为什么雷军的名气这么大，其他像什么华为啊中兴啊联想啊，都很少人知道他们的老板是谁。_百度知道
为什么雷军的名气这么大，其他像什么华为啊中兴啊联想啊，都很少人知道他们的老板是谁。
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，已经成为世界最大的网络应用供应商吧华为!
因为会吹牛逼。
不知还好啊，不管是产品质量还是销量都很高啊。
做手机的哪个不吹牛逼，罗永浩不是频繁自己打脸吗，董明珠也号称要秒杀苹果，还有那个是哪个品牌的谁也不是说未来未来的手机只是他们品牌
阿塞拜疆的相关知识
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如何学习一个令人尊敬的企业华为
来源：《HR学点什么》&&&
作者：佚名&&&
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　　华为，一个令人尊敬的企业，一个伟大的企业，一个令中国人自豪的企业。很多中小企业都把华为视为学习标杆，但基本都只是学了个皮毛，没有学到什么精髓。华为是我最尊敬的企业，任正非是我最尊敬的企业家。
　　任正非的每一篇文章都充满了智慧，每一篇文章都是精神营养，既值得老板学习，也值得职场人士学习。我已经解读了任正非的38篇文章，学习华为的朋友可在我的博客&&任正非文集&&栏目查阅。要学习华为，必须首先读懂任正非所发表的所有管理文章，并有自己的理解，否则学习就只能停留在表面。学习华为，首先应学习华为的精神，只有深刻理解了华为的精神，才会理解华为的具体做法。很多企业都从华为的做法(比如，管理体系)开始学起，最后学成了&四不像&。华为精神更多的就是任正非的性格特质，不了解任正非的性格特质，你永远也理解不了华为的做法，任正非离开了华为，还是任正非，但任正非离开了华为，华为可能就不是华为了。任正非是世界的，也是中国的，我们应该为中国有任正非这样的企业家而自豪。
　　中小企业学习华为，首先应学任正非成功的三大法宝：业务聚焦、艰苦奋斗、自我批判，如果学不会这三大法宝，学其他的就无从谈起。我创业四年多以来，能取得阶段性成功，靠的就是这三大法宝。关于三大法宝，我谈一下我的学习感受，希望对大家有所启发。
　　《华为基本法》第一条第二款规定：&为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。&华为能取得成功，源于对核心业务的专注，把业务聚焦于通讯行业，大力投入研发，确保产品质量，实现用户价值最大化。我09年莽莽撞撞进入管理咨询领域，什么都不懂，但我知道，没有专业知识积累与沉淀，绝对会昙花一现。当时很多人都质疑我不是做咨询师的料，但我不为所动，便到处拜访老师去学习，找机会实践，把自己的所感所悟写成文章，及时进行总结归纳，我始终相信厚积薄发，坚持就是胜利。一直以来，我在学习成长上花的时间最多，在知识积累、沉淀、创新上花的时间最多，并且一直都没有偏离企业管理体系设计、流程管理、人力资源管理的探索方向，&赵氏刀法&的形成源于我对专业的聚焦，源于我对专业孜孜不断的追求。我们以后不管发展到什么阶段，专业聚焦是我们永恒的追求，我们为用户提供优质的知识服务，打造一个精而专、小而美的社群组织。
　　&生于忧患，死于安乐。&学习是个苦差使，必须做好长期艰苦奋斗的准备，必须经历常人没有经历的苦难，才会取得成功。如果安于现状，不思进取，总想依靠别人，要想取得成功是不可能的，即使取得了成功，也只是暂时的，最后必定垮掉。我们运用自己的商业模式，打造属于自己的社群，培养自己的团队。我们坚持脚踏实地，循序渐进，绝不好高骛远，绝不拔苗助长。我们不仅思想上要艰苦奋斗，行动上也必须艰苦奋斗，实现用户价值最大化。一直以来，我跨过了一个一个坎，靠的就是艰苦奋斗，实现梦想从艰苦奋斗开始！
　　我们不能满足于现状，我们必须自我批判，不断追求进步，自我批判就是拯救自己。我们绝不能骄傲自满，我们对成功要视而不见，我们要勇于否定自己，把自己不断归零，实现用户价值最大化。
　　我们的战略必须实现业务聚焦，思想上和行为上必须艰苦奋斗，同时勇于自我批判，才能不断走向胜利！
　　&业务聚焦、艰苦奋斗、自我批判&三大法宝不仅值得企业学习，也值得职业经理人学习，学华为应从三大法宝开始学起。
责任编辑：cnfol001
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栏目最新文章吴春波：华为坚决淘汰眼睛看老板，屁股对客户的人 : 经理人分享
在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者，这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
Managershare：本文作者吴春波，现任华为公司高级管理顾问，中国人民大学管理学教授，18年华为顾问经历，系《下一个倒下的会不会是华为》作者。华为文化是包容性的洋葱头，具有狼文化特征；是千手观音，追求完美、无私奉献；是奋斗主题文化，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。华为文化靠建立企业文化、高层以身作则、全员普及传承、制度牵引、劳动态度考核落地。&什么是华为的企业文化？&华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。&有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。&华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。&任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。什么叫伟大，邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。&我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，文化变质了。大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是文化出问题了。所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。&任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。&在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者，这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。