社区O2O这块肥肉里面的猫腻|社区O2O|机会|风险_新浪科技_新浪网
社区O2O这块肥肉里面的猫腻
以为你家门口的修开换锁、专业通下水的小广告是免费贴上去的么？你以为收废品的是可以随便进入小区的么？...先把门口的保安搞定再说
　　时胜利
　　导语： 你以为你家门口的修开换锁、专业通下水的小广告是免费贴上去的么？你以为收废品的是可以随便进入小区的么？。。。。。。先把门口的保安搞定再说
　　社区O2O市场这两年不可谓不火，从巨头到初创业的屌丝争先恐后的纷纷杀入，也惹的很多物业公司开始觉醒，大一些的物业都在独立发展社区市场，不少中小物业也乐于与一些社区APP公司展开合作，甚至不少房产物业公司会投资一些社区APP公司，这种态度的转变是社区O2O市场的重大利好。
　　从互联网+的发展角度，社区O2O的市场崛起可以为物业带来更多增收的可能，如今房产巨头们似乎都认识到了这一点，万科、龙湖、绿地、中海、招商、绿城、保利等都已陆续开始尝试社区O2O项目。不过，问题在于这些巨头们都有些贪大，把社区O2O的项目设计的大而不精，条条框框说了很多，方向貌似也有了，但落实起来非常复杂。
　　说到底社区O2O并不是他们想象的提供一个网络平台那么简单，做个平台不难，难就难在怎么把它运营下去，方方面面实在太多了，说起来都是技术活儿啊！就算整合个周边商家什么的，都是说起来简单，物业是不会做的，也是做不好的。
　　既然自己做不了，那就跟第三方公司合作吧，一个有技术有模式，一个有资源，看起来是一场珠联璧合的完美合作，可从过去的这两年来看，能一起愉快玩耍的并不多见。虽然原因很多，但主要的还是物业的本位思想，不太希望其他公司染指这块属于他们的市场，大一点的公司想自己做，小一点的公司配合不到位，最终那些想要进入社区O2O的第三方公司也只能有心无力的徘徊在市场周围，进不去也不想放弃。
　　社区O2O的问题就出现在这里，绕不开物业，又无法深入物业，物业自身又做不好。结果表面轰轰烈烈的社区O2O背后其实处在一种尴尬的境地。
　　社区O2O的核心是么？肯定不是互联网的工具职能，要是那样的话BAT早就拿下这块市场大肥肉了。如今（移动）互联网的流量已经被他们瓜分殆尽，第三方想以互联网的形式切入社区O2O实际上是在与互联网巨头们竞争。例如小区无忧、小区管家们，他们怎么去与BAT、美团、点评、58们竞争？几乎是没机会的。
　　社区O2O最大的市场意义在于提供了互联网巨头们难以渗入的市场机遇，线下的服务部分才是互联网巨头们无法触及的地方。所以，要做社区O2O就一定要深入到线下，而深入到线下就难以绕开物业。这也是很多第三方公司开始的时候不带物业自己难以深入的原因。
　　早期很多社区O2O的互联网产品也有想跟物业合作的，但是难以被物业接纳，主要原因是不了解物业的“潜规则”。
　　你以为你家门口的修开换锁、专业通下水、送桶装水的小广告是免费贴上去的么？你以为收废品的是可以随便进入小区的么？你以为社区内公共设施的建设成本都能公开么？你以为小区门禁卡就仅仅是门禁用途么？你以为小区内广告牌是随便可以做广告的么？另外，你的这款产品能让住户按时缴纳物业费么？
　　连这些问题都还没摸清楚就冒然与物业谈合作？还妄想社区O2O？若产品破坏了别人的利益必然会受到排斥，社区的水很深，跟物业打交道，还得先探探门路。
　　在社区O2O市场，物业还是有价值可以挖掘的，如果可以有效利用与物业的合作关系，可极大的提升竞争门槛。道理很简单，现有的物业服务管理制度，弹性空间很大，有些事情，只要不涉及到基本的公共服务问题和公共资产问题，物业还是有很大的话语权的，最起码可以加强对社区以外的人员进出核查，这一点就能把很多社区超市、上门、快递等业务给阉割掉。
