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2012中国电子商务十大趋势
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你可能喜欢核心提示:　　品牌组合资产矩阵管理:"1+1>2"的成功法则品牌组合资产矩阵管理:"1+1>2"的成功法则品牌资产管理矩阵并不仅仅是营销部门的事情――如果这样的话，看似合
　　品牌组合资产矩阵管理:"1+1>2"的成功法则品牌组合资产矩阵管理:"1+1>2"的成功法则
品牌资产管理矩阵并不仅仅是营销部门的事情――如果这样的话，看似合理的品牌组合可能会搅乱市场信息，让消费者感到困惑，也直接将影响到公司的收益率。在品牌组合中，不明确的或过于重合的品牌定位将侵蚀品牌的价格优势，削弱生产和分销的规模。在一些趋于饱和的市场里，品牌组合表现不佳的问题将更为突出：增加一些品牌很容易，但是要使其创造价值或者没有价值时放弃都是令决策者们十分头疼的事。　　急速增加的品牌组合　　上个世纪90年代的并购大潮造成了许多公司的品牌组合都十分混乱的结果。在那些刚刚重组完的公司里，各个部门常常陷入了一些竞争性的品牌互相争夺资源的局面。比如在汽车业，通用汽车就把Saab，Alfa Romeo和Hummer纳入旗下，而福特汽车则收购了沃尔沃和Land Rover.这两间公司都面临着一个困境：这些品牌哪些需要投入资源来建设？哪些维持现状即可？还有哪些品牌需要放弃？这是一个机会成本十分高的决定。　　在公司品牌层面，决策者们都倾向于创造一个“主品牌”。许多大型的工业企业比如Asea Brown，Alstom和Textron都是用这个方法把新并购来的品牌收编在强大的主品牌保护伞下。但是，这么做往往会阻碍在同一品牌矩阵中那些具有高度差异的品牌增长，同时这样也给主品牌施加了过度的压力，要求它覆盖更多的细分市场。　　在产品品牌层面，品牌经理为了获得持续增长的市场份额将不断地扩大品牌的定位来吸引新的消费者。这样就造成了在品牌组合中一个品牌与其他品牌的重合，降低消费者的品牌敏感度，从而削弱了公司的品牌价值。　　然而，由于收购而造成品牌负担过重只是问题之一。在许多大型企业中，决策者们往往无法分清品牌的理性化与产品的理性化之间的区别。因此他们很少去仔细地计算品牌决策与一些硬性的业绩指标的关系，比如说定价策略、生产规模和分销策略。　　自从品牌成为营销经理们口头的时髦词而且愿意耗资来做广告宣传之后，对于品牌的管理就不断在进步。今天高层管理者们明白品牌是可以用来调节和保护股东价值的无形资产。但是他们却没有很好的理解品牌价值和在同一组合中协调的能力。他们无法确定怎样的品牌矩阵的序列才是产生高投资回报率的最有效方式。　　高层经理们通常遇到的困扰有：　　*我可以在不损失专利权或利润率的情况下，从品牌组合中剔除一个品牌么？通用汽车曾计划关闭Oldmobile，福特则考虑关闭Mercury.可能在未来若干年后，公司的这些决策是否正确才能见分晓。但是，这样的决策也会带来一定的风险：在上个世纪90年代末期，Miller把Miller High Life啤酒从高附加值的品类中移到大众品牌市场，立即销量大减，而Miller的市场份额也随之不断减少。　　*如何成功地重新定位一个品牌，就像IBM对电子商务的定位一样；或者如何成功有效地创建一个新的品牌来服务新的消费群？惠而浦收购了飞利浦的大型缝纫机业务后，在不到五年的时间里在欧洲建立起一个强大的品牌。Philip Morris将公司更名为Altria集团，希望新的品牌可以超越前者的一些不足。　　*组合中的一个具有竞争优势的品牌可以帮助我们推进一个新兴市场吗？柯达公司曾经尝试将自己的品牌授权给一些玩具生产厂商。麦当劳也曾试图把它的品牌延伸到瑞典的Golden Arches酒店集团。　　*在品牌组合中哪些应该是世界性的品牌、哪些是区域性的而哪些又应该属于本土化的品牌？Philip Morris的烟草业者正努力寻找还有哪些品牌可以与万宝路一样成为世界品牌。伊莱克斯也正在探索怎样的构成才是全球品牌和区域品牌的最佳组合。　　