商业银行应对互联网金融挑战的八大趋势与六大问题
　　文/张吉光 总行计划财务部总经理助理，兼任上海金融学会理事、商业研究部副主任
　　载于《业》杂志2015年第3期
　　为应对的挑战，商业银行明显加大了科技投入，在强化传统电子银行优势的基础上，积极介入互联网金融领域。值得注意的是，严格的监管以及长期以来所形成的规范审慎乃至于略显保守的经营行为和文化氛围，使得商业银行在发展互联网金融时面临诸多制肘。
　　自2013年以来，以阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头为代表，借助第三方支付或社交平台所积累的客户以及数据资源，从余额理财切入，并拓展消费金融，乃至发起设立民营银行，在实现快速发展的同时，对商业银行的冲击也日益显现。在这样的趋势下，商业银行明显加大了科技投入，在强化传统电子银行优势的基础上，积极介入互联网金融领域。值得注意的是，严格的监管以及长期以来所形成的规范审慎乃至于略显保守的经营行为和文化氛围使得商业银行在发展互联网金融时面临诸多制肘。
　　银行如何应对互联网金融的挑战
　　趋势一：进军直销银行。目前已有(,)、(,)、上海银行、(,)、等约20家银行推出在线直销银行，参见表1。商业银行推出在线直销银行的直接推动力来自于以余额理财为核心的互联网金融的迅速崛起，因此，已上线运行的在线直销银行无一例外将余额理财作为主打和必备产品。不受地域限制可以跨区域开展业务，则是众多中小银行倍加青睐直销银行的主要原因。从更深层次来看，随着互联网和移动通讯技术的深入应用，社会消费习惯和商业模式将发生深刻变化，从而引发金融行为模式进而商业银行服务模式的改变。在线直销银行正是商业银行的提前布局。
　　趋势二：搭建电商平台。截至目前，包括、、(,)在内的主要大型商业银行，以及、上海农商银行等中小银行已开设网上商城，参见表2。如果说商业银行设立在线直销银行的推动力来自于互联网金融对商业银行的客户分流和业务分流，那么开设网上商城的推动力则来自于互联网金融对传统金融业务模式的改变。阿里巴巴、京东等依靠网上商城所积累的大量商家和用户的交易数据，纷纷创新运作模式，进入金融领域，对商业银行形成挑战。依托大数据的创新，日益成为传统金融的未来发展方向。在与互联网公司的合作中受到诸多制肘，无法获取第一手交易数据的情况下，自身主导搭建网上商城，积累交易数据，成为商业银行的最终选择。
　　趋势三：网上银行转型。商业银行的网上银行是国内最早意义上的“互联网金融”。因其便捷、灵活、高效的特点，深受商业银行和客户推崇，近年来实现快速发展。但由于其设计理念是作为银行柜台的延伸和产品的销售渠道，网上银行更像一个操作平台，只是面向自身客户，资金在银行内部封闭运作，不具有获客和经营功能。这正是其与当前所指的互联网金融的最大区别所在。无论是操作的便捷性，还是产品的丰富度，以及所谓的应用场景，网上银行均存在较大差距。基于此，近年来，商业银行纷纷推动网上银行从封闭式向开放式转变，一是开发针对网络客户的专属产品，丰富产品线；二是打造应用场景，寻找入口，增加获客功能；三是引入互联网思维，简化流程，提高便捷性；四是整合线上线下渠道，形成网上银行优势。
　　趋势四：开发基于社交平台的金融服务。互联网、移动通讯和大数据技术的广泛应用在带来新的竞争对手的同时，也给商业银行带来新的机会。越来越多的商业银行借助社交平台的便捷性及其积累的庞大客户群，推出微信银行、银行和宜信银行。一方面，丰富产品宣传和品牌传播渠道，提高宣传的针对性和有效性；另一方面，基于社交平台，融入网点查询、转账支付、交易提醒、理财购买、无卡取款等功能，构建起一种新的服务模式，提高对客户的服务能力。此外，通过开发微融资、微理财等专属产品，在营业场所或其他场所引入自动获取微信客户并推送产品信息的技术，实现主动获客，提高经营能力。
　　趋势五：大力拓展移动金融。互联网金融快速发展的一个重要原因在于其便捷性和高客户体验度。商业银行大力拓展移动金融正是对这一点的积极应对。概括起来，有如下做法：一种是传统网上银行移动化，推出手机银行，打造掌上移动金融服务平台；另一种是与互联网企业等跨界合作，推出专门的移动金融APP，融合金融服务、消费、娱乐等场景，构建移动金融生态，比如中国银行推出的中银易商，推出的月光宝盒等；第三种以(,)为代表，与移动运营商合作，推出基于NFC-SIM卡模式的手机近场移动支付产品和服务。
　　趋势六：开发线上供应链金融。阿里巴巴、京东等互联网企业进入金融领域的关键在于，通过电商平台积聚商品供销的上下游企业，形成完整的供应链或产业链，进而积累交易信息。这正是近年来国内商业银行拓展中小企业供应链金融的核心所在。受此影响，商业银行纷纷开发线上供应链金融产品。在推进路径上，一种是与第三方合作，如(,)与海尔日日顺物联网平台合作，储蓄银行与1号店合作电商供应链金融产品；另一种是自主开发产品，如招商银行推出针对电商和物流行业的在线供应链金融解决方案。另外一个值得关注的趋势是，线上供应链金融更加智能和开放，银行从对资金的管理到对交易对手的管理，不仅为企业提供融资、结算支付等传统资金服务，还融入理财、订单管理，甚至账务处理等功能。
