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任正非：华为薪酬很多补贴要取消；BAT3再次搅局互联网手机
时间：日 08:21
1.BAT3再次搅局互联网手机:入口争夺战升级；2.任正非：华为薪酬要差异化管理，很多补贴要取消；3.中国就高通垄断案向韩国咨询 罚款或创纪录；4.中国智能手机厂商为何钟情海外？5.中兴总裁史立荣：从头思考未来；6.酷派集团将目光投向海外更多消息微信关注“jiweinet”，发送”今日焦点”更多手机资讯关注手机中国联盟微信平台：zengshouji1.BAT3再次搅局互联网手机:入口争夺战升级；　　搜狐IT& 文/宿艺 方堃　　互联网巨头第一波手机“抢滩”失败两年之后，新一轮浪潮正暗流涌动。　　除百度已确定注资百加手机之外，阿里巴巴20亿投资魅族、360准备注资一加手机、腾讯注资中兴Nubia的消息已引发业内普遍关注。　　为何在失败两年之后，互联网巨头们选择再次入局？目前业界流传的合作有几个靠谱？曾经放弃Tita的腾讯，为何再次布局移动操作系统？　　传闻到底哪些靠谱？　
　百度注资百加手机：目前来看，百度对百加手机的注资已经到位，搭载百度云OS的“100+爱奇艺视频手机”已经在京东等多个电商渠道开售。值得关注的
是，李彦宏还将百度云OS当作“嫁妆”交给百加手机运营，目标是软件＋硬件一体化更好融合。据悉，百度已成为百加手机第二大股东。　　阿里注资魅
族：从今年2月开始，关于魅族融资的消息就一直没有中断。黄章在新浪微博开通的个人账号很长一段时间只关注周鸿祎一人。在融资问题上，黄章也暗示希望得到
周鸿祎支持：“我乐意接受有吊丝范儿的大佬们投资，我只知道结合这类大佬肯定能创造更大的共赢”。不过，有意思的是，黄章与周鸿祎的“恋情”在最后阶段被
马云强插了一脚。今年7月，魅族宣布首轮融资20亿元已经到位，同时启动内部股权激励计划。业内分析只有急于IPO、到处撒钱的阿里巴巴能有如此魄力，而
此时周鸿祎也开始与一加手机在微博上开始了“新恋情”。　　据魅族内部人士透露，魅族2013年手机销量约160万台，为了配合新资本方对销量要求，魅族正计划推出千元机型，或搭载阿里云OS。　
　360注资一加手机：今年7月，有媒体报道称360有望投资一加手机。一加手机CEO刘作虎对此并未正式回应，但是在一条提及智能手环的微博中，@了周
鸿祎，而在近期的“冰桶挑战”中，也多次与周鸿祎互动。令人关注的是，周鸿祎从7月底开始，其用手机发送的微博后缀一直显示“来自一加手机”。　
　不过就双方企业追求的特点和领导人性格而言，360与一加手机的合作很难真正牵手。360要求的是搭载360应用的手机必须放量。而刘作虎“不将就”的
性格很难让一加手机去做千元机、甚至所谓“免费手机”。况且一加手机目前销售和营销都不错，对来自互联网合作更讲究互补，对资金要求反而并不迫切。　　　
　腾讯投资中兴Nubia：在所有各种消息中，腾讯投资Nubia消息最令业内关注，因为之前马化腾曾多次在公开场合表明“腾讯不会做手机”，并于
2013年初解散了自有ROM的Tita团队。对于腾讯投资一说，Nubia相关人士对笔者表示，其实Nubia跟各大互联网公司都在接触，也包括资本层
面，而腾讯今年以来也在跟多家手机企业接触，目前的情况就是这样，不知道为何被外界进行了多重渲染。　　互联网巨头们为何选择再次入局？　　　　综合以上消息，在第一次互联网手机“抢滩”失败两年之后，互联网巨头们再次对手机产生了浓厚兴趣，主要原因有以下几点：　　1、小米模式走向“硬件＋软件＋云服务”一体化引发的集体焦虑。从MIUI 5开始，小米就在尝试通过将应用接入系统底层，直接占领用户的通信录等入口、甚至锁屏界面和用户桌面。这在小米4手机和MIUI 6上得到更充分的体现。　
　带来的结果就是，用户将不再需要预装百度、360等巨头公司繁杂等应用，甚至连大众点评、嘀嘀打车等日常应用也可以通过小米黄页来完成。更可怕的是，小
米手机年出货量将突破5000万台，MIUI用户年底将超过1亿，一旦小米从系统层面隔绝某些竞争对手公司的应用（如360安全应用），也就意味着这家公
司将彻底被踢出中国最活跃的1亿个移动互联网用户。小米即将走向生态闭环，而这是中国其他互联网巨头们过去多年一直未成功的梦想。　　　　2、可供抢食的硬件伙伴已不多。从360特供机、阿里云OS、百度云OS等之前失败案例来看，共同原因之一都是选择了不靠谱的合作伙伴。事实证明，紧紧依靠小品牌甚至山寨手机合作的低价模式，并不能得到消费者认同，还会给售后服务和品牌带来一系列麻烦。　
　但是，作为大型品牌手机厂商的华为、联想、酷派、中兴、vivo、OPPO们，并不原因接受互联网巨头们的过多干涉，也不愿放弃自有ROM研发。那也就
意味着，可供互联网们巨头们的选择其实并不多。2013年销量不足160万台的魅族已被估值100亿元（超过15亿美元）就是一个例证。魅族被抢之后，在
产品、品牌、团队上都不错的手机品牌，也就只有一加、IUNI、Nubia为数不多的选择。　　3、百度360等依然缺乏移动入口。移动互联网深
刻改变了用户习惯，苹果和Android创造了数百万款APP应用，在移动设备端打败了Windows+浏览器的模式。而再移动互联网时代，用户通过智能
终端＋高速移动网络，对百度搜索和360安全对依赖性大为降低，竞价排名、网址导航等更是日益被边缘化。　　　　腾讯出手：重新布局自有ROM　　在这波互联网巨头布局中，腾讯的态度最为低调，但跟马化腾一贯的策略相似，一旦出手就会引发业内连锁反应，其背后的最新布局如下：　　1、腾讯2013年12月注资了Android第三方ROM开发团队CyanogenMod，寻求其在中国市场的落地与合作。今年年初，腾讯注资了手机方案与代工厂赛龙通信，准备为其提供硬件方案设计与ODM代工。两项投资为腾讯再次布局ROM准备了基础。　　2、腾讯投资部门在2013年第四季度开始与国内主要手机厂商陆续进行了接触，谈判内容为投资或入股，其中包括了一加、Nubia、大可乐、魅族等手机厂商，但是均因为价格的原因没有谈拢。　　3、从4月份开始，马化腾着手再次布局自主ROM系统，目标基于微信与支付系统，打通腾讯布局在移动端的各个应用体系。腾讯已从QQ浏览器等各个产品线抽调人员，以及对外招聘，工作地点分别设在武汉和大连。预计其自有ROM于2015年中期或者三季度正式推出。　　4、腾讯在与各家手机企业合作中，也探讨了帮其内置自有ROM的想法，但国内手机大厂如华为明确表示了反对，一些手机企业表示可以内置但腾讯必须包销。　　5、今年7月，腾讯曾劝说某知名手机上将自身的OS系统与腾讯的手机OS系统进行融合，但遭到后者的反对，坊间传闻称该公司是魅族，但这一说法没有更多消息渠道证实。　　6、在一系列对外合作碰壁之后，腾讯高层决定分两步走：一是推广自家OS，但自己不涉足硬件，转而与手机硬件商进行合作，进行包销。二是由投资的手机方案与代工厂赛龙通信进行ODM，定位在千元以下手机，自主进行销售。　
