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在系统集成项目中，范围界定主要指那些内容？
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系统集项目范围界定主要指:1.设备系统集称硬件系统集、数场合简称系统集或称弱电系统集区于机电设备安装类强电集指搭建组织机构内信息化管理支持平台目利用综合布线技术、楼宇自控技术、通信技术、网络互联技术、媒体应用技术、安全防范技术、网络安全技术等相关设备、软件进行集设计、安装调试、界面定制发应用支持设备系统集智能建筑系统集、计算机网络系统集、安防系统集智能建筑系统集：英文 Intelligent Building System Integration指搭建建筑主体内建筑智能化管理系统目利用综合布线技术、楼宇自控技术、通信技术、网络互联技术、媒体应用技术、安全防范技术等相关设备、软件进行集设计、安装调试、界面定制发应用支持智能建筑系统集实施系统包括综合布线、楼宇自控、电交换机、机房工程、监控系统、防盗报警、公共广播、门禁系统、楼宇讲、卡通、停车管理、消防系统、媒体显示系统、远程议系统于功能近似、统管理幢住宅楼智能建筑系统集称智能区系统集
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系统集包括构建各种WINLINUX服务器使各服务器间效通信给客户提供高效访问速度
参考资料：
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计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理一.
本文从范围管理的基本内容和范围管理的基本过程出发，对计算机信息集成项目中范围管理常见问题及解决办法进行探讨和总结。二.
简述项目范围管理1.
项目范围项目范围指的是工作范围的界定，即：项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。项目范围的完成情况参照计划来检验的。通俗地讲，项目范围是界定项目包括什么和不包括什么，做什么和不做什么，同时，也包括对如何实现这些目标的控制过程的定义。需要注意的是，过程中的工作成果也属于项目范围范畴，项目最终的工作成果是由过程中所有工作成果的集合。项目范围目标是项目其他三个目标即进度、成本、质量目标的基础。2.
范围管理范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。这个过程确保了项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。3.
项目范围管理过程科学的范围管理是项目成功的第一步，它的基础是一个科学的范围管理流程。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制这五个要素，由于项目启动实际上属于企业战略管理内容，在本文中不做详细讨论：1)
项目启动—启动项目，阐述组织为什么要做这个项目。2)
范围计划--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。3)
范围定义--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。4)
范围验证--项目范围的正式验收。5)
范围变更控制--对项目范围的变更进行控制。以下分别介绍范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制四个要素：1)
范围计划和范围说明书： ü
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。ü
项目范围说明书说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况。ü
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。ü
范围管理计划描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类）等问题的清楚描述。2)
范围定义与工作分解结构(WBS)ü
正确的范围定义是项目成功的关键。范围定义包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西。以便于提高估算成本、时间和资源的准确性。并为绩效测量和控制确定一个基准线。同时，使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。ü
工作分解结构进行范围定义的工具，它通过层层分解把项目主要的可交付成果分成更容易管理的单元。3)
范围验证ü
范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。ü
如果这个项目已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。ü
验收文件是当事人、项目发起人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。4)
范围变更控制ü
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。ü
规范的变更控制过程有助于有效控制范围变更。三.
范围管理在计算机信息系统集成项目的重要性
信息系统项目实施失败的原因，包括项目管理九大知识体系的方方面面。由于实施信息系统项目实施周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，需要较长的时间来巩固。因此常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象。在信息化集成项目中项目范围管理显得尤为重要，较之其它八个领域更为关键。项目范围是项目其它三个要素即质量、进度、成本目标的基础，项目所有管理工作和技术工作均以基线化的项目范围为基础。要做好信息化集成项目，首先要做好项目范围管理。四.
范围管理知识领域常见问题及解决办法1.
问题描述一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，而且由缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来，因此，仅依赖于用户获取的需求总是不能真实反映用户业务。项目干系人在提出其需求时，不可能充分地考虑了其实现的可能性，需求往往比较零散且无法实现。l
解决办法可建立需求分析组，通过项目干系人责任矩阵明确职责和义务并文档化。小组成员除了需求分析专家外，还应有系统设计人员，用户方代表。这里需要强调的是，用户方代表应为用户各项业务的代表，他们能代表大多数用户需求。必要的话，需明确用户需求的最终确认人。项目需求分析组需制定需求调研计划，探讨需求调研方法。业界通用的项目调研方法用问卷调查或面对面交谈(由调研方提问)等方法。无论采用哪一种办法，在需求调研开始之前，进行调研方法的培训和用户业务流程的培训是非常必要的。这样，有利于调研双方充分合作，获取到较为清晰的项目范围。由于项目的唯一性特点，调研双方应明白项目需求是渐进明细的过程，一定范围的需求变更是正常的。当然，需求文档经评审基线后不可随意更改。2.
问题描述大多数项目经理认为WBS分解的维度和粒度不好把握。l
WBS分解的维度和粒度应根据项目具体特点来把握。一般来讲，WBS分解从工作成果和工作进度两个维度进行占大多数。较上层的以工作成果来分，形成大的成果框架，每层下面再把工作分解。当然，比较常用的方式是两者相结合，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，项目配置项也不容易被遗漏。到于WBS分解的粒度问题，我们在完成WBS后，不妨回答以一下以下问题就可以确认WBS是否够细了：ü
划分更低层次的细目是否必要和充分？ü
每个工作细目都要有明确的、完整的定义吗？ ü
是否每个工作细目都有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位？ü
谁能担负起满意地完成这个项目的任务？3.