　　现在很多社区商超项目看起来进出社区没遇到多大麻烦，主要是暂时不与物业发生利益冲突，而且多数物业都还没有涉足到相关的社区商超业务，一旦那些绕开物业的社区商超APP与和物业有深度合作的社区商超APP有竞争关系了，物业设置个进出门槛就有够受的了。不要忽视、小瞧物业在社区市场中可发挥的作用，谁能进社区打广告、收废品、开门换锁等都是物业说的算，若与物业有良好的关系，可以做到事半功倍。
　　社区O2O说再多重要的还是落地，落地就离不开物业。
　　物业本身的闲置资源也可在社区O2O服务环节中产生变现，例如保安兼职配送、保洁兼职家政、水电兼职上门等，这些基础问题的相关谈论已经很多了，这里不做累述。继续深挖的话，小区内的停车位、广告位、空置售楼处、闲置办公区、公共休息区等资源都是可以用来变现的，很多核心资产的管理权都在物业手中，只是物业的运营能力不足，过去一直很难将这些变现。
　　物业手中不只有人，还有物、有空间，这些都是社区O2O中非常重要的资源，甚至物业手中还有一部分业主的公共资金。物业手中的资源和对社区的控制力远超我们的想象，绕开物业发展确实看起来很快，但根基不够扎实，早晚都会被干掉。是社区APP被替代的可能性高，还是物业被替换的可能性高？让住户在物业和社区APP之间做抉择的话，物业仍占据主动权，因为住户换一款社区APP要远比换一家物业省事的多，所以那些与物业保持深度关系的社区APP的生命力更强。
　　虽然表面上看起来，现在社区O2O首要问题是落地难，想进社区难过物业关。你以为物业不晓得多赚钱？但要知道，物业自身也有苦衷，因为居民本身就对物业缺乏信任感，甚至会有对立情绪，在这样的环境下，他们来搞社区O2O如何能够展开？
　　如何解决信任问题是物业行业性的问题，最主要的还是改变服务态度，从上到下要有优质统一的服务意识。物业要是能把住户服务的非常满意，一些增值服务也更容易被接受，不然现在这种对立的关系，谁知道物业的东西可不可信，有没有猫腻呢？
　　电商之所以对传统零售造成冲击，其中很重要一点一直被忽略了，就是服务意识。例如，你在线下买一件衣服去退货时，销售员死鱼脸百般个不情缘，但在电商退货就很简单了。物业要学的不是互联网技术，而是这种服务意识。如果连服务都做不好，居民凭什么信任你的服务和产品呢？“物业服务”，服务才是关键。
　　因为社区O2O太火了，以至于大家把物业的改造升级都给淡化了，直接让还没有明白什么是O2O的物业人就直接去做社区O2O的事了。物业既然是被大家看好，也是社区O2O的领路人，那么物业本身必然就需要移动互联网、O2O的改造升级，把自己变成金刚钻才能揽瓷器活儿，也只有这样才能更好的推动社区O2O的发展。
　　要知道社区O2O的核心是“懒人经济”，从业者要做的是深度挖掘并满足家庭生活所有的细分市场，给予社区居民最大的便利，打通社区商业的“最后一公里”，而将其做好的关键是掌握流量入口。这个入口就是社区，也被房企们间接的认为是物业，很多房企也是在通过物业想在社区进行商业行为，但就客观来讲，目前整个行业做的并不是很理想，之前大家经常提的“以社区生活场景为重心，打通用户与商家及服务者之间的线上线下的连接平台，为业主提供物业管理、社区物流、社区消费、社交平台等四大板块以及相应增值服务。”
　　社区O2O不同于传统店铺的一点就是社区O2O会为用户提供更多的服务，如送货上门或上门提供按摩、家政、家教等服务，以及其他的生活衍生的各类服务。