　腾讯的自有ROM布局从目前来看，现在下定论为时过早。但在小米带动的“硬件＋软件＋云服务”一体化新移动互联网入口争夺战中，各大互联网巨头们都已感
受到了不安和焦虑。在3G时代依靠移动应用分发创造的移动互联网时代即将结束，而在新时代格局到来之前，互联网巨头们必将还有一场大战。2.任正非：华为薪酬要差异化管理，很多补贴要取消；日前，华为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话稿流出。任正非在报告中就华为的人力资源战略、组织管理方法、人才培养与管理、激励策略做出了详细的分析和分解，提出了切实可行的方法方案。任正非特别提及了移动社交媒体的使用，以便加强技能经验共享，提高作战队伍能力。以下为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话原文：一、关于人力资源战略：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。我
有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业
领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都
应支撑和平崛起这样一种方式。二、关于组织：在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。1、简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。你
们要去研究一下美国军 队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军
队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一
级，还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导
弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升
了,机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。将来华为的作战方式也
应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通
过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、
账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。我
们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人
数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。2、组织绩效：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。我
们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，
拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入
KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用。举例：我们有68个战
略制高地、200多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当然，激励也是应该的。虽然做了战略高地，但若利润是负值，
乘以任何系数都没用，因此还是至少要实现薄利，不要简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标，有销售收入浮动
的比例。战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱，比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。三、关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。1、保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。第
一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工
资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服
他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。第二，金字塔内部结
构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对
标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不
出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。2、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。将