*在品牌组合中哪些品牌可以作为其他品牌的坚实后盾？Swatch公司通过用Swatch手表成功保护了其高端品牌――欧米茄和雷达受到竞争对手的侵蚀。　　这些问题都超越了营销的职能范围。在品牌组合中，当各个品牌过于重叠而失去它们的差异性时，公司的经济效益将受到严重的影响。定价能力削弱而折扣增加，就造成了不断侵蚀品牌价值的恶性循环。生产厂商们希望通过不断为产品增加新的特色来创造产品的差异化，从而深化品牌的意义。由于渠道中充斥着各种产品，已经没什么空间留给特定的某个品牌。因此，如果利润减少，企业也只能不断地削弱各个品牌所获得的资源。　　有效的品牌矩阵管理需要更有效的方法来决定投资还是剥离，同时也需要经理人们根据一些关键的经济指标来衡量品牌组合的价值，比如市场份额、品牌附加值、业务规模，以及其他的一些财务变量。只有当这些无形的价值与硬性的指标联系在一起时，才能发现公司品牌的全部潜在价值。　　品牌矩阵管理四步法则　　需要通过合理的品牌矩阵管理获得盈利增长的经理们可以试试按照如下的四个步骤来操作：　　1、 按照业务构成来排列品牌矩阵　　成功的品牌管理经理人们总是把品牌决策与公司的业务构成联系在一起，从消费者选择到内部组织结构。他们通常把部门的或者是业务单元的品牌作为构建和维持公司独特的业务结构的基础。同时，他们也注意到了尽可能地减少品类复杂度和管理成本的必要性。　　平衡这两个看似矛盾的目标并非易事。如果以过分压抑子品牌的方式来简化主品牌和降低成本可能不是一个合适的模式。正确的组合应该是综合考虑了公司业务构成的差异性、组织管理独立品牌的能力和高层管理者们投资和支持品牌组合的意愿后确定的。如果一个特定的品牌需要分销渠道专门服务于特定的消费人群的话，那么独立的品牌可能是最有效的方式。　　花旗集团在过去几年的品牌战略就成功地演绎了一个公司是如何根据自己的业务构成来进行品牌分类从而获得利润增长的。　　在1998年，花旗银行收购Traveler来组建花旗集团时，品牌组合问题成为一个大的困扰。Traveler在CEO Sanford Weill的领导下，拥有一系列独立的业务单元，其中包括Primerica，Salomom兄弟和Smith Barney.花旗集团当时也有许多品牌，于是它的CEO John Reed就努力精选一些品牌把它们纳入在“花旗”的主品牌下。　　但是，当2000年Weill成为花旗集团的CEO时，他修订了Reed的创立单一的主品牌的理念，开始去开拓如何创建合理品牌组合的方式。当时花旗集团的公司战略十分清晰：以全面的金融服务产品为基础来构建全球领先的金融业务，从而创建相应的品牌矩阵。尽可能地降低成本，但品牌应该用于抵御竞争对手的侵蚀，维持利润增长；支持差异化业务结构；创造出一些可以通过花旗网络来分销的强势的产品。　　为了实施这个目标，Weill向高层管理者们提出了一系列与品牌相关的问题：如果一些美国的强势品牌，比如Travelers和Salomom兄弟，在海外毫无知名度该怎么办？如果一个品牌在世界各地所服务的细分市场大相径庭，像花旗银行，那么该怎么办？品牌矩阵一定要全球一致么，还是可以根据地域不同有所差异？对于一个新兴市场来说，怎样的品牌矩阵构成是最合理的？　　花旗集团大量的研究人员揭示了全球的客户和潜在客户对于不同品牌的差异、相关性和品类适应性的认知程度。根据这项调研的结果，Weill和他的团队开始明白像Travelers和Primerica是在美国具有很高品牌价值的强势品牌。他们保证他们的品牌代表了卓越的业务。他们将不会把Travelers品牌延伸到美国之外的地方，而Primerica也不会在“花旗”的保护伞下重新定义为一个品牌。　　在花旗的个人业务中，包括信用卡、个人消费借贷、资产管理和个人银行业务，品牌重叠的现象十分明显。因此，管理层们决定为各个品牌定义明确的边界，以专门的附加值服务于特定的细分市场。因此，花旗银行将个人银行业务，重新定义成为花旗集团下个人银行业务，使它的品牌形象更接近于投资银行业务。这也允许金融经纪业务，重新命名Smith Barney，从它悠久的传统延伸出更清晰的品牌意义来。　　