　　趋势七：实体网点智能化升级。随着互联网的深入运用，网点面对面的柜台交易日益被自助交易和网上交易所替代。互联网金融的出现进一步加剧了这一趋势。适应这一趋势，近年来，商业银行着手开展实体网点的智能升级。一是重新进行功能布局，增加智能化自助交易设备，如VTM、ITM、自助发卡机等，甚至打造无人值守的智能轻网点，打破交易的时间限制；二是在传统业务流程中引入智能元素，如借助移动pad，更高效和便捷地为亲临网点的客户提供服务，提高客户体验度；三是借助互联网技术整合线上线下渠道和服务，打造O2O金融服务新模式。此外，一些商业银行还积极探索与咖啡店、商店等合作，推出新型网点业态。
　　趋势八：线下业务线上化。表现在三个方面：一是丰富网上银行产品，实现线下产品同步线上化，主要集中在理财业务领域；二是开发线上贷款业务，实现线上申请、受理和审批，提高处理效率，如工商银行的逸贷、浦发银行的网贷通，以及建设银行的快贷；三是针对某项业务领域，整合线下所有相关服务，打造在线综合金融服务平台，如招商银行小企业e家，围绕中小企业存、贷、汇等金融需求，开发了企业在线信用评级、网贷易、惠结算等互联网金融产品，并实现了与银行中后台信贷管理系统、客户关系管理系统的对接，形成了从客户接触、跟进营销、商机发掘、产品销售到在线业务办理的全链条经营模式。
　　商业银行进军互联网金融面临六大问题
　　问题一：不对等监管制约优势发挥。互联网金融的快速崛起在很大程度上得益于监管的容忍。无论是余额宝，还是京白条，亦或是票据理财，都是事实上的金融产品，但从事这些业务的互联网企业仍然被定义为商业企业，未被纳入金融监管范畴。同样开展此类业务的商业银行则需要接受严格的资本监管和产品准入审批。这种不对等的监管，大大提高了商业银行拓展互联网金融的成本，并限制了其创新活动的开展。更为重要的是，这种监管制约了商业银行优势的发挥。相比于互联网企业，商业银行的优势在于丰富的金融业务经验，尤其是设计，开展资产管理业务。但目前监管要求商业银行销售理财产品必须亲见亲签，第一次购买要签署协议。造成的结果是，商业银行无法像余额宝一样借助互联网开展理财业务。而互联网企业的优势在于技术和平台，以此与金融机构合作开展理财业务则不受监管制约，既发挥了互联网的技术优势，提高了客户体验度，又绕开了监管约束，造成商业银行与互联网企业的不公平竞争。如果不能从根本上解决远程开户，给予虚拟电子账户与传统银行账户相同的身份，这一问题将一直存在。
　　问题二：文化理念影响创新效率。互联网金融的最大特点在于创新速度快、效率高，同时，竞争激烈，产品更新迭代快，生命周期短。商业银行长期形成的以合规文化（或称为严谨文化）为主导的文化氛围与这一特点有较大差异，制约了其在互联网金融领域的创新。在合规文化主导下，各项业务首先强调的是规范，因而设计了很多制约环节和监控措施，如业务授权与事后监督，以及系统控制等。这使得商业银行在开展创新时，流程长，制约多，难以快速响应客户需求。互联网企业以创(,)为主导，一旦发现市场商机，首先考虑的是如何通过创新抢占市场，并为此设立较高的风险容忍度和快速补偿机制，在风险可控情况下，速度放在第一位。因而创新周期短，产品推出速度快。
　　问题三：传统运作模式制约创新成效。商业银行的业务运作模式是基于资金流而设计的，是在银行体系内的自循环，没有直接介入客户的交易行为，更多是被动满足客户需求。在此基础上开发的互联网金融产品，跟客户在银行的物理渠道办理业务所依赖的账户、信息、风险控制系统、业务审批和处理系统、核算系统基本相同，并未从根本上改变传统的运作模式。这导致银行借助互联网创新出的产品往往离市场和客户需求有一定差距。而互联网企业是从客户的经营行为和交易行为拓展金融业务，并基于此设计运作模式，更贴近市场、贴近客户。更重要的是，互联网企业可以从交易行为中挖掘客户的潜在消费或投资需求，并据此开发金融产品，创新的成效更高。
　　问题四：风险控制影响客户体验。高杠杆经营的特性，以及严格的金融监管，使得商业银行在日常经营中通常将风险放在第一位，风险文化在企业文化起着主导作用。加之在国内金融消费权益不健全，居民消费权益存在事实上的过度保护的情况下，基于防范声誉风险，以及避免客户损失波及银行的考虑，商业银行对推出的金融产品，不仅从自身角度，还从客户角度采取了诸多风险控制措施。如网上银行，为了保护客户资产的安全，银行通常要求客户使用U-key，同时需要输入密码验证，导致流程繁琐，影响客户体验。与之形成鲜明对比的是，互联网企业推出的在线支付，只需要简单的密码验证就可以完成操作，余额理财产品也是网上绑定号即可购买，后续购买及赎回非常便捷。互联网的特点本来就是便捷、高效，基于互联网技术开发的金融产品更应秉承这一特点，如果仍用传统思维，附加过多防控措施，不仅影响客户体验，更有悖于互联网精神。