　　服务是无价的，服务有无限的增值空间。五星级酒店比普通酒店优越的其实不是菜品和场所，更多的优越体上。古代帝王的生活品质未必有现代社会中产阶层的高，但帝王享有的服务与尊贵是至上的。做社区O2O也同样，在模式、资金、产品一定的情况下，服务是块可以提升用户体验的版块。
　　包括上门前预约电话的用语和语气，上门用时的长短，叩门的方式，问候方式，和用户的沟通交流，都是服务的一部分。如果配送的产品比较特别，可以针对性的送上关心，如用户购买红枣，可以温馨提示枣子是温补的，宜每天早上吃，不宜晚上睡前吃，否则容易积痰上火。如用户购买蜂蜜，可以附赠一张健康食用蜂蜜的单页或册子。或者配送结束离开时可以顺便帮用户带垃圾下楼，等等，每个细节的用心，都会带给用户超预期的体验，每次愉快的消费体验都会更大可能的导致下次消费。
　　既然社区O2O是为了营造这些生活场景，解决复合性的需求，那社区O2O的项目需要做到让用户的社区生活更简单和贴心，所以一个社区O2O的产品需要解决的3个问题：
　　1、即使把活动范围限定在社区内，用户可能产生的需求也是多样化的。产品需要划定出在社区这个场景下的需求集合，为用户提供清晰简单的需求入口。
　　2、即使能确定用户需求的集合，个体用户的实际需求也是复杂的。产品需要根据一定的条件和逻辑尽可能提高“知心度”，迅速定位用户的准确需求。
　　3、即使能定位个体用户的实际需求，也需要完善地解决。产品需要整合线下基础服务，并在定位后快速分发客户。
　　能理解不能理解的先看着先做着吧！总之，记住一点：社区O2O和传统电商一样，只是一种新的模式，是基于传统销售或服务的一种渠道、连接和方式的改变，但它本质上还是一样——消费者付费，商家提供产品或服务。尽管消费方式、购买渠道不同，商家提供产品或服务的形式也有变化，但终归本质是不变的，所以社区O2O不管是互联网公司做还是物业公司做，都必须要回归商业本质，从产品和服务做起。
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李克强总理在《政府工作报告》中提到了要全面推进“三网”融合，加快建设光纤网络，大幅提升宽带网络速率，发展物流快递，把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火。从某种程度上来讲，政府工作报告中提及的项目和产业无疑将是未来一年甚至是数年的热点，是我国经济和产业发展的风向标，而在众多O2O公司之中，尤以社区O2O的发展最为迅猛，不仅仅是互联网公司，大部分地产集团旗下的物业公司都在尝试社区O2O合作。O2O正式写入政府工作报告，这也从侧面反映了我国政府对O2O产业的发展，持鼓励与支持的态度，社区O2O的发展也慢慢进入到优势劣汰的“快车道”。社区O2O已进入优势劣汰的“快车道”O2O的商业形式最早出现在2000年左右，那时，一些门户网站就开始尝试类似O2O模式的线下活动拓展，比如在论坛发布帖子，召集网友在某个时间同去一个饭店、娱乐场所消费，可以打一定折扣，然后在线下完成付费，这种类团购的模式，可以从中看到一点“大众点评”和“美团”的影子，这就是我国早期O2O的“雏形”，受制于当时信息技术和互联网技术的限制，O2O并未真正成型。互联网公司毕竟不是小区物业，他们对业主真正需求和了解还远远不够，烧钱及花大力气补贴配送，在最后一公里的问题上做文章，表面上看似乎像那么回事，却还是无法保障终端消费者体验服务的质量，因为大部分服务并不是他们所能够提供的。