最后诱人的市场机会在投资银行业务方面。根据分析显示，Salomom Smith Barney无法与投资银行业务紧密联系起来，因此一段时间后，这些业务将被渐渐剥离。同样，在传统的商业信贷业务中具有很强价值的“花旗银行”品牌，对于发展核心的投资银行业务也不够强大。更有效的办法是努力把花旗集团打造成一个在公司信贷和投资银行业务方面的强势品牌，因为对于资本市场来说，这样的品牌组合十分重要。　　尽管Weill的金融智慧在业界很出名，但是他更智慧的表现是意识到了管理品牌矩阵要比创造一个横跨所有业务的主品牌益处更多。以一些卓越品牌为基础的品牌矩阵确实为花旗集团成功地延续了资本市场的成功，最近业绩良好的Travelers的财险和意外险业务就是很好的证明，而这些业务如果冠以“花旗”的品牌将很难开展。　　2、 构建产品金字塔　　许多大型的公司都将品牌矩阵作为许多不同的单个品牌组合来管理。但是，这样做往往恰恰导致了混淆各个品牌区别的边界，减少他们的差异性。　　尽管同类的产品，比如冰激凌由私人小店1.5美元一磅到高档奢侈消费品店里的8美元一磅的Godiva牌不等。但实践中很少有公司在他们的产品金字塔结构中每个价格点都有相应的品牌对应，因此，他们通过品牌来获得竞争优势的能力就大大受到了限制。　　在产品品类中如果单个的品牌之间互相影响，那么它们将变得十分强大，卡夫食品公司的成功案例就证明了这一点。在上个世纪90年代期间，卡夫公司通过建立了一个产品金字塔来标识自己不同价位的产品，重新获得家庭比萨饼市场的领先地位。卡夫公司的经理发现人们在高档餐厅购买新鲜比萨饼的数量不断增加时，那么家庭比萨饼将是新市场。同时他们也意识到家庭收入的两极分化将为这个市场带来高低端不同的消费需求。　　在接下来的六年间，卡夫公司在其主打的Original Tombstone比萨基础上，又推出了其他的产品。在1992年，他们针对那些寻找产品附加值的家庭，推出了Jack's比萨，这种比萨都是一口大小的配有各种零食比萨卷。而在1995年，他们又再次推出了带有脆皮的DiGiorno牌的比萨，这主要是考虑到成年人主要是在饭店或是在外卖的时候吃比萨。最后，在1998年，他们向市场推出了最高端的比萨品牌――California Pizza Kitchen，价格是卡夫之前的最低端的Original Tombstone品牌的三倍。　　卡夫公司的成功得益于一个和谐的、全局性的品牌矩阵战略，在其中，每个品牌都分别对应金字塔中独立的一个层级。如果没有这么明确的分层，那么每个品牌经理在业绩压力下都有可能向其他细分市场推进，从而使得各个品牌的边界就不清楚了，也就使得竞争对手有机可乘。　　产品金字塔模型要求时刻保持对整个结构的敏感，要始终关注那些可能造成金字塔变动的因素。那些低成本的制造商们总是用价格战的方式来在金字塔底层的低端产品上赢得市场份额。一旦他们赢得了市场份额，这些竞争者将建立起渠道优势，这样他们就可以顺利进入金字塔的另一层了。通常品牌经理很难有效地迅速对付这些低成本的“市场搅局者”们。但低端产品的销售减少，经理们常常倾向于更加固定在金字塔上面的产品的成本，降低这些产品的价格敏感性从而抵御未来可能受到的竞争。这种模式在许多产业中表现都十分突出，最典型的就是二十世纪七十年代时，日本和韩国的汽车公司崛起。　　当然，最好的抵御价格战的方式就是建立起有效的“防火墙”战略。实际上，这意味着企业需要考虑采用一些经济指标来反映不断累加的成本，要给予金字塔上层的产品占用更核心的成本比例，而不是仅仅为了确保金字塔底层的产品的“适当的市场分额”来固定成本。金字塔结构应该是以低成本的业务结构为基础，因此最终的生产将向低制造成本国家转移。　　3、 品牌矩阵的“精兵简政”　　在品牌矩阵中增加新的品牌对于在现有市场中推进和延伸产品种类十分关键。但是市场趋于饱和的情况下，企业则不得不集中资源投入一些核心的优势品牌来维持自己的成功。这些通常都是一些全球知名的品牌，在价格、渠道或者其它方面具有核心竞争优势，因此它们是公司获得利润增长的关键。　　