　　问题五：缺乏平台难以快速切入。市场需求是创新的直接动力，也是创新的活力所在。互联网金融创新同样如此。互联网企业开展金融业务之所以发展迅速，很重要的原因在于，经过多年的积累，这些企业普遍构建起由众多商家和消费者构成的网络商业生态，有丰富的应用场景。而商业银行虽然有庞大的客户群体和客户信息，但主要是线下客户，缺乏互联网应用场景和网络经济平台。因此，其推出的以在线直销银行为代表的互联网金融产品的发展情况并不乐观。更为重要的是，互联网金融的一大优势是精准创新、精准营销，即针对平台上的不同类型客户，基于交易行为特点，开发针对性产品，并引导其在对应的应用场景上使用。可以说，平台的缺乏是商业银行开展互联网金融的短板。这也是商业银行推出网上商城的原因所在。
　　问题六：营销方式和力度无法与互联网公司比拼。互联网和大数据的广泛应用，在加快金融创新速度的同时，也改变了客户的行为。一方面，由于新产品更新速度快，可选择余地多，客户的流动更加频繁，对单家金融机构的忠诚度快速下降；另一方面，互联网技术使得客户在不同金融机构之间的转换成本大大降低，客户的价格敏感性同步提高，客户黏度更多取决于产品的知名度和价格水平。因此，营销推广对互联网金融的发展极为重要。正因如此，互联网企业往往出手阔绰，甚至不惜以贴钱的方式提高知名度，获取客户，如前期热销的票据理财产品，而商业银行受监管以及自身传统理念的制约，在营销的力度上远不及互联网企业，在营销的方式上也更为传统，难以适应互联网时代的新趋势。这在很大程度上影响到了商业银行互联网金融产品的品牌知名度，并对后续创新形成制约。
　　银行业加强互联网金融创新的五大对策建议
　　第一，完善监管，建立基于功能监管的互联网金融监管架构。宽松的监管环境在促进互联网金融快速发展的同时，也带来一定的风险，特别是无监管状态下的零门槛使得从事互联网金融的机构鱼龙混杂，一些机构超过自身风险管控能力盲目拓展业务，导致风险积累，甚至于借互联网金融之名行诈骗之实，给金融安全带来冲击。更重要的是，这种不公平的监管环境限制了商业银行更多地参与互联网金融创新，不利于整个行业的稳定发展。因此，建立基于功能监管的监管架构是互联网金融可持续发展的基础。一是，尽快将从事金融业务的互联网企业纳入监管体系，按照功能监管原则划分监管权限，确保从事相同业务的机构接受相同的监管要求，切实规范互联网金融的准入和业务开展。二是，以互联网金融监管为契机，顺应综合化经营和跨界经营的大趋势，尽快形成银行、证券、三大类监管之间的有效联动，探索建立类似金融服务局的统一金融监管模式。三是，鼓励商业银行等传统金融机构借助互联网技术开展金融创新，在某些风险控制能力强、信息科技水平较高的商业银行中先行先试，营造公平竞争环境。
　　第二，引入新技术，实施信息化银行战略。商业银行应转变信息科技理念，使信息科技从面向经营转向经营与管理并重，从科技支撑转向科技引领，全面推进实施信息化银行战略。核心是通过深入运用互联网、移动通讯、大数据、云计算等技术，尽最大限度提高业务运行效率、科学决策水平和客户体验度。具体来说，在经营上，打破传统银行基于资金在体内自循环的经营模式，主动延伸服务链条，使金融服务与客户交易行为（包括消费、生产、投资等各方面）深度融合，并借助，整合交易上下游，搭建交易平台，建立与之相对应的金融服务平台；此外，通过建立网上商城、与平台企业合作等方式，构建在线商业生态，积累交易数据，挖掘客户金融需求，提升风险管理能力，实现线上获客和在线经营。在管理上，加快整合内部各交易系统的数据资源，引入大数据技术，深度分析客户行为特征和市场趋势，实现基于客户分类的精细化管理和精准营销。同时，积极构建整合统一的管理信息平台，统一管理指标规则，形成面向不同层级管理者的报表体系，提高管理决策的数据支撑水平。
　　第三，整合资源，打造四大基础平台。平台经济是互联网金融实现快速发展的基础。因此，商业银行发展互联网金融的方向是，围绕“金融”这一核心，整合内外部资源，形成以客户平台为基础，以服务平台、产品平台和功能平台为支撑的线上综合金融服务平台。在客户平台方面，或者构建网上商城，或者与电商合作，或者与物流、电信等拥有庞大客户资源的龙头企业合作，或者通过整合产业链上下游，实现客户资源的有效整合，搭建具有不同特色的众多客户平台，实现快速获客。在服务平台方面，打通网点、自助机具、网上银行、客户经理以及客服中心等不同服务渠道，形成区别于互联网企业、线上线下结合的服务渠道优势。在产品平台方面，既要实现线下产品的线上化，更要致力于开发针对性的线上金融产品，更重要的是将众多产品按功能整合，形成一站式、全方位的综合产品平台。功能平台方面，围绕客户商业行为和交易行为，通过互联网技术整合上下游商业场景，打造一个集生产、生活、消费、投资等于一体的综合功能平台，实现客户与金融服务、产品之间的有效联结。
　　第四，借力发展，构建多元化合作渠道。与传统金融相比，互联网金融的优势在于通过跨界整合实现金融与客户行为的深度融合。这需要建立相对完备的互联网商业和金融生态。在这方面，商业银行虽然拥有丰富的金融经验，但需要实现向线上的转换；虽然积累了庞大的客户群体，但缺乏将其转移到线上的应用场景，且没有实现集群化、平台化的整合。因此，商业银行需要与各类机构开展合作，共同打造适合互联网金融业务开展的生态环境。一方面，积极与第三方支付、电商企业合作，开发针对性金融产品，借助其平台推广应用；另一方面，探索与电信运营商、手机生产商合作，将自身金融产品与其手机或服务捆绑，实现营销前移；第三，与实体商家开展合作，基于实体商家的线下商业环境，融合金融服务，构建线上以及线上线下结合的应用场景，实现批量获客，形成可复制、可推广的合作模式；最后，加强与各类金融机构的合作，共同研发具有特色、适合互联网应用的金融产品，形成产品优势。