问题描述系统测试是范围验证的一种方法，但仅依靠系统测试是不够的。我曾遇到过这样一种情况，那就是系统测试人员本身对需求的理解就是错误的。很多软件项目通过需求功能审计来验证项目范围的实现程度，但是多数情况下流于形式，没有起到很好的作用。还有很多人认为范围验证仅发生在项目结项的时候。l
解决办法理想的做法是在项目的各个阶段，请需求分析组(特别的用户代表)、项目发起人、投资方参与评审和验证。每个阶段由工作成果的作者进行宣讲。当然，在条件不允许的情况做一些必要的变通也是可以的，但至少在系统提交系统测试前必须得到用户方的验证。范围验证的一个重要的方法就是进行需求编号，为各阶段成果建立必要的追溯关系。4.
问题描述ü
沟通：用户通常认为项目的管理和控制是项目实施方的责任，用户方可以不考虑范围的限制，只需无条件的提出自己的需求，需求提得越多越好。ü
需求范围蔓延：范围蔓延指的是当项目在不经过仔细考虑而接受了太多小的变化之后造成超出预算，延误工期的现象。很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。ü
变更决策的有效性：很多看似合理的变更在没有有效决策的前提下导致项目陷入困境。一个典型的问题就是有权决定这种变更的人—发起人，并没有同意这样做。 ü
项目小组的责任：项目小组成员不明白知道在范围变化管理方面职责和权力。他们经常自己答应进行一些额外的工作，从而危及整个项目的进行。 l
解决办法控制好变更必须有一套规范的变更控制过程，变更控制过程明确规定提交变更、影响范围分析、决策、执行、通知受影响各方、配置归档等的流程。项目变更严格按变更流程执行。在变更控制计划中，应明确项目的变更控制委员会(CCB)组织及职责， 变更控制委员会由主席负责。需要特别注意的是，变更控制委员会必须包含用户或用户代表。此外，在变更控制过程中，变更控制委员会(CCB)的决策标准是什么呢？我认为可以这样考虑：CCB首先判断这个业务需求是否对关键业务构成关键的影响。如果不是，建议不纳入项目范围内，或者暂时不纳入本次的项目范围内，而作为日后一个扩展的功能。如果此需求对关键业务构成必要的影响，则进一步分析目前系统功能是否可以解决这个需求？如果可以，实现难度如何？如果实现难度不大，可以纳入项目范围。如果实现难度大，那么进行成本分析。项目成本分析可以从以下三个方面来分析：（1）内部资源是否足够应付新需求的实现？包括业务部门人员、技术人员、软硬件支撑。（2） 在整体项目计划当中是否允许作这样的调整？能否在项目计划时间内完成？（3） 是否能保证项目的质量？会不会对其他功能造成影响？如果上述成本分析回答都是肯定的，那么就可以把需求纳入实施范围，如果全为否，建议就不把其纳入本项目范围。但是由于该项需求是一个关键业务需求，可以考虑把此项目作为扩展功能在以后实现，目前可以采用其他灵活的方式处理。如果上述的回答中有肯定也有否定的，那么首先要以内部资源的问题作为重点，如果此条件不能满足，则目前先采取其他灵活的方式处理，这样既保证当前项目在原既定范围内完成，新需求在新的项目中实现。如果内部资源条件满足，那就要判断是否对项目的计划和质量造成影响或者说造成多大的影响？这种影响能否被接受和控制等等。如果会失去控制，建议不纳入范围而采取其他方式解决。5.
假设因素的合理性l
问题描述假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。l
解决办法不妨将不确定的假设当作一个风险进行管理。结束语：企业信息化集成项目要求更为严格、更为科学的范围管理。同时，范围管理需完善的项目管理体系来指导。企业信息化集成企业应积极采取这一有效的手段和方法来优化管理，提高核心竞争力。
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信息系统集成项目中的范围变更管理
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　　四、行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。 　　项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。 　　但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。 　　因此，必须进行范围变更管理。潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。” 　　为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。 　　但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。项目管理者联盟 　　目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。 　　1、谁有权确认变更： 　　不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。 　　在参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。项目管理者联盟，项目管理问题。 　　当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。 　　这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。 　　2、什么样的变更需要执行： 　　不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。 　　客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。 　　以的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden&Plating）需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。 　　3、变更的影响多大： 　　项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。 　　例如参与的一个软件开发项目需要某项重要数据，原本计划从已有的相关系统中读取，但是需要对该系统做变更。用户认为很简单，但是经过评估，发现需要对该已有系统做重大变更，变更所花费的人力物力远超过在本项目中另外开发。最终决定在本项目中另外开发，并用接口的方式从已有系统读取基本信息数据。 　　4、客户是否接受变更的代价 　　上面在代价评估和与客户讨论过程中，客户已经参与进来。这时需要客户一起判断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的……（进度延迟、费用增加、性能下降等）吗？”　　一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。 　　这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。 　　项目主管必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变更，保证项目健壮的进行。 　　最后，变更进行时必须保证最终方案的唯一性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。 　　结论范围变更对信息系统集成项目成败有重要影响，造成变更的原因是多方面的。但是归结为一点：就是没有执行好范围变更管理。范围变更管理主要包括明确的项目目标、范围说明书、WBS等，最重要的是建立行之有效的变更控制手段。事先要严格定义，事中要严格执行。变更控制流程中有四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。&&&2&&&
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