联合利华，这个世界日用消费品品牌管理的领先者，在1999年也曾发动了这项计划。Niall Fitzgerald，当时联合利华的联合主席，解释说：“我们把我们的精力和资源分散在太多品牌上了。现在我们大约一共有1600个品牌，大大分散了我们的销售渠道和投资资源。”因此，联合利华决定砍掉多余的品牌，集中60亿美元的广告和市场推广费全力打造400个优势品牌。　　在这些强势品牌中，像Cif的清洁产品和多芬品牌，就具有这些特点。它们都有很高的客户忠诚度，占有领先的市场分额。他们的品牌具有很强的差异性，可以延伸到相关的产品系列中。它们在品牌延伸和区域拓展上还大有潜力可挖。　　联合利华调用最强的管理团队来建设这些优势品牌，并加大在渠道扩张、广告营销以及产品研发方面的投资。通过大幅度削减弱势品牌，联合利华如今可以聚集更多资源并把它投入到向股东承诺的增长上来。　　4、依靠自己手中的牌　　许多公司在寻求增长的时候，都试图通过他们品牌矩阵中的品牌延伸到相关的或是全新的市场中去。这可能犯下代价很高的错误，就像星巴克在出售同品牌的家具失败中所获得的教训一样。与其是将自己的品牌延伸到完全没把握的市场里遭受惨败，还不如重新建立一个新品牌或是买一个品牌要合算和稳妥。　　万豪国际集团在这点上就表现得相当卓越，它成功地在世界上近60个国家里拥有自己的2100多间酒店。20世纪90年代期间，酒店业的年增长率不少于6%，而万豪集团则以超过10%的速度在增长。同时，它的利润率以每年18.4%速度在增长，比同行业的平均水平高出三倍来。　　万豪的成功来自于很多因素：比如说，成熟的收益管理模式、集中处理采购之类的普遍事务。但是万豪的经理人们清晰地了解在哪里他们可以和在哪里他们不能依赖品牌，也是成功的关键之一。　　在20世纪80年代早期，经济便宜的旅馆大多是消费者们不熟悉的区域性品牌。万豪从中发现了商机，引入了一个独具吸引力的旅馆模式，并冠名以“万豪的院子”。由于消费者会担心本地一些不知名的连锁旅馆的服务质量，而有万豪的服务标准保证的“万豪的院子”对他们就特别吸引。从它1985年开业起，“万豪的院子”在美国已经有了500多间连锁店，几乎垄断了自助型的经济旅馆市场。　　但是，在更高级的酒店市场中，万豪就意识到它的品牌对于上流社会来说，并不是特别吸引。因此，1995年它收购了Ritz-Carlton的31间连锁酒店，虽然它的财务表面不佳，但是它具有十分吸引顾客的品牌形象。　　五年后，万豪又在它原有的四个核心品牌上增添了8个各具特色的酒店品牌。有些品牌，比如说TownePlace Suites就与万豪的核心品牌联系起来，而另外一些，像Ritz-Carlton则没有。　　万豪以其在酒店运营方面的专业技能，大大改善了收购品牌的财务表现，同时丰富的现金流也成为了万豪继续向海外扩张的基础。而且，万豪深深地理解各个品牌的内在价值。就如Horst Schulze，Ritz-Carlton的总裁在收购后所表示的那样，“万豪明白我们的客户是全球旅行的商务人士，这完全吻合我们的远景”。来源：志天网-本页网址：
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国内外电子商务最新发展状况
在国际的发展状况 :以欧美国家为例,可以说电子商务业务开发的如火如荼.在法,德等欧洲国家,电子商务所产生的营业额已占商务总额的1/4,在美国则已高达1/3以上,而欧美国家电子商务的开展也不过才十几年的时间,在美国.美国在线(AOL),雅虎,电子港湾等著名的电子商务公司在1995年前后开始赚钱,到2000年创造了7.8亿美元,IBM,亚马逊书城,戴尔电脑,沃尔玛超市等电子商务公司在各自的领域更是取得了令人不可思议的巨额利润. 欧美国家电子商务飞速发展的因素有以下几点: 1. 欧美国家拥有电脑的家庭,企业众多,网民人数占总人口的2/3以上,尤其是青少年,几乎都是网民,优裕的经济条件和庞大的网民群体为电子商务的发展创造了一个良好的环境. 2. 欧美国家普遍实行信用卡消费制度,建立了一整套完善的信用保障体系,这为电子商务的网上支付问题解决了出路.细致说来,欧美国家的信用保证业务已开展有80年的时间.