这中间出现了信息的断层，虽然互联网平台非常重要，但不能脱离社区实地，这就是考验O2O实力的时候了，正如淘宝，它自己不生产产品，那为什么做的那么好?这就是C2C和O2O的不同了，B2C、C2C时代解决的是商品的存量和信息透明的问题，而O2O解决的却是线上展现和线下服务体验的问题。o2o存在很多体验和线下服务的质量问题，但也并非意味着社区O2O的出现是一个错误，更不是伪命题，而仅仅是在市场的残酷竞争中优胜劣汰的一个过程，在较充分的市场竞争过程中，不好的服务和体验，让020自然淘汰是必然的事，社区O2O从未消失过，我们正在经历的生活方式的变革也恰恰是O2O发展所带来的，而这些公司的失败并不仅仅因为其资金不够雄厚，更多的是在竞争变得激烈后，没有能够找到支撑其“美梦”的基石。就是做到服务和体验的满分。房子卖完后，靠什么赚钱？众所周知，房子终有卖完的一天，但物业服务却不会消失，在房地产发展速度降缓的今天，社区O2O瞄准的正是房地产后服务的市场，而依托于房地产发展的传统物业公司，由于规模效应不高、盈利水平较低，顺其自然地也走上了发展社区O2O的道路。但传统的物业管理公司往往玩不转O2O,他们一无拥有互联网基因的团队，因为物业公司往往是几种固定的工种组成的团队，二是他们不了解业主，对业主真正的需求不求甚解，只是每天重复眼前的基础工作，三是没有进行服务的改革，能实地为业主服务的专业人才不多。回到本质来看，社区O2O存在着非常综合的因素，一是传统社区服务模式的升级，如果不能让小区生活变得更便利，无法让业主得到更好的服务和体验，一切都只能是空中楼阁。二是具有强大的核心和差异化优势。 社区O2O综合服务O2O社区电商服务，应当基于互联网提炼出集成化、网络化、数字化、无线化、智慧化、模块化的整体系统，创建出各种产品，以适用于更多不同的场景和用户角色。& 重庆本土社区O2O据悉，重庆本土社区O2O【社区小二】正与【象米国际】合作，预先在重庆现有30多家门店的基础上将陆续新增至100家。象米国际通过社区小二将质优价廉的跨境商品引入社区，深化社区O2O。并在市场中寻找更多的城市创业者，以便开设更多的社区跨境O2O体验店，消费者今后无须再去保税区，在住家附近就能轻松购买到优质知名的海外商品。将会激活更多的社区长尾市场，互联网对社区市场带来了机遇，此次，社区小二将带着象米国际的近万款欧洲市场畅销商品进入社区居民身边，线上线下无缝结合社区生活，整合各类优秀的产品带入社区，使社区居民更方便的线下体验，线上下单，省时身心，享购上万跨境商品。深化品牌形象，深度发掘社区经济价值。真正做到贴近民众生活，服务为民。社区新媒行业资讯 | 交流 | 分享&投稿邮箱：&点击右上角“●●●”分享到朋友圈END点击下方“阅读原文”立即进入“社区小二”官方微店, 更多优质跨境商品、富硒食品、生鲜果蔬等着您!社区新媒(gh_d2e1ff415a06)　
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互联网020企业纷纷落马，诸多失败案例引发对社区020未来的市场质疑。到底房企未来突围的新路方向何在？在具体转型落地的过程中难点在哪？
随着近年来房地产行业的市场变化和房企遭遇的巨大挑战，关于房企如何转型升级的问题就成了大家关注的焦点，而社区O2O作为亿万级蛋糕，引得各路英豪蜂拥而至。那对房企来说，社区O2O究竟有哪些成功经验和失败教训？如何突围？为此，明源地产研究院特意针对社区020细分领域进行了较为全面的分析，也解读了目前行业内比较火热的案例，并通过与行业100多家企业的深度交流与碰撞，隆重推出《房地产社区020专题研究报告》。