　　第五，探索体制改革，实施专业化经营。打破传统体制机制束缚，建立与互联网精神相适应的专业化经营体制，是商业银行发展互联网金融的关键。为此，商业银行可以探索成立专门的互联网金融公司或事业部，在公司内实现互联网化运作，建立与互联网企业相一致的薪酬激励、人才引进以及产品创新机制，以此解决银行体系内传统机制市场化程度不高的问题。更重要的是，互联网金融公司或事业部实行相对独立的科技开发机制，避免银行传统业务的开发需求挤占科技资源，提高科技开发效率。同时，建立专门的客户体验团队，帮助产品开发人员充分理解客户需求，完善产品功能，从产品设计阶段就实现以客户为中心。此外，针对互联网金融产品创新速度快、潜在风险或漏洞多、后续完善频率高的特点，建立快速补偿和风险容忍机制，对新产品设定风险容忍度，一旦客户使用新产品因非自身原因出现风险，则给予快速补偿，切实提高客户体验度。通过体制改革，重新建立与商业银行传统做法不同的运作模式和运行机制，提高市场化程度，弥补与互联网企业的差距。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第3期。
（责任编辑：HN025）
04/14 10:0604/10 01:3904/09 11:5004/09 11:2404/09 09:1004/09 06:5904/08 14:5004/08 14:37
银行精品推荐
特色数据库：
精品栏目：
每日要闻推荐
社区精华推荐
精彩专题图鉴
　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。||||||||||||||
当前位置：&&
“互联网＋客服中心”兴起 银行业客服中心服务不断升级
关注204250
(产业研究员、分析师)
日，协会发布《中国银行业客户服务中心发展报告（2014）》，对中国银行业客服中心2014年的发展环境、服务情况、运营现状等进行了系统的介绍，并首次展示了社会责任履行情况。在同日举行的首届客服中心发展论坛上，与会的中国银行业协会客户服务委员会各成员单位主管领导、客服中心代表就&＋时代客服中心的发展&这一重要主题进行了深入的探讨。
据据前瞻产业研究院发布的《》统计显示，截至2014年末，银行业客服中心从业人员已达5万人，较2013年增加10%，较2012年增加27%。其中，员工达到1000人及以上的大型客服中心为19家，占比27%；员工达到100人，不满1000人的中型客服中心为17家，占比24%；员工人数不满100人的小型客服中心为34家，占比49%。银行业客服中心整体规模不断壮大。
图表：2014年中国银行业客服中心类型占比
资料来源：前瞻产业研究院
随着银行业改革的推进和时代的来临，客户行为和需求越来越多地影响着银行业客服中心服务方式的改变。服务渠道多元化、服务内容综合化、客户对性和服务体验的要求也越来越高。这些都对银行业及其客服中心提出了挑战。为此，各银行客服中心也化挑战为机遇，积极运用互联网技术与精神进一步推动服务升级，不断探索&智能&服务的新模式。
除传统电话服务渠道外，2014年69%的客服中心已提供互联网渠道的在线客服，58%的客服中心开通了短信服务，53%的客服中心推出微信服务，24%的客服中心提供邮件服务，24%的客服中心提供微博服务，13%的客服中心提供视频服务。随着移动互联网的快速发展，微信银行服务、远程视频服务等各类友好、便捷的智能服务创新推出，客户体验和服务效率大为提升。
除业务咨询与投诉等基础性服务外，2014年96%的客服中心可为客户进行交易办理；44%的客服中心已开展客户，主动经营客户。除普遍提供的个人基础类业务咨询外，90%以上的银行业客服中心提供包括电子银行类业务、对公业务及个人贷款业务咨询，许多大型银行客服中心已经实现了咨询业务全覆盖。银行业客服中心还通过短信、微信、APP、账单、网站等多个渠道温馨提示客户，提高服务和风险防范水平。
在互联网＋渗透与影响下，人们的行为模式与交互习惯潜移默化，客户对非面对面的接受度与认可度日益加深。同时，来自与银行间的竞争都将不断刺激客服中心创新与发展，银行业客服中心正在通过来丰富其自身客户服务内涵，努力实现客户服务的不断升级。展望未来，银行业客服中心将向着以客户体验为驱动的服务中心、以员工成长为驱动的人才中心、以协同发展为驱动的价值中心不断迈进。
& 相关推荐
最新行业动态，解密市场盈利点，把握行业竞争主动权&
本文作者：
（前瞻网产业研究员、分析师）
本文来源前瞻网，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）
调查载入中，请稍候...
已有人评论　相关内容阅读
关注前瞻微信
有什么感想,您也来说说吧!
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明前瞻网同意其观点或证实其描述。
有什么感想,您也来说说吧!