来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一
行，贡献多，就多拿钱。这次我在新 疆看到，最安心工作的是新 疆本地员工，他们在公司工作多年，千方百计从北京、广州调回去。因为家在新
疆，家里人知道情况其实没有那么危险，这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样，虽然在前线的人没有觉得那么可怕，但内地的家里人总是
很担心，天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则，如果实现不了那么多本地化，可以招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区去培训，然后再返回
去。高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。四、关于激励：“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。1、社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展；我
提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：
针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3~5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产
生的动力，特别是分享机制形成以后，会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬包也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合
理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比
例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，
这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。“先有
鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。（胡
总：在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指
虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清
楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。）2、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。第
一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命
感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做
“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年
这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50
标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。3、差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。特
殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的
骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时
交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化
管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励
性的。若大家不愿意去利
比亚、伊拉克……地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，却采取各种全球化的限制方案，把整个组织都
压得喘不过气来，现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新 疆等地区的特有激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。4、非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。第
一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽
东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。第二，敢于花
点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个
塔，大家一层层地攻，欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。五、充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力。我
支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支qiang炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的
作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交
朋友……。用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲……，因为公司下载到的是
同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。（胡总：我可以来推动，在公司内部招募3~5个人来开发。申请一个政策：有一个活跃用户，就奖励开发人员一些提成。将来这个平台跟LTC等几个流程整合，用户很快就多起来了。与微信的差异也出来了，微信是一个社交平台，这是一个工作平台。）人
力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确没有。只有坚持账实相符，只有实
事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他“二
两大烟土”。二○一四年八月十九日 国际电子商情3.中国就高通垄断案向韩国咨询 罚款或创纪录；& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 北京时间8月21日晚间消息，据外媒报道，有熟知内情的消息人士透露，中韩两国的反垄断官员已经进行了会谈，就美国芯片制造巨头高通的垄断问题展开了讨
论。中国政府正在就高通垄断一案与海外反垄断当局进行接触，预计本案的罚款金额可能会创下国内反垄断案的历史最高纪录。中国政府目前正在寻求实施2008年出台的反垄断法，有至少30家外国公司正因此而面临相关调查，高通也是其中之一。有批评人士称，中国政府在反垄断调查中不公平地以外国公司为目标，从而引发了有关地方保护主义的担忧情绪。在
2009年，韩国公平贸易委员会（KFTC）对高通处以2亿美元以上的罚款，称其滥用了自身在韩国市场上占据的主导地位。但在中国的反垄断案中，高通可能
会面临数额更大的罚款。目前，中国发改委正在对高通进行调查，这项调查可能触发高通的授权协议发生变化，并使其面临最多相当于公司年度营收十分之一的罚
款。在截至日的上一财年中，高通的总营收接近250亿美元，其中大约一半来自于中国市场。一名消息人士透露，韩国公平
贸易委员会与中国发改委下属价格监督检查和反垄断局在今年5、6月份进行了会谈，并称其参与了这些会谈。该消息人士称：“中国当局对于韩国方面如何处理此
类问题很感兴趣，提出了很多问题来咨询韩国方面的经验。”这位不愿具名的消息人士还补充道，中国发改委不太可能会使用与韩国当局完全相同的理论来处理高通
反垄断案。从去年11月份开始，高通就一直都面临着中国发改委的调查，具体的调查内容则是该公司如何授权其专利以及如何为其芯片组定价。中韩反垄断监管机构之间的具体交流内容尚属未知，但有专家指出，发改委一直都依靠“压力战术”来推进其反垄断调查，而并非依靠详细的经济分析。韩国公平贸易委员会和中国发改委下属价格监督检查和反垄断局均已就双方之间的会谈发表了声明，但均未在声明中指名道姓地提到高通。最
近以来，中国政府已经针对外国公司展开了一系列备受瞩目的反垄断调查，从而重新引发了有关当局正在利用这种调查支持本国公司的担忧情绪。本周，发改委对日
本汽车部件制造商处以创纪录的人民币12.35亿元罚款，称其在中国市场上操纵价格。另外，发改委还称其将对奥迪和菲亚特的垄断活动加以处罚。美国商会曾在今年4月份致信美国国务卿约翰·克里（John Kerry）和财政部长雅各布·卢（Jacob Lew），敦促美国政府在中国方面利用反垄断法寻求实现“中国工业政策目标”的问题上采取强硬态度。（星云）腾讯财经
4.中国智能手机厂商为何钟情海外？2014年7月，上海浦东金融区，一名男子拿着手机打电话。中
国智能手机生产商正在全球市场开拓疆土。今年，联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd., 0992.HK,
简称：联想集团)和华为技术有限公司(Huawei Technologies
Co.)在国际市场的份额已经提升，对市场领头羊三星电子(Samsung
Electronics)构成威胁。现在，一些不那么知名的中国智能手机厂商也开始努力向海外扩展。酷派(Coolpad)是总部位于深圳的一家智能手机生产商。该公司高管最近在接受《华尔街日报》(The Wall Street Journal)采访时说，酷派计划今年投入数百万美元在东南亚、欧洲和美国推广自己的品牌。中国智能手机制造商为何都热衷于海外？法国巴黎银行(BNP Paribas)分析师Peter Yu表示，中国智能手机市场正趋于饱和，想继续增长就必须放眼海外。根
据国际数据公司(International Data Corporation,
简称IDC)的数据，2011年至2013年，中国智能手机发货量增长近三倍。但根据目前的形势，预计中国智能手机发货量年增速将放缓。与此同时，印度、
东南亚和拉丁美洲等新兴市场的智能手机销量正在大幅攀升，这些地区的许多消费者正准备购买智能手机以更换当前的基本型手机。IDC数据显示，今年上半年，
在中国发货的全部手机中，89%为智能手机。而在印度，智能手机仅占手机发货量的28%。对中国智能手机生产商而言，海外扩张是保持公司增长势头，增加业务盈利的一种途径。国际数据公司的分析师考尔(Kiranjeet Kaur)说，中国的价格竞争太激烈。联想首席执行长杨元庆近期接受《华尔街日报》(The Wall Street Journal)采访时形容，中国是全球竞争最激烈的智能手机市场。他说，这里有太多本土企业，一些企业在经营上不按逻辑出牌，它们不想在短期内盈利。联
想是全球最大的个人电脑生产商，华为是全球最大的电信设备供应商之一，两家公司都有在全球市场竞争的资源。它们已经在新兴市场实现快速发展。联想上周宣
布，第二季度在东南亚的智能手机发货量增长三倍，东欧发货量增长五倍。华为上月表示，上半年在中东和非洲的智能手机发货量增长超过五倍，在拉美增长近三