接下来，我们就社区O2O成功原因、失败教训以及中小房企社区O2O的突围方向做个扼要介绍，若需索取或购买报告全文，请联系明源各区域公司。
成功的社区O2O具备4大特征
对于房企而言，成功的社区O2O一般具备以下几个共同特征：
1坚持以物业管理作为一切服务的基础或流量入口
从诸多成功的案例我们发现，任何线上的业务开展其实都离不开线下的地面推广、资源整合以及运营服务，尤其是面向社区020市场，更是离不开社区这个主要的线下战场，而物管企业又占据了主场之利。因此众多企业若想抢滩登陆社区020市场，物业管理则成为当下最为看重的一块敲门砖。
以某标杆企业为例，虽然当下热议的是其增值服务收入及未来的市场预期；但实际上其能走到这一步，其前提和基础，还是离不开物业管理。通过扎实做好物业服务，在此基础上形成与业主的高信任度和粘度，慢慢的实现从“对物的管理”转为“对人的服务”；从而撬动增值服务尤其是社区理财业务的开展。
2增值服务从亲力亲为到整合资源
原本这些成功的企业都有过自己亲自来做这一块业务的想法的，但是，考虑到以下三大因素，各个企业逐步调整了自己的发力方向：&
首先，螳臂当车，难敌单一细分领域的线下及线上的龙头企业。比如之前某知名房企，提出将生鲜超市作为切入点，作为预防互联网企业的一道屏障，因为生鲜对物流、对保鲜的要求高，所以在线的电商很难替代。但京东
永辉的联合战略对此带来巨大冲击。
其次，独木难支，不利于整合细分领域的优质资源来为业主提供更综合的服务。由于自身直接切入容易与外部资源形成竞争关系，对于整合资源会有一定的制约。
再次，入不敷出，综合投入过于庞大，投资回报低。无论是平台投入、线下投入还是日常运营投入，对资金要求都相当高，而且需要一段相当长时间的启动周期，短期内难以见到效果，投资回报周期过长。
3利用更丰富的线上平台，科技手段，提供更综合的服务
像某标杆企业投入巨资搭建了服务平台，平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。通过这样的平台投入，一方面降低物业成本，提升物业服务效率，另一方面，“住这儿”尤为注重了建设“邻里关系”方面的功能。在该APP上，不仅提供了“活动召集令”、“论坛发帖”、“热点议事厅”、“社区分享”及附加的评论功能，还推出“跳蚤市场”增强邻里之间的互动。如此，建立业主圈，形成集群效应，有助于挖掘业主需求，为后期拓展社区O2O服务打下基础，进而提升APP的用户活跃度和使用粘性。
4服务内容循序渐进，遵循“物业服务→物业相关的增值服务→全方位的综合服务”的演进逻辑
我们纵向剖析标杆企业增值服务内容，我们发现标杆企业并非采取盲目铺摊子的方式，而是循序渐进，遵循“物业服务—物业相关的增值服务—全方位的综合服务”的演进逻辑。
只有按照这个步骤，社区O2O的推动才有其线下的根基，才能够结合业主的心态想法进行循序渐进的推广，逐步以点带面来实现我们的社区O2O长远布局。
社区O2O的两种失败类型
通过对众多失败案例的分析总结，社区O2O主要有如下2种失败类型：
1急功近利型：大力投入增值业务与互联网企业火拼，急于“抢蛋糕”
对于该类公司来说，当看到行业同行享受社区O2O利益的时候，急切希望立刻转型，通过大力投入增值服务来实现新的盈利增长，但过程中也存在一些误区：
（1）不顾自身实际条件大干快上，不善于整合资源。首先，资金投入有限；其次，切入成本较高，没有规模效益，无法实现海量微利，固定成本较高；再次，专业性不够，房企做社区O2O主要还是自己的客服团队、经营团队和信息化团队，缺乏互联网基因，专业性不够。