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明前瞻网同意其观点或证实其描述。
免责声明：
1、凡本网注明“来源：***（非前瞻网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多的信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
2、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。
征稿启事：
为了更好的发挥前瞻网资讯平台价值，促进诸位自身发展以及业务拓展，更好地为企业及个人提供服务，前瞻网诚征各类稿件，欢迎有实力机构、研究员、行业分析师、专家来稿。（）
养老问题成为我国民众最关心的问题之一，对于现阶段我国养老...杨展鹏：互联网+的变革 银行业大有可为|银行_新闻资讯_第一网贷
第一网贷微信二维码
您的位置： >
杨展鹏：互联网+的变革 银行业大有可为
&&&来源：新华网福建频道　 1&&&&&&点击量：109
福建省银行行业协会会长杨展鹏认为在互联网金融时代，传统银行业有优势，也有突破的空间
新华网福州6月9日电（记者 蒋巧玲）“过去，我们更多地看到银行把传统业务转移到网上、手机上。今后，银行还可以把资产业务、延伸的产品业务陆陆续续转到互联网上。”福建省银行行业协会会长杨展鹏在2015中国（福州）首届互联网金融大会暨新华网思客会上表示，在互联网金融时代，传统银行业有优势，也有突破的空间。
近年来，在第一轮互联网金融的浪潮下，余额宝、P2P网贷平台、微信支付等互联网金融产品迅速崛起。这些新产品从不被了解到被接受，已经改变了客户与银行的互动模式和业务模式。在这种形势下，银行业作为金融业的一个重要主体，如何占领互联网金融的“风口”，后发制人，变得尤为重要。
“谈到传统银行业是否可以‘后发制人’，我觉得这个词有点别扭，因为银行业对新技术的接受，一直是最快的一个行业。”杨展鹏说，早在上个世纪80年代末90年代初，传统银行ATM机就有了电话银行。此后，银行又陆续推出了手机银行、网上银行等一系列产品
“其实，对于金融行业来讲，互联网金融是有条件的，而传统银行具备了这些条件。” 杨展鹏指出，做互联网金融要有一些基本条件，首先要有一个相对完善的科技系统，其次要建立客户网络，在某种程度上建立自己的“大数据”。而这些，传统银行不仅具备，而且更有优势。
事实上，当前互联网对于金融业的吸引力十分巨大，有数据显示，仅网银交易一项，对传统银行业务的替代率就达90%。这意味着，在新一轮“互联网+”的变革中，传统银行大有可为。
“过去，我们更多地看到银行把传统业务转移到网上、手机上。今后，银行还可以把资产业务、延伸的产品业务陆陆续续转到互联网上。”杨展鹏说，自己曾经做过真正的银行互联网产品，也取得了成功，今后，银行在这方面的发展会更好。
声明：（1）本站遵循行业规范，但部分推送未标注来源，若涉及版权问题，烦请作者联系我们。
声明：（2）本站的原创文章，请转载时务必注明文章作者和来源，不尊重原创的行为我们将追究责任。
成交额（万）
573,951.31
113,992.48
48小时点击排行榜
第一网贷微信
投稿邮箱：市场合作QQ：　　文/广发银行网络金融部副总经理关铁军
　　互联网公司与银行，已经在相同的客户需求和迥异的监管尺度下快速进入“竞合时代”。危与机并存，亟待变革的传统银行纷纷利用互联网+思维，进行战略布局及转型优化调整。互联网金融公司乃至互联网银行，未来究竟会怎样？本文认为，数字化终将成为银行业乃至各行业的核心。
　　随着互联网技术的普及与发展，国民需求日益网络化、数字化、碎片化，互联网开始与国民经济的各个方面深度融合。其中互联网金融业态尤为活跃，第三方支付、供应链金融、金融网销、众筹融资及个体网络借贷（P2P）平台等新型金融业务品类或服务模式层出不穷，发展迅速。互联网公司与银行也各显其能，在产品及服务模式、客户体验、营销推广等方面不断突破，一时间，互联网金融成为火爆的创新创业领域，甚至已经成为不可或缺的时髦谈资，乃至业界持互联网金融泡沫说者也不乏其人。
　　花样翻新VS乏善可陈：互联网和金融相遇后的有趣现象
　　比尔·盖茨曾说：“世界需要的是银行服务而不是银行本身。”这话在互联网和金融相遇后得到了很大程度的证实。互联网公司创新的金融服务模式，以网络化运营为基础，具备低成本、高效率、低门槛的服务优势，不但客户体验更好，而且营销投入更大，一经推出便呈现出强大的用户吸引力。互联网公司通过打造以互联网为土壤的新金融生态圈，逐步替代支付、融资、投资、信息中介等传统银行服务，逐渐隔断银行与客户之间的直接联系，分流银行客户、替代银行渠道，跨行业进行价值整合和变现。而面对互联网金融的强势崛起，传统银行纷纷利用互联网+思维进行战略布局和转型，由专注本行客户服务，到上线直销银行、建立电子账户，将服务内容和对象扩展到他行客户的举措同样从未间断。在精彩纷呈的互金市场，以下特点不容忽视：
