：
主生产计划
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&确定资源需求的主要步骤包括：
审定资源清单
计算资源需求
解决资源需求与可用资源之间的差距
确定生产大纲
正确答案：
&战略决策具有的特征：
正确答案：
&数据挖掘所得到的信息具有的特征：
正确答案：
&按决策问题是否重复出现进行分类，战略决策可分为：
程序化决策
非程序化决策
多级(序贯)决策
正确答案：
&更新MRP系统的方法有：
关键项目法
正确答案：
&JIT的实现手法主要有：
生产同步化
生产目的化
生产均衡化
生产适量化
正确答案：
&能力需求计划的能力和负荷调整中，调整能力的措施主要有：
变更工艺路线
转包或增加设备
提高设备的利用率和效率。
正确答案：
&销售计划的编制步骤包括：
分析市场行情
确定销售目标
制定销售策略
编制和执行销售计划
正确答案：
&如果否定了MPS的初步计划，要对MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整，其方法有：
改变预计的生产量
改变销售计划
改变战略规划
改变生产能力
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业二（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&粗能力计划有时也称之为资源需求计划，它是将主生产计划转换成对关键工作中心的能力（包括劳动力、设备、资金、库存空间、供应商能力等）需求的方法。（）
正确答案：
&零件废品系数是对部件毛需求的调整。（）
正确答案：
&系统从后台RP系统的销售管理、采购管理、发货管理模块中提取报价、商品目录、发货方式、发票等数据并送入数据仓库，而前台的客户、供应商、合作伙伴则通过企业网络门户上的销售订单、采购订单，发货方式等数据与企业进行网上交易。（）
正确答案：
&在计算主生产计划毛需求量时，如果该项位于预测时区，毛需求量应该为实际需求和预测量之间的较大的那个值。（）
正确答案：
&企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。（）
正确答案：
&生产部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单。（）
正确答案：
&资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源，减少需求或进行内部调整的方法来解决。（）
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&决策支持系统的一个重要特点是：
正确答案：
&指预计未来某个计划周期可用的期末库存量。
计划接收量
预计可用库存量
正确答案：
&提出了企业未来的销售额的目标和利润目标，通常以金额为单位。
正确答案：
&_____属于第四层次，具备跟踪销售、退货、库存水平这些关键行为提示的功能，并服务于计划者和决策支持者。
正确答案：
&如果按倒序排产方式得到的是一个负的开工时间，则说明该物料开工时间____。
正确答案：
&企业战略规划是指企业为了实现长期的，充分、有效地利用各种资源和能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总计划。
正确答案：
&______企业可将Intrnt作为产品的陈列柜来展示其产品，并利用信用卡进行交易。
一对一的交易
销售自动化
正确答案：
&的基本思想是根据过去的实际数和预测数，通过加权平均而给最近的观察值以较大的权数，而对于离现在较远的观察值则给与较小的权数，也就是更重视最近的观察值。
移动平均法
指数平滑法
指数曲线拟合法
皮尔曲线拟合法
正确答案：
&对于RP共有5个层次的计划中，物料需求计划处于 ，属于管理层计划。
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&生产计划大纲的编制步骤可分为：
编制生产计划大纲初稿
确定资源需求
生产计划大纲的确定与批准
正确答案：
&销售计划的编制步骤包括：
分析市场行情
确定销售目标
制定销售策略
编制和执行销售计划
正确答案：
&设备管理分为前期管理和后期管理两部分，其中设备的前期管理工作包括：
依据企业经营目标及生产需要制订企业设备规划
选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造
组织安装和调试即将投入运行的设备
对投入运行的设备正确、合理地使用
正确答案：
&RP的管理思想包括
实现了对于整个企业内部人、财、物等制造资源的有效管理
实现了财务计划和价值控制功能在整个供应链上的集成
实现了对于整个供应链的有效管理
实现了对于混合性制造环境的有效管理
正确答案：
&RP求解能力需求计划的方式有：
无限能力计划
有限能力计划
普通能力计划
特殊能力计划
正确答案：
&“以客户为中心”的管理模式，其目标主要包括：
正确答案：