在欧美国家,人们可自由流动,不用像中国一样受户口的限制,为方便生活起居,每个人都有一个独一无二的,不能伪造并伴随终生的信用代码,持此信用卡进行消费,发卡银行允许持卡人大额度透支,但持卡人需在规定时间内将所借款项归还,如果某企业或个人恶意透支后不还款,那也就意识着以后他无论走到何地,他的信用记录上都会有此污点,不论他想贷款买房,购车或办公司,银行都不会贷款给他,这在贷款成风的西方世界是及其可怕的!因此,西方人普遍将信用看作自己的第二生命,谁也不愿意贪小利失大义,当在网上购物时,他们会在点击物品直接输入密码,将信用卡中的电子货币划拨到网站上,商务网站在确认款到后,立即组织送货上门. 3. 欧美国家的物流配送体系相当完善,正规,尤其是近年来大型第三方物流公司的出现,使的不同地区的众多网民,往往能在点击购物的当天或转天就可收到自己所需的产品.这要得益于欧美国家近百年的仓储运输体系的发展史.以美国为例,第二次世界大站后,许多企业将军队后勤保障体系的运做模式有效地加以改造运用到物资流通领域中来,逐渐在全国各地设立了星罗棋布,无孔不入的物流配送网络.即使在电子商务业务还未广泛开展的十多年前,只要客户打电话通知要货,几乎都可以享受免费的送货家政服务.美国联邦快递,UPS(联邦包裹快递)等是大型物流公司的典范,专门负责为各个商家把产品送到顾客手中,有了这样庞大的完善的物流配送体系,当电子商务时代到来后,美国只需将各个配送点用电脑连接起来,即顺理成章的完成了传统配送向电子商务时代配送的过度,电子商务活动中最重要最复杂的环节---物流配送问题就是这样轻而易举的解决了.在国内的发展状况：国内的电子商务网站还在适应市场，可以说还是起步阶段，目前国内很多公司企业已经意识到这个了，已经再努力做了。
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出门在外也不愁软件品牌横空出世 IBM延伸电子商务内涵
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　　软件集团自1995年成立以来，一直定位于向企业提供集成化电子商务基础设施。由WebSphere、DB2、Tivoli和Lotus等四大品牌支撑的IBM软件在电子商务集成和基础设施方面发挥了关键作用，帮助用户以最低的成本集成、运行、管理各种电子商务系统和应用。IBM电子商务基础设施软件以其卓越的可靠性、可扩展性和安全性以及稳定的跨平台支持在各类电子商务系统中发挥着不可替代的灵魂作用。
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　　对开放标准的倡导、对技术的创新以及鲜明的市场定位使IBM软件在全球范围内赢得了大量忠实的合作伙伴。目前，IBM软件已经拥有77个战略联盟伙伴和64000个独立软件开发商。包括Ariba、i2、SAP、J.D.Edward，PeopleSoft和Siebel等领先的企业都选择了IBM中间件作为应用的基础架构。在中国，四百余家应用软件开发商与IBM软件建立了稳定的合作伙伴关系。
　　IBM提倡电子商务以人为本，认为在电子商务实施过程中软件人才及其技能发挥者关键作用。IBM自身组织机构中拥有众多尖端的软件人才，从事着软件技术研究、产品开发、解决方案设计、电子商务产品技术的支持与服务等各方面工作，从而确保IBM软件对客户实施电子商务的全方位支持能力。
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　　IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜先生指出，IBM软件业务也已经成为整个IBM公司最富活力和增长潜力的部分。软件在电子商务的普及与完善中发挥了举足轻重的作用。
　　谈到IBM软件今后的发展，IBM大中华软件部总经理吴宝淳先生表示：“为了促进中国电子商务的发展，支持中国软件的进步，IBM软件将继续秉承开放、创新和合作的基本原则，通过加强与中国政府和业务伙伴的合作帮助更多的中国企业在国际市场中赢得竞争优势。”