　　首先，互联网公司做金融气氛热烈，但两极分化严重。一方面，只有极少数公司已形成清晰稳定的盈利模式，并具有长期可持续发展能力，与此相反，一批又一批表现亮眼、获得若干轮融资的应用软件（APP）最终无疾而终，还有大量正在存续的公司，尚处在赔本赚吆喝找投资者接盘的状态；另一方面，屹立不倒且枝繁叶茂的奇葩尽管屈指可数，但其业务和客户渗透深度、广度、关联度以及由此带来的发展空间，已对传统银行和传统金融市场带来极大的挑战。
　　其次，互联网公司做银行，与所背负的偌大期望相比，实际境况乏善可陈，银行做互联网金融步幅谨慎，二者共同特点是，产品和服务少，盈利模式朦胧。互联网银行所发出的市场声音和影响力，与做了金融的互联网公司相比，声息甚微；同样，尽管多数银行已将互联网金融纳入战略，但其所发挥的作用和创造的价值，依旧只能用“潜力有待挖掘”来描述。
　　上述现象和特点极易引出以下问题：如果说银行不会做互联网，是因为银行缺乏互联网基因，没有与生俱来的互联网思维，也无法有效运用互联网手段和技术的话，那么，熟谙互联网玩法的互联网公司一旦拿了银行牌照，为什么同样既没出现互联网巨头的风光无两，也没出现昙花一现式的短暂曝光，为什么，无论是银行做互联网，还是互联网公司做银行，都与互联网公司做金融差距那么大呢？或者说，互联网+金融为什么可以热闹熙攘，而一旦加了银行却相对乏善可陈？要回答这些问题，恐怕首先要弄清楚，传统银行和互联网公司之间究竟有哪些差异。
　　传统银行与互联网公司的核心差异及其结果
　　传统银行和互联网公司都希望通过金融服务实现价值创造和持续发展，但由于“出身”“成长环境”，以及由此所养成的“性格”差异，使得两者尽管想“同归”但实则是“殊途”，梳理起来，至少有以下核心差异：
　　1. 一重一轻、一繁一简、一短一长和一易一难，让银行疏于进发
　　一重一轻。从公司治理的角度看，银行法人治理结构严谨，方向定位、发展策略等均须在不同层级之间达成共识并渐次批核或传导，新型互联网公司则多无此牵绊，围绕以赚钱为目的的调整和发力可以迅速决定或执行。
　　一繁一简。银行内部管理环节流程严谨冗长有余，灵活不足，条线间制衡割裂亦并非孤例，一项创新从产生创意火花到成长落地，内部沟通成本较高，步伐并不轻快。反观互联网公司，组织架构扁平、审批流程简明、技术开发敏捷，团队轻装上阵，创新力度较大，落地较快。
　　一短一长。银行是成熟行业，经营审慎，运营平稳，讲求务实，以盈利为导向，以“二八”为原则，重视实现当期营收效益；而互联网公司，注重塑造品牌故事、打造盈利模式，看中企业的成长性，短期投入不计较成本。
　　一易一难。银行资产规模雄厚，综合实力较强，盈利模式稳定，在市场竞争中存活下来比较容易，因此，对于求新求变的紧迫感和危机感远不如朝不保夕的互联网企业；而互联网企业资产规模相对较小，综合实力较弱，大多数业务的盈利模式尚在探索，盈利能力有待证实，常处于生死边缘，唯以创新求生存。
　　一重一轻、一繁一简、一短一长和一易一难之间，让银行主观上创新乃至颠覆传统做金融的动力不足，客观上遇到来自互联网的挑战时，疏于防守且应对缓慢。
　　2. 一紧一松，互联网公司抢得先机，将客户“去银行”的传统习惯调教为“去银行”的去中介思维
　　数百年的发展史让银行形成了相对缜密、繁复的商业运作模式，与宽松的互联网市场相比，一些看似冗余的规矩和原则，不仅已经成为银行从业者的职业习惯，甚至也是需要遵循的监管规则；而互联网公司闯入传统金融领域之后，在以法人为主体而非业务指向的监管体系中，由于互联网公司并不持有银行牌照，所做业务无须受制银行主体资格对应的监管，得以轻装上阵，不仅无须背负纳入监管所需的成本，还实现了轻拉快跑，在改造流程、增加服务品类等方面积极性和市场嗅觉，得到了最大限度的释放和实现。
　　一紧一松之间，所获得的切入市场和客户的先机，将客户长期以来“去银行”寻求金融服务的习惯，改造成为在线上寻求解决方案，远离银行实体网点，去中介式的“去银行”习惯得以养成。
　　3. 一抑一扬，银行事实上被抑制并隐没在沸沸扬扬的互联网公司背后，为金融服务接盘
　　互联网公司介入、固化以及抢夺金融服务市场的基点是支付市场，支付市场的本质，从账户服务商来说，从开户的身份核实，到资金的清算结算，支付公司在前，银行在后；从支付路径上的存留资金来说，钱从银行“搬家”到支付公司，再由支付公司存放到银行，客户活期存款，变成了支付公司的协议存款，支付公司和电商平台同时收获了客户所留下的大量交易数据和金融数据，并且固化了上下游的业务链条，场景化的服务布局基本形成，支付市场以及以此为核心的线上消费金融、理财、线上贷款等关联市场已被深度分割占据。
　　一抑一扬之间，银行事实上变成了互联网金融公司们的后台清结算中心和客户服务中心。而银行自身对于互联网金融的介入，撇开传统网银、手机银行、微信银行等以服务本行客户为目的的服务形态，却仅停留在依托银联进行跨行身份验证的直销银行或类似模式上。那么对银行而言，互联网+思维的本质以及其实现路径究竟是什么呢？
　　银行互联网+的本质正在召唤数字化的经营管理体系
　　商业的直接目标是价值最大化，互联网+为价值最大化提供了颠覆传统的技术和思维可能，对于银行业而言，互联网+的本质是把握或激发客户需求，提供或创造服务场景、发现或重塑客户关联，同时提高有效资源的周转效率和服务客户频次，实现客群、渠道、产品、交互及周转频次等多维度相互叠加的全面价值发掘和创造，即抓住并黏住客户，创造反复提供服务、延伸服务链条、扩大服务覆盖面、加速服务循环的机会，找到双方乃至多方共赢点。