&MRP-Ⅱ的特点可以表述为：
计划的一贯性和可行性
管理的系统性
数据共享性
动态应变性和模拟预见性
正确答案：
&以下属于企业信息化基础设施技术的是：
计算机网络技术
数据库技术
自动化技术
网络安全技术
正确答案：
&在编制MPS计划时，一般根据需要可以将其计划展望期分为：
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&抽样检验主要适于两类产品的检验：一是检验的产品数量特别少；二是对产品具有破坏性的检验。（）
正确答案：
&MPS的计划量也就是实际的净需求量。（）
正确答案：
&战略规划是指通过供应链最佳化的过程，来实现公司短期业务发展的目标。（）
正确答案：
&企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。（）
正确答案：
&分类法师多数库存项目占用着大部分库存资金，少数库存项目占用小部分库存资金。（）
正确答案：
&专一化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品。（）
正确答案：
&总成本战略实质上是利用顾客对品牌的特殊青睐，造成对价格的敏感性下降，从而使企业避开竞争。（）
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
一、单选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&在RP计划与控制体系中，车间作业计划属于____。
计划执行层
经验计划层
正确答案：
&____是指把同一层次相应元素对于上一层次某元素相对重要性的排序权重系数求出来。
层次总排序
层次单排序
结构单排序
结构总排序
正确答案：
&RP对于企业资源具有 的作用。
正确答案：
&在某个计划产出周期间，当计划产出量超出订单（或合同）数量，这个“超出量”就是
可供销售量
计划投入量
计划产出量
正确答案：
&时段式MRP中的物料不包含：
正确答案：
&P的编制步骤包括核实MRP的制造订单、生成车间任务、____、生产调度、下达派工单。
下达计划订单
下达加工单
下达工作中心
生成生产计划大纲
正确答案：
&销售计划的主要内容不包括：
产品销售量
产品生产期
产品交货期
正确答案：
&要成功实施RP系统，最重要的是：
RP系统的技术
实施RP系统的管理模式
可靠、准确的RP系统的基础数据
正确答案：
&层次分析法中，将问题中所包含的因素划分为不同层次，____表示解决问题的目的，称为目标层。
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
二、多选题（共 9
道试题，共 36 分。）
&编制订单数据主要包括：
制造/采购标识码
项目的提前期
安全库存量
正确答案：
&按决策问题是否重复出现进行分类，战略决策可分为：
程序化决策
非程序化决策
多级(序贯)决策
正确答案：
&固定资产折旧的方法有：
双倍余额递减法
年数总和法
正确答案：
&垂直渠道系统主要的模式是：
正确答案：
&RP软件的发展趋势主要表现在：
技术必须先进
必须面向国际化
必须具备实现面向自由的市场经济的多种管理模式
正确答案：
&在“三化”的环境下，国内企业在面临“机遇”的同时，也将迎接如下挑战：
市场竞争更加激烈
对手越来越多、越来越强
对服务要求越来越高
劳动力价格低、文化背景熟悉
正确答案：
&如果否定了MPS的初步计划，要对MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整，其方法有：
改变预计的生产量
改变销售计划
改变战略规划
改变生产能力
正确答案：
&整合渠道系统主要包括：
垂直渠道系统
水平渠道系统
单渠道营销系统
多渠道营销系统
正确答案：
&全面质量管理的特点：
管理内容全面性
管理范围全面性
参加管理全员性
经营运作全面性
正确答案：
东财《RP原理及应用》在线作业三（随机）
三、判断题（共 7
道试题，共 28 分。）
&财务分析的主要内容是会计报表分析、财务比率分析和预算分析。（）
正确答案：
&在审定资源清单中，资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的总和值。（）
正确答案：
&决策支持系统的基本要素是：决策信息和决策模型和决策者。（）
正确答案：
&订货点法的理论思想是：根据当时主生产计划表上需要的物料种类、需要量，以及库存量来决定订货和生产。
正确答案：
&企业合作属于第三层次，即实施企业资源规划(RP),包括生产管理、分销管理、财务管理、库存管理等子系统。（）
正确答案：
&资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源，减少需求或进行内部调整的方法来解决。（）
正确答案：
&VP的主要特点中，一个中心是指以平台为中心。（）
正确答案：
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