　　关于IBM软件集团
　　1)业务概述
　　IBM是全球第二大软件公司，2001年软件收入达到130亿美元。
　　去年，IBM软件在市场竞争中赢得了更多的份额。例如，在数据库市场上超过Oracle,在Web应用服务器市场与BEA不相上下。
　　世界上70%的公司数据正在由基于IBM服务器的IBM软件管理。
　　作为全球互联网基础架构软件的最大供应商，中间件业务占IBM软件收入的80%以上(超过100亿美元)。
　　IBM一直致力于推进开放互联网标准和应用。IBM有1000多名开发人员在从事XML的研究，超过1500名开发人员在从事Linux的相关研究。另外，IBM还有近4000名Java专业开发人员，20个全球实验室以及110多个基于Java的产品和解决方案。
　　2)业务观点
　　当前的经济形势迫使企业的预算更加紧缩，在技术选型方面也更加审慎。IBM提供的跨硬件、软件和服务的产品满足了用户对有针对性的、一体化全面架构解决方案的需求。
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　　3)集成
　　集成是一个很大的增长点——根据Gartner Group的数字，客户40%的IT预算都是为了集成。根据IDC的报告,到2006年集成服务器软件平台市场的规模将翻两番，达到43亿美元。
　　IBM致力于推广“轻松集成”——缩短客户价值生成周期，以降低集成的成本和复杂性。
　　IBM集成战略基础：创新、开放标准、解决方案。
　　创新——IBM坚持以客户需求为基础进行创新。例如，我们专注于集成工具的开发以减少开发人员通常花在集成系统和业务处理过程上的时间。这使得我们的客户可以轻松地“嵌入”不同系统来实现集成，并使非专业的IT人员根据外部需求改造业务处理过程和工作流程。
　　解决方案——IBM为所有企业提供了本行业或跨行业的解决方案。IBM提供完整的集成中间件产品可以满足客户对于技术和功能的不同需求，实现对客户复杂、异构环境的整合。
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　　4)开放标准
　　IBM相信技术的未来将完全开放，并实现共同操作。因此IBM很早就全力支持开发标准和开放资源，并将此作为一项原则。IBM一直致力于引领行业创新、实施并支持行业标准，提供拥有更高层次连接性和互操作性的业务支持。
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　　5)技术创新
　　IBM一直致力于创新。截止2001年，IBM在过去的9年中共获得3,411项美国专利，成为美国公司中获得专利最多的公司。IBM不断推动于软件的开发，为DB2和WebSphere开发各投入了10亿美金，并在Linux上投资了10亿美元。后者是未来中间件产品的关键标准。IBM软件2001年共获524项专利，名列第一。IBM软件获得的专利，超过了Oracle、BEA、Microsoft和CA等主要竞争对手获得专利数量的总和。
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　　自主运算：IBM研究团队正专注与一项名为“LEO”的新计划，这是IBM的新一代领先优化技术。“LEO”技术包括一项先进的搜寻功能，可以促进数据库检索功能发展，极大的降低成本和实施电子商务的复杂性。
　　网格计算：顾名思义，网格计算要求软件具备跨计算环境实现自我修复、自我分配权益的功能。IBM将努力发展开放标准，以实现上述功能。
　　6)开发人员
　　IBM目前拥有77家战略联盟合作伙伴，承诺将基于IBM中间件进行开发和销售。IBM还拥有64000个独立软件开发商(ISV), 4500家系统集成商, 1000个Web集成商和400家服务提供商以及更多的业务合作伙伴。
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