　　实现这些目标，根本路径则是要建立数字化的经营管理体系，在现有较多存留客户交易数据的基础上，存留更多行为数据，同时引入外部数据，合理部署数据标签，通过整合、梳理各类数据，建立客户、产品、服务、渠道等多维度分析体系，实现对客户行为特征、风控、产品服务、销售节点等全方位的聚类分析，和对客户维护、业务拓展、产品建设、风控以及反欺诈实际数据应用。这个过程，既将促发经营管理产生创新手段，也将引入跨界的金融服务新要素，并将提供金融服务新形式和新体验，服务以及监管新规则势必也将相伴而生。用当下时髦的话语，就是用好包括客户、业务、数据等在内的存量，盘活相应增量，并从供给侧发端，创造全新的创新局面，进而推动金融产业价值链重构。
　　信息的网络化、货币的数字化、客户及企业信息的大数据化，使提升业务交易频率和服务速率，倍乘资源的配置和利用效率成为可能。这也正是摩尔定律和吉尔德定律等互联网界推崇的基本定律所描述的，信息技术的发展使我们能以极低价格获得极高计算能力和信息传输速度，所能带给银行业的美好展望。
　　传统银行亟待变革
　　银行要实现互联网+转型，必须要有自我否定的勇气和自我革命的气魄，以实体银行的优势和特点为基础，立足实体银行固有特色，用互联网的理念和手法，打破传统，推动经营理念、组织管理和内部协作等方面的突破和创新，创造出线上线下相结合的银行服务生态圈，激发内生性的发展动能。
　　一是要有思想上的高度共识和策略上的整体安排。传统银行实施互联网金融战略极易走入的误区是，以电子银行或网络金融部门入手，结果最终变成了一个部门或一个条线的渠道创新或业务创新，各条线对于本机构网络金融的战略方向和实操路径认识不一、行动不一，甚至条线间加深了相互竞争或制衡，使本来宏大的体系化改革，缩微成一款产品或一个平台的研发。在风起云涌闪进闪退的互联网金融市场，如此慢动作显然不合时宜，集结全行全员力量进行创新转型的宏伟目标也显然难以快速达成。从更宏观的层面来看，互联网+的价值是行业化，乃至全社会化的，银行业自身抑或单一银行内部尽快统一思想产生共振是首要解决的问题。
　　二是必须破除壁垒，共享共荣。银行开展互联网+转型的重要目的，就是要通过实现客户服务的系统化、互联化和全渠道化，最大限度地获取并维系客户，因此，必须实现跨条线协同，把客户维护作为全行目标，横向进行内部计价，使总分行之间、条线之间、各种板块之间，有机结合起来，通过鼓励协作的考核激励、文化宣导等多样化手段，重新凝心聚气，形成合力；以客户为中心、以需求为先导的市场化运作理念本身，就与业务割据、各自画地为牢的经营实际互不相容，因此，必须实现跨业务联动，通过对各门类业务的交叉、整合、拼接、改良，才能够有效匹配客户需求链，在获得单业务、单客价值的基础上，将价值链条向更宽广处延伸；用渠道、平台去“管理”“分流”乃至限制客户，与关注客户体验、以客户为中心的服务业价值观背道而驰，因此，必须实现跨平台、跨渠道打通，就像打掉原本横在柜员和客户之间冷冰冰的物理柜台、按照风险层级区分出现金类业务的高柜和非现金类业务的低柜一样，银行亟须将各种对客服务平台和渠道进行梳理和重整，实现平台和渠道向客户全面开放，同时基于业务风险层级判断，在客户办理不同门类业务时，对应进行不同程度的风险要素审核，并通过明晰的引导，帮助客户完成服务。
　　三是加速现有业务的互联网化。本行现有业务、现有客户是发展之本，继针对本行业务和客户、基于网银和手机银行等手段的电子化之后，银行已经不同程度积累了线上线下协同服务客户的经验。在此基础上践行互联网金融战略，不是放弃上述传统电子化渠道和平台建设，而是要把互联网所提供的电子账户体系和以此形成的跨行金融服务，与现有业务结合起来，寻找并服务现有客户未得到响应的金融需求，加速形成本行账户和电子银行渠道、与他行账户（电子账户体系）和网金平台相互融合、渗透的互联网化业态，及与大量实体网点互动协同的差异化竞争优势，实现本行与他行、线上与线下、创新与传统业务的互动共赢。
　　四是加快互联网化的金融创新。著名经济学家熊彼特将创新归结为五种情况，即引进新产品、引进新技术、开辟新市场、获得新原料及实行新的企业组织形式。目前，以电子支付为例，银行事实上变成了支付公司的后台清结算中心和客户服务中心。撇开传统网银、手机银行、微信银行等以服务本行客户为目的的服务形态，银行对于互联网金融的介入和创新多停留在依托银联进行跨行身份验证的直销银行模式，但受限于流量、体验和最核心的产品品类、表现与互联网公司无法相比。因此，银行在互联网+过程中，一是积极把握监管政策红利，探索运用Ⅱ、Ⅲ类账户，开发新型的服务展业模式，跨行开展负责类、资产类业务乃至全门类业务；二是整合拥有客户资源、渠道资源、强调客群、挖掘客户生命周期未被覆盖需求，如学生成长金融、老人养老金融、农村金融等；三是通过合作、持股、收购等方式部署跨界结盟，进入新的细分市场，延长金融服务价值链；四是加大新技术及其应用的关注和研究，融合技术和业务，对于敞口需求积极寻找革新可能性；五是在组织架构方面，可尝试探索建立更高效、更适合互联网环境和节奏的运营形式和管理模式。
　　传统银行加互联网的优势和方法
　　尽管银行+互联网的进程刚刚开始，且效果仍待耐心考证，但传统银行自身独特的优势从未消失：