&以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断地复制。&20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)还没定稿，还放在华为的内网上讨论哩!华为文化是这样落地的&华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。&一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为企业文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。&二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？&任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。&任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？&三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。&华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。&人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。&四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。&华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。&3 华为文化是考核出来的&华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。&华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。&多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。&考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资（主要是加薪）、奖金拿多少和股金拿多少（华为因为员工持股），今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。&当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。&在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。&华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。
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作者：吴春波
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除了十所，华为积极地从其他相关企业挖人。邮电部在西安举办一个程控交换机学习班，全国从事交换机开发的单位都派技术骨干来参加。这正好是华为挖人的好机会。华为去的人，白天学习，晚上就到各个宿舍去招人。毛生江就是在那次会议上被华为从长春电信设备厂挖过来的。徐文伟是华为从深圳亿利达公司挖过来的。当时亿利达算是南山比较大的外企，就在华为旁边。亿利达通过当地派出所把徐给抓了起来，在看守所关了一段时间。后来反过来，UT STARCOM 从华为挖人，华为也通过派出所把人给抓了起来。
华为的另一个人才来源是和高校合作。当时合作较多的是北邮，华中工学院，中国科技大学。通过跟高校合作，既可以拿到一些技术，又可以培养后续人才，对华为的后续发展起到了极大的作用。与高校的合作一直是华为对外合作的重点。刚开始的时候，高校还能给华为带来一些新的技术,如ISDN是和北邮程时端教授合作，ATM是和西安电子科技大学的周代琪教授合作，但后来华为的技术开发远远领先于各高校。我在当对外合作部部长的时候，曾经走访了所有合作的高校，想找一些华为没有的新技术，结果一无所获。这时华为和高校的合作仅仅是人才的培养了。
当然，华为大批的人员还是从社会上招聘。我就是其中一个。很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。那时我们每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是我们每天要看的书，我们称之为“红宝书”。不管硬件还是软件，开发水平很低，干到哪算哪。最高目标就是能打通电话，交换机死机是家常便饭。
最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论的最多的是公司哪一天会破产，帐上那一半的工资能否拿到。一到公司发年终奖的时候(年底发去年的年终奖)，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领帐上的工资。华为尽管没钱，但也决不拖欠辞职人员的工资。当时我问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。
还有一个问题是深圳户口。华为是民营的小公司，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件。没有证件的会被抓到东莞的樟木头去。经常会有华为人被抓进去，包括毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是曾信富老师，他的一个主要工作是去派出所捞人。如果有哪位员工没来上班，我们就会说，可能是被抓去扛木头了(樟木头的联想)。
令任总心焦的是C&C08交换机迟迟出不来。华为的销售很厉害，在交换机还没开发出来的时候，已经为第一个交换机找好了开机的地方--浙江义乌。但交换机非常不稳定，呼损大，断线，死机。计划5，6月出去开局的，一直拖到十月份。那时候，看到任总好像一下老了十岁。阿毛(毛生江)每天看到我们都要说一句，“再不出去开局，老板要杀了我”。
十月后，实在在公司待不住了，尽管交换机还没稳定，第一台C&C08交换机终于到义乌开局了。开发组的大部分人员带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到电信局去了。这个局开了两个多月才完成。后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为给他全部换了新版本的交换机，才稳定下来。
C&C08 万门机的开发
我没有去义乌参加参加2千门的开局，因为这时候万门机的开发已经展开。