（2）没有打牢平台基础，难以吸引外部资源长期稳定合作。有的企业希望通过整合外部资源来切入，但由于没有打牢平台基础，没有形成用户粘度和流量规模，也难以吸引外部资源长期合作。首先，没有大规模的住户人数难以形成基本的线下住户流量基础；其次，没有活跃度，难以整合外部垂直服务商。传统物业没有移动互联经验，仅靠交水电费、报修等物业服务低频次消费没有办法保障用户粘性。
（3）没有良好的合作模式，不能优势互补，无法形成社区O2O生态链。首先，平台自身切入点要清晰，不能与外部合作资源形成竞争。其次，要与外部资源形成有效的合作模式，比如优势互补模式或者孵化垂直应用模式，构建社区服务生态圈。最后，平台初期要以扩大流量与扩展商家资源作为主要目标，要有长期投入打算，防止竭泽而渔，避免短期盈利的冲动。
2本末倒置型：在物业基础服务不牢的情况下，急于“甩包袱”
该类企业传统物业业务入不敷出，急于扭亏为盈，存在以下三大误区：
&（1）对增值服务业务抱有美好幻想，对难度估计不足，期望短期赚钱。首先，目前社区O2O行业处于荒漠阶段，增值服务盈利模式尚不成熟。其次，用户消费习惯正在养成，短期指望赚钱不太现实。最后，线上运营难度高，如何让商家和用户对平台形成粘性，需投入大量资源、人力物力去做，非一朝一夕之功。
（2）不重视基础物业服务，没有满足业主对物业的基本管理要求，造成业务对物业的满意度和信任感急剧下降。首先，良好的物业服务是守住物业服务资格和社区入口的基本要求。其次，没有夯实物业服务基础，就难以形成与业主的服务粘度与信任感，后续增值服务的衍生就无从谈起。
（3）自身资源能力不具备获取增值服务收入的条件。首先，要有一定的用户基数，获取流量，有一定的规模是畅想增值服务的前提。其次，要有一定的用户粘性。
综上所述，上述失败类型，归根结底是建设心态、成本投入、服务体系和人才稀缺四大问题，需要引起房企重视。
中小型房企社区O2O的突围方向
中小房企能不能搞社区O2O？又该如何突围？概括而言，中小型房企可结合战略目标和自身资源能力，选择3个战略方向：
上述三大方向，综合难度、风险、成本及收益，对于中小房企而言，我们倾向于认为方向三更加吻合中小房企的特点和诉求，接下来我们就这三大方向进行简要说明：
1方向一：自建平台，大力发展社区O2O，实现盈利最大化
借鉴标杆企业模式，从无到有逐步打造独立的社区O2O服务平台，整合资源，推动增值服务，实现盈利最大化。对于这类房企来说，如果自建平台，大力发展社区O2O，则需要重点把握如下问题：
（1）在意识上，需要充足的耐心和颠覆自我的勇气。尽管自建平台在整合资源上拥有非常好的自主性、有利于社区资源的合理、充分开发以及深度运营，但是要实现盈利，一方面，需要较长时间的市场培育，这部分投入在短期内并不容易见效，另一方面，不具备技术、社区运营方面的团队，需要重新组建。所以自建平台不仅需要长期的资源投入，更需要颠覆自我的勇气。
（2）在范围上，找准增值服务细分领域，以整合资源方式切入，避免与互联网垂直细分O2O平台正面竞争。地产企业有场地与人员优势、围墙门禁优势、业主信任优势，而互联网企业则有资金优势、低成本优势和单点极致优势。由于在O2O增值服务领域竞争的一些核心环节，地产企业存在一定劣势，所以胜算不大。对于房企而言，目前要切入社区O2O增值服务领域，一方面是否能整合优质资源，另一方面能否从社区业主中挖掘共性的、高价值的需求，并在服务载体上紧跟时代创新，形成自己的增值服务的特色，是决定这个模式能否成功的关键。