庞大的线下网点。银行不但可以通过线下网点或工作人员等服务节点，面对面直接收集与响应客户需求，也使新服务模式发掘和试行更为直接，物理网点的布放还可大大增加银行在客户心中的存在感和安全感，是银行重要的增信保证。
既有数据和客户的金融属性较强。银行既有数据和客户通常具有高价值的金融属性，而银行相对高门槛的金融服务和“高大上”的传统形象，又使客户对于银行服务体验、创新速度等方面的预期大大调低，耐受度却相对足够。
金融服务综合实力较强。银行资本雄厚，企业信用等级高，拥有金融牌照优势，专业金融人才密集，且有较强的风险管理能力、财富管理能力和账户管理能力。
　　因此，银行业进行互联网转型时，必须要在巩固现有优势的基础上深耕细作，不但要像互联网公司一般，实现线上批量获客，而且能打破“二八”原则，让原本长尾的客户逐步成长为反复高频的核心金融客户，并实现获利。具体来说：
　　一入一出一稳定。一方面，传统银行要想方设法引入新客户，实现持续获客，通过对外合作，不断引入新产品；另一方面，通过广布在线入口和产品输出，让客户更易触达银行服务，从而扩大服务变现能力并有效引流。与此同时，还要注重巩固和挖掘现有业务和客户，避免现有业务基础流失。
　　打通提升。发掘平台及渠道的价值创造和延伸能力，以风险层级分类客户和业务，裁剪部署平台，做到服务的个性化、轻型化、碎片化，实现价值链打通、价值创造和不断延伸。
　　转介转化。做好客户的转介转化，即他行向本行转化、线下向线上转化、普通模式向互联网模式转化，以及筛选以Ⅱ、Ⅲ类账户为依托的互联网金融业态中的客户对象，将其向Ⅰ类账户转介。
　　盘活现有客户价值。对于老客户，要充分盘活其价值，一是锁定客群，深入研究，发掘尚未发现的需求；二是改善不被客户认可或效率较低的传统服务方式；三是把客户当做营销节点，形成更为广泛的社会化传播网络，实现自传播。
　　关于银行+互联网之未来的想象
　　“互联网+”无疑推动银行进入新的行业发展阶段，但从本质上看，有效服务客户、创造价值、实现多赢的客观规律不仅从未被改变，而且缘于新技术和新方法，上述规律得以受到更多关注，其实现深度广度得以不断深化泛化。无论互联网公司是否在“裸跑”，是否作为野蛮人在搅局，它们所带来的互联网金融市场的深刻变化，各种新业态的竞逐和挤压，驱使传统行业加速改变观念、回归客观规律、聚焦金融服务本来，客观上加快了以人为本的金融改革进程和金融监管革新，并为普罗大众带来了更加深入的金融参与和金融便利。大而言之，以金融为中心辐射开来，驱动了整个社会的变革进程，乃至推动了历史进步。那么，未来的传统银行究竟会成为什么样子呢？
数字化的银行。对于银行来说，数据不但是重要的业务运营工具，可以运用于金融产品开发、客户需求把握、企业经营管理、精准营销、风险防控与反欺诈等领域，而且也是重要的无形资产，既可作为对外合作的要素，也是客户信用评级的必要条件。数据将作为金融资产直接输出和变现，并成为银行价值链的打通和延展的先决条件。
通过品牌和跨界实现服务场景最大化的银行。数字化的基础是数据的积累，价值链的基础是能够构建和满足客户需求链，前提都是有足够的客户、足够的交易、足够的关联关系识别和带动。要达到这些目的，银行必须植根现状向外拓展，通过跨界整合、集团整体部署、战略合作安排等手段，丰富可以直接或间接涉足的经营领域，打通服务客户各类需求的节点，渗入能够提供金融服务的各种需求场景。
专业却简单有趣的银行。银行服务如果仍将客户作为金融产品与服务的被动接受者，那将是对客户价值的极大浪费。未来，银行通过运用开放、协作、分享的互联网平台，尽快回归“以客户为中心”的主仆角色，让金融服务更加专业，但也更加细致更加亲民。这个过程，既是客户价值充分挖掘的过程，也是源于传统银行服务的价值链延伸。这个过程，让银行的网点渠道、专业能力等核心生产力资源，得到最大限度的价值发挥。
“人”“行”充分互动的银行。人的创造力无限可挖，不仅员工，客户亦如是。未来的银行，将是充分发掘员工和客户创造力的银行，也是充分发挥他们营销力传播力的银行，人人都是客户经理，人人都是产品经理，让银行全员及客户充分享受参与银行产品开发与推广互动的乐趣。
　　5. 立体多维辐射的客户、业务、场景关系下的价值链整合的银行。
　　未来的银行将基于互联网技术，建立以单个客户为节点、连接单客社交圈、整合客群需求的多维价值立体网络，银行服务将致力于涵盖客户各种需求整合的价值链，不仅包括客户在不同成长阶段接续的价值链，也覆盖客户之间关系链的价值传导。
　　如今，国家呈现出经济动力转换期，金融改革深化期和银行转型升级期“三期叠加”的特点，国民经济发展的周期性变缓，给了商业银行思考、喘息及调整的时间，和安排细化深耕的可能。外部环境的倒逼已让银行迈出“互联网+”转型步伐，趋势不容逆转，唯有不断努力，勇于否定自己，回归自然规律，保持敏锐嗅觉，苦练服务内功，开创且固化属于我们的生存发展阵地，与此同时，期待更公平的市场竞争环境，更宽松的监管创新政策。归根结底，感谢“野蛮人”们带来的推动和刺激，这是最好的时代，也是最坏的时代，互联网+银行未来到底怎样，要看银行如何做“不一样”的自己。随着技术手段的不断革新乃至革命，以及监管体制的不断变革，银行和互联网两种业态必将深度融合渗透，经过市场洗牌之后，得以存续者或会再次进入同质化，并随着新技术突破，打破平衡，进入新的重置阶段。无论如何，在各种变革进程中，客户是最大的赢家。}