细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢?不无可能。
　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些者提几个问题，并且谈一些个人的观点。者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”?你认为有问题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否知道这些标准?是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗?
　　如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座――《问题员工技巧》。每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
　　工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。
开宗明义地讲，人本的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标――因此，制度要有应对方案，对员工进行动态，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。
　　在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于。
　　有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用――这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。
　　一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
公司企业的中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做!老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题;但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢?企业或公司工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样问题员工?谭小芳老师总结了三条：
　　1、用人之长
　　(1)“功高盖主”员工的
　　(2)“标新立异”员工的
　　(3)“完美主义”员工的
　　(4)“闷葫芦”型的老黄牛员工的
　　2、容人之短
　　(1)推诿责任员工的
　　(2)爱找碴员工的
　　(3)光说不干员工的
　　(4)脾气暴躁员工的
　　(5)消极悲观员工的
　　3、与狼共舞不受伤
　　(1)小人员工的表现
　　(2)小人员工的应对方法
　　总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。谭小芳老师表示认为――在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会;作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。--自定义字段//----自定义字段\\----自定义字段//----自定义字段\\--
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我最俯氦碘教鄢寄碉犀冬篓近很忙很累男友给我打电话问我怎么了我说过几天再聊
过了一周我联系他的
他当时突然给我发飞吻图片和俩个抱抱图片啥意思说明什么
提问者采纳
这还不清楚吗，说明他想你了呗。
提问者评价
太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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其他2条回答
可能是几天没有联系，比较想你了
可他为什么不说想我
男人都是嘴上不好意思说出来的其实都是在心里的
想你了呗，想要你说点好听的话！
我没说我忍着呢
其实我也很想他
哦，反正不采纳，你想她就去吧
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出门在外也不愁哎，最近在做一个项目（用VB.NET)但实现在的好辛苦！也许是自己的能力问题吧？我开始失去信心和激情？如果是有心人请给我打打气吧：P淡淡
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本帖子已过去太久远了，不再提供回复功能。&（转载请注明出处与作者）经常在外讲课，被企业管理者问到最多的问题是：“我该如何内部的问题员工”，我经常会笑着问到，说说你认为的问题员工的表现吧，于是他们会滔滔不绝的向我讲述着他们各自眼中问题员工的种种行为。某某员工总是不听话，让他做事总是要说三遍以上，有时还得催着；某某员工能力不错，在本职岗位业绩也突出，但就是目中无人，尤其不尊重领导，还经常当众不给领导面子；某某员工总是喜欢找领导反映问题，谈论他的想法与看法，但总是业绩平平，其他同事都说他是“老滑头”；某某员工总是在公司内部散布公司领导的小道消息，还容易歪曲事实，都被批评几次了。总之，他们有他们不同的问题员工，也正在被这些员工所烦恼着。我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些者提几个问题，并且谈一些个人的观点。者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？面对团队中有问题员工存在时，不妨先试着回答以上问题，认真思考后，写下来，再认真看看。再来看这个问题是否是个问题，一道数学题太难了，一时解决不了。是想办法启发思维，促进大脑思考来解决呢？还是将数学题修改一下，改得简单点，或者是改成我们能解决的水平？所以，真的要改变员工吗？是让员工改变还是让自己改变一下？如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，我个人建议如下：真诚面对，以德服人。作为团队领导者，要有领导者的素质和作为。美国的库泽斯（Kouzesm,J）和波斯纳（Posner,B）合著的《领导力》书中有一项调查。对全球范围内最受尊敬的领导者品质展开大量的调查，最终统计的结果显示，排在第一位的最受尊敬的领导者品质是真诚。可见，要想在员工心中树立领导者形象，在团队中建立影响力，真诚是多么的重要。真诚不在于一切状态良好时如何表现，更应该在团队面临困境时，员工有问题时，领导者能真诚的去面对问题，对待员工，而不应当是回避，甚至采取曲线排压措施。所以，领导者碰到问题员工时，首先要真诚的面对，坦诚的交流，这样才能发现问题，解决问题。这也是中国人老祖宗传下来的之道“以德服人”。　关注绩效，以理服人。作为企业的领导者，不仅要做到维持组织的正常运转，更重要的是带领你的团队实现业绩的突破。彼德得鲁克说，企业的任务有三项，一、负责任地创造利润，二、使员工取得成就，三、承担社会责任。作为一个团队的领导者，就应该负责任地去创造团队的绩效，并且要使每一位员工取得成就。这就意味着，者要时刻关注重点，关注你的总体目标，而不要在实现总体目标的过程中丧失你的时间和精力，更不应该在一些细枝末节上去纠结。面对问题员工时，首先要看他的绩效情况，如员工绩效达不到，那就从绩效这条路径去设法帮助其实现目标吧，再来考虑他是否能够让你喜欢的问题。发挥优势，激发挑战。如果你的员工绩效一直挺好，或许他是狂傲之徒，甚至在组织内是位“好动者”，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。美国盖洛普公司马库斯•白金汉领导了该公司长达20年的研究，他的《首先，打破一切常规》一书的核心思想是人本管理和优势理论。21世纪是人才的竞争，这是我们整日从报纸杂志，以及广播电视中耳熟能详的论调，然而，对于人的管理源头何在？这本书突破性地警示我们：传统理念有违人本之处，人本第一步是对于人性的尊重和重新认识！ 　　 传统理念中往往惘顾人天生的心理优势和技?优势，鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，力求完美，并以此来定义进步。殊不知，做任何事情都是有机会成本的，把精力和时间花费在弥补欠缺上，人就会无暇顾及增强和发挥既有的优势。何况，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是无法弥补的。如此，不仅完美遥遥不及，反而会错失单项夺魁的机会，更遑论在此过程中，人会因一系列不合时宜的磨难而迷惑心智，发生悲剧。 　　 比方说：我们经常提倡的只要功夫深，铁杵磨成绣花针。铁杵真的能磨成针吗？！即便可以，铁杵应该被磨成绣花针吗？！?势人人都有，无论对于当时人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键。惟有在实际工作和生活中发挥其天生优势并创造效益的人才能算得其所哉，并进一步强化他的优势心理。所以，作为团队的领导者，最困难的是发现的不了员工的优势，而不是发现了优势却不知所措。发挥成员的优势，相信他不断取得成就的同时，就是你放下成见和感到高兴的时刻。团队不合作者，坚决淘汰。团队合作的重要性不言而喻，一个人能力再强，如果是一位团队不合作者，势必会造成团队规则的破坏，气氛的影响，甚至造成团队内部公平的失衡。如果团队者试图按照上文的方式对问题员工进行辅导与培养后，仍然发现该员工有一些问题，其中有一项是缺乏团队精神，建议快刀斩乱麻，当即立断。　　 领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导力是动员大家实现共同愿景的艺术，所谓艺术就是因人而异，无一定规律可循的。建议管理者在日常管理中，慎用自己的权利，多建立自己的影响力。面对问题员工，从大局着手，敞开你领导者的胸怀对待员工，让“问题员工”不再成问题！（上海麦孚企业咨询有限公司 总监 胡青/文）
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