（3）在资金上，审慎评估，保证投入。&对于中小房企而言，自建平台面临较高的成本代价，需要审慎评估：首先，线下平台投入。像乐生活线下平台投入将近6000万，彩生活线下平台投入3000多万，并需要经历较长时间的建设周期。其次，线下人力物力投入。一方面，需要大量的地推工作，培养业主消费习惯。另一方面整合周边商户资源，并通过线下经营和优惠活动推动用户在线上平台进行消费。再次，长期的运营投入。比如做好客户与商家资源的对接，做好商户产品在线运营，平台的后台运维等等，也需要资金的持续投入。
（4）在竞争上，有效处理后发劣势。中小企业在进入社区O2O领域时，必将面对行业先行者的竞争，而行业先行者通过近十年来的积累，无论在物管规模、技术平台建设、人才储备、品牌影响力及资本实力，都远胜中小房企。中小房企想要突围，就必须做好针对行业先行者的竞争应对方案。
2方向二：借助外力，与行业先进平台绑定
对于部分中小房企而言，第二种方式就是与行业领军企业合作，采取“抱大腿”方式。这种方式的优点在于可以使用行业领军企业的先进技术平台，能充分利用对方在云计算、物联网和互联网技术上的创新研究成果，并按照其标谁化管理模式进行业务运作；在单一项目层面能帮助中小房企有效地降低运营成本。同时由于合作的领军企业本身就是规模化运营，再加上先进科技的辅助，能有效调配人力资源，实现集约化管理，进一步降低企业的运营成本。但与行业龙头企业合作，在合作模式上需重点考虑如下问题：&
（1）物业改造是否有效。仅仅依靠平台合作模式，实际上很难对物企业传统的组织模式、既有的团队基因等多维度形成本质上的改变。
（2）选择代管还是管理输出。目前行业龙头企业物业管理输出主要是以技术平台输出、服务体系输出的方式，而实际上还是原有的物管团队，在能力素质上短期内还是很难改变，可能给客户在服务体验上造成落差感。
（3）收益如何合理分配。目前合作模式主要是原物业管理方获得物业管理收益，而平台提供方获得平台收入。按照这种方式，原有物业管理房由于物业费难涨，收益很难有较大改观，员工收入也很难提升合作前景不大。如果涉及到平台收入分成，则可能会出现类似搜房网与中介的利益冲突的问题。
3方向三：回归本质，立足于服务地产主业
在各种互联网思维的冲击之下，大家纷纷甩下以前的经营包袱，对物业管理提出了各种长短期的盈利目标，而慢慢有意无意忘记了之前物业管理的各种焦头烂额的问题。所以，一部分地产企业的决策层开始觉醒，一切的根基都来自于物业服务的高品质，没有这一点，没有任何其它的可能。
因此，对于中小房企而言，强调物业服务品质，回归“成本中心”定位，忘却“利润中心”，不追求社区O2O服务的盈利最大化，而是强调与地产主业的协同，通过良好的社区O2O服务提升客户满意度和忠诚度，最终提升重复购买率和推荐购买率，支撑地产主业发展。
明源云社区解决方案通过建立客户、产品的全生命周期的020透明连接，让房企真正回归到用户、回归到产品本质，同时建立有温度连接的会员大数据，将老业主变成比黄金还要宝贵的资产。房企拥有了比黄金还要宝贵的会员资源，就可以基于会员资源，提供教育、健康、养老、旅游等需求情感型、体验型服务，也可以整合第三方资源为会员提供更多的增值服务，向泛地产转型。第一层可以从业主出发，提供小区服务；第二层可以提供小区外几公里内的社区服务，如家政、教育、医疗、理发等服务；第三层可以围绕会员中心，提供电影、购物、餐饮、物流、创意园的城市配套服务等等，最终实现“硬
软 全”的社区O2O体系：