从2千门向万门机扩展，在当时的主要做法是用内部的高速总线将多个2千门交换模块连接在一起。像上海贝尔的S1240,富士通的交换机都是这种结构。李一男最初做的万门机方案也是考虑采用总线的方式。那时候公开的总线标准速度就快的是Intel的Multibus II总线。所以李一男决定用Multibus 来实现万门机。花几十万买来了开发设备，但研究了几个月后发现华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。
李一男和郑宝用都是华中工学院光学物理专业毕业的。这时候他们想到能否用光纤来把多个模块连接在一起。这是一个大胆的想法，因为当时光传输技术还不是非常成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。但正是这一个歪打正着的方案为华为后来的发展打开了局面。华为后来的远端模块，接入网，光传输产品也因此发展起来。
方案确定后，万门机项目组开始招兵买马。项目经理是李一男，我是软件项目经理，余厚林是硬件项目经理。软件项目主要成员有：洪天峰，周元，李海波，陈辉，伍能鹏。硬件项目组成员有：黄耀旭，朱天文，张裕，李建国。后来2千门开发结束后，费敏调到万门机项目组来任后台软件项目经理。这个项目组最后产生了华为3个常务副总裁，3任中研部总裁(李一男，洪天峰，费敏)，一个高级副总裁(黄耀旭)和一个执行副总裁(刘平)(在华为的高级干部中，常务副总裁相当于政治局常委，只有5，6个;高级副总裁相当于政治局委员;执行副总裁相当于中央委员)。
洪天峰也是华中科技大学毕业的研究生。毕业后分配到南京邮电大学当老师。由于他的太太在深圳工作，所以经他的同班同学郭平介绍进入华为。洪长得五大三粗的，满脸的络腮胡子，很像他的名字。但一说起话来，却是轻声细气的，还常常会脸红，像个女孩子。他的性格也是那种很柔顺的那种。做事情很慢但很细，什么事情都要考虑半天才做出决定。但正是他的这种性格，和性格刚烈的任正飞能够很好地配合，并得到他长久的赏识,长期担任华为的COO.
华为当时销售的主要市场在农村，乡级以下的电信局。很多人(包括毛生江)都觉得2千门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。这样对万门机开发人员的信心就有了影响。为了给万门机开发人员鼓劲，李一男特地请郑宝用来给大家开会，郑总说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台”。当时听了还觉得很受鼓舞。大家都没想到，后来万门机不是卖十台，而是成千上万台地卖，成了国内电话网中的主流交换机。
1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。这时，世界杯在美国开打。我是足球迷，既要做好万门机的开发，又不想错过看世界杯。我就向李一男建议，我们项目组每天加班到晚上2，3点，然后看一场世界杯的转播。第二天睡到中午再上班。就这样，万门机的开发进度没有耽误，世界杯的转播一场不拉地看了。当时我和李一男同租一套两房一厅的房子，他被我拉着也一块看了转播。李一男说他以前从来没看过这么多的足球转播。我相信他以后也没有再看过了。邳州开局万门机的第一个试验局选在邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。
在九十年代初，中国的电信网络非常不发达，只有有权有势的人才能在家中安装电话。为了发展电信网络，国家给电信部门一个优惠政策，可以向申请安装电话的用户收取5千元的初装费。这样，电信局拿着用户的钱以1-2千元/线的价格向交换机厂商购买交换机，而交换机厂商生产交换机的成本是1-2百元/线。因此对电信运营商和设备商来说，都有很大的利润空间。这正是华为得以发展的肥沃的土壤。
邳州电信局
之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机。但很快容量就不够了。扩容时他们当然想再买上海贝尔的交换机，不过这时上海贝尔的交换机订货已经排到了第二年。他们等不及了，加上华为南京办事处做了很多工作，最后决定采用华为的交换机试一下。当时华为南京办事处的主任是徐旭波(他后来成为任总的乘龙快婿)，负责邳州项目的销售人员是杨军。
华为的交换机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的机器一比，一下子让我们感到自惭形愧，我们的交换机太土了!机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给上海贝尔了，在功能上那就更不能比了。那时候的C&C08能保证稳定地打通电话就谢天谢地了，很多新业务根本就不能实现。一年后，我再去邳州看的时候，我们的那个机柜已经被放在机房门口当鞋柜了。华为给他们换了新的机柜，新的机柜和上海贝尔的交换机很相像。
机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局电话(长途电话)。一开始怀疑是中继板有问题，从公司调来了新的中继板，还是解决不了。又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，不行，又从公司派人带了新的中继线，还是不行。公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，都没有解决问题。一个多星期过去了，毫无进展。大家都有点绝望了。有一天，李一男对我说，“我可能干不下去了，以后你接着干”。但天无绝人之路，一个偶然的机会，余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解。很小的一个问题。
大的问题在软件上了。由于局方急于放号，因为已经收了用户的钱了，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。但交换机还有很多问题，我们只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。最大的问题是时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，我们放弃了。考虑到这个问题如果累计下去，所有时隙会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是我们采用了一个临时的解决方案，在软件中设置了每天夜里2：00软件重启动，我们称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得予解决。
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