（1）好房子：高质量的房子、智能的社区硬件：产品质量无疑是决定业主口碑的重要一环。首先确保房子的质量是好的，其次是指用高科技手段，对社区的硬件设备进行武装和刷新，实现一系列设备的自动化，为社区业主在生活方面提供便利。以房屋质量为例，云服务平台主要解决验房工程师、业主和房企三大角色的问题：
a)&验房工程师：解放生产力,聚焦质量提升。
云服务平台核心的目的，首先是帮助我们解放一线生产力的提升，将很多低价值的体力劳动交给系统完成，让系统工程师更加聚焦问题的处理，比如移动验房，它颠覆了以前传统的纸质的记录，比如在问题的描述中，可以通过备注快速地圈定到问题，还有它的上下双层的验证机制的体验，另外可以把它打印成纸质版的验收单，方便提升客户的体验等等。
除此之外，还可以把供应商、开发商和用户做很好的直连，真正的解放了工程师。比如通过第三方的移动应用去把相关的问题分配给相应的供应商，供应商通过应用端接收到问题之后，先预约上门，再进行整改，整改状态可以在平台进行更新，在移动验房的后台也可以实时刷新。
b)&业主：让业主舒心回家
以前收楼，问题清单都是人工手写来记录，由于时间紧，业主被要求在手写的《收楼意见书》上签字确认。现在，通过移动APP将手写《收楼意见书》改为电子版。中间不用再重新录入，直接到管理处把手机里的问题清单导出来打印。清单上所有问题都记录地清清楚楚，业主可以确认后再签字。仅仅通过在验房环节的互联网改造，让业主在收楼时从不信任到信任，从不敢轻易签字到很开心放心来签字并传播，这个体验所带来的价值绝对是无限的。&“金地某项目5月份我们做过一期交楼，用传统方式验一套房，最快也要50分钟。用APP后，最快20分钟就能验完一套房。”&
c)&企业：提升效率，提升一次交房通过率
对企业来说，验房环节关注的是一次验房的通过率和验房的业主满意度。传统我们很多企业在验房过程中都有标准，但实际执行会大打折扣，现在通过移动验房这个环节，通过平台强制形成标准化动作，让标准真正落地。&
所以，房企可以通过这几种方式来实现房屋质量感观层面的直接提升，让业主真正感受到我们房屋的高质量。
（2）好服务：智能的社区服务体系
借助科技手段和移动互联网工具，改善物业服务流程，在线上为也住提供更为便利的物业日常基础服务。传统的物业基础服务，包括投诉，缴费，报事保修全部借助互联网手段转移到线上进行服务，提升客户体验。
（3）好社区：全面的社区周边服务
最后，基础的物业服务由于物业本身不断的老旧，总会迎来不尽如人意的一天。要提升业主的服务体验，还需要进一步关注业主在整个社区周边的生活行为，提供全面的社区周边服务，才能更好的保证业主的体验，让其对生活满意。
在这一块，行业标杆选取了社区BUS、快递代收、家政服务等领域来发力，提升客户体验，但是核心目标并非盈利，而是通过提升客户体验和忠诚度后，最终实现客户的重复购买和推荐购买。
当下，房企亟需将“房地产 互联网
服务”的理想落地到现实，我们可以清晰看到，回归服务本质，立足于服务地产主业，让房企在转型路上进可攻，退可守。进，可以利用现有资源转型或联合第三方切入新的产业，往“泛地产”跨界发展；退，可以利用客户大数据、云服务实现精准营销和满意度营销，利用高效协同整合上下游资源提升竞争力，并借助利润管控降低风险，以“新地产”面貌迎接房企的第二个春天，真正摆脱进退两难的尴尬窘境。
作者：明源地产研究院房企转型与创新研究小组&刘策、徐颖、黄乐、胡航。如对本文有不同的观点，或意欲投稿，可添加明源君微信mypx2014。
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