倍。不过分析师们表示，并不是全部中国智能手机生产商都有能力拓展海外业务。尽管联想和华为拥有加大市场营销及增强海外分销渠道的财力，但其他资源更为有限的智能手机生产商则可能面临更大挑战，比如说酷派和总部位于北京的初创企业小米公司(Xiaomi)。另一个潜在的障碍就是知识产权。有些中国公司缺乏大批国际专利，如果它们要拓展海外市场，尤其是美国和欧洲市场，那它们就会面临诉讼风险。Peter Yu说，在中国，它们并不太需要担心专利诉讼的问题。联想今年早些时候买入了日本科技企业日本电气公司(NEC Corporation)的移动相关专利。目前联想斥资29.1亿美元收购谷歌(Google)旗下Motorola Mobility手机业务的交易也正在进行中，该交易将为联想带来新的分销渠道和专利。 华尔街日报5.中兴总裁史立荣：从头思考未来；　吴丰恒　　业绩回暖，并没有停止中兴通讯(000063.SZ)管理层的焦虑感。对于早已确定实施的业务转型，要走到落地层面、贡献效益，对于中兴而言仍是一大挑战。　　去年以来，中兴开始了系列业务调整，将政企业务、终端业务提升到了新的高度，同时也从追求营收规模转向追逐利润。从中兴刚公布的2014年中期业绩报告来看，整体营收净利润呈现出双增长向好局面，其中营收基本与去年持平，而利润增长了263.92%。　　不过，从贡献营收的产品类别来看，虽然全球4G网络规模建设带动了中兴运营商网络业务大幅增长，但中兴最看重的转型部分——政企业务、手机终端业务，在今年上半年却出现了下滑。　　中期业绩报告公布的第二天，中兴总裁史立荣向全体员工发出“鸡毛信”，在这封颇具危机感的邮件中，他再次提出“从头思考未来”，中兴需要“转变思维，否则肯定被淘汰”。　　业绩喜忧参半　　“对于CT(通信技术)设备商而言，虽然运营商业务仍是占比最大的，但基于互联网提供解决方案，不管是爱立信(12.62, 0.17, 1.41%)、华为还是中兴都在朝这方面调整。”独立电信分析师付亮接受记者采访时表示。　　从中兴今年上半年业绩来看，其上半年营业收入为376.97亿元，相比去年上半年的375.04亿元增长0.51%，净利润11.28亿元，同比去年增长了263.92%。中兴方面表示，增长主要推动力来自全球4G网络建设。　
　国内市场营收在中兴的整体营收中已经占比50%以上，而根据中兴披露，在国内4G产品招标中，中兴在中移动(60.48, -0.69,
-1.13%)4G二期招标中获得了最大市场份额，在一期的基础上有所提升。相比去年上半年，中兴运营商网络收入从190.51亿元上升到了今年的
218.36亿元，运营商网络收入在其整体收入中比例也由50.8%提升到了57.9%。　　4G替换3G窗口期，对于设备商而言无疑是
一场机遇，不过在全球CT行业，运营商网络有“管道化”危险，运营商也纷纷开始转型，在传统通信业务方面，设备商空间已经不大。用中兴董事长的话来说，
“固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，未来可能会一败涂地。 ”　　不过史立荣看到的是，“大通信世界”仍有机遇，包括政企网设备市场，服务、软件市场，终端市场。据史立荣测算，政企网设备市场空间是运营商网络设备两倍以上，服务、软件的空间则10倍于电信设备；终端的市场空间在3倍以上。　　上述领域也成为中兴战略调整的重点。去年底，中兴宣布成立独立运营的终端事业部，由中兴执行副总裁曾学忠执掌，同时将政企网级别提升为公司二级经营单位，与终端业务和运营商业务级别并列，政企网业务由高级副总裁庞胜清负责。　　另一方面，中兴也在IT领域试图有所斩获，谋划推出面向用户的智慧城市“超级APP”。　　不过，从上半年业绩来看，中兴在除运营商网络之外的其他领域营收均出现了不同程度下滑，其中下滑幅度最大的终端收入从去年同期的124.61亿元下降到104.06亿元，营收占比从33.2%下降到27.6%。　　中兴危与机　　在中兴业绩报告发布后，史立荣在内部发布了《而立之年，让我们从头思考未来》的全体邮件，重提M-ICT战略。　　所谓“M-ICT”，实际是IT(信息技术)与CT融合趋势下，打上M标签，包括：M2M万物互联(Man-Man, Man-Machine, Machine-Machine)和Mobile “移动化”。　　史立荣在邮件中再一次重申了中兴未来业务的四大领域：“运营商市场”、“政企市场”、“消费者市场”以及围绕“新兴领域”进行蓝海布局。　　在运营商市场，史立荣考虑通过流量实现多维价值，甚至反向收费价值；在政企市场，落点在于移动办公系统MOA，以及未来的智慧城市APP；“消费者市场”主要是终端业务，通过个性化产品及突破营销模式、商业模式。　　“反向收费价值”虽是电信企业普遍提及的一种业务模式，不过在监管层面则需要有更多突破。而中兴聚焦的移动办公、智慧城市APP，包括终端市场，实际上也是国内诸多ICT企业未来试图发力的领域，未来将不乏竞争者。　　而从CT到M-ICT，中兴的变革不仅将在业务层面呈现，在公司治理、商业模式等方面都面临新的挑战：更贴近客户体验，更开放的合作模式。付亮告诉记者，设备商面向运营商传统的B2B模式已经面临较大挑战。　　实施M-ICT战略，史立荣称之为“再造”，邮件中他甚至用上了“重塑酷公司”说法，而立之年的中兴需要从头思考未来，“思维方式必须改变，否则肯定被淘汰。”第一财经日报6.酷派集团将目光投向海外在超越三星电子(Samsung Electronics Co.)成为中国第三大智能手机制造商后，酷派集团有限公司(Coolpad Group Ltd., 简称：酷派集团)目前正将目光投向海外。酷派集团在国外的知名度不高。酷派集团副总裁曹井升最近接受《华尔街日报》(The Wall Street Journal)采访时称，酷派集团今年第一次计划在东南亚、欧洲和美国花费数百万美元推广自己的品牌。该公司正加速在上述市场扩张。酷派集团总部位于深圳，以生产寻呼机和电信设备起家。曹井升称，该公司一直试图在境外与新的运营商和分销商合作，打算到2017年将海外市场收入占比从去年的不到10%提高到30%。他还称，酷派集团也对能够提升内容供应的海外收购交易感兴趣。不过他没有详述。随着国内市场增速放缓，中国的智能手机制造商都在寻求向海外扩张，酷派也是其中之一。中
国的智能手机市场已经是全球最大的智能手机市场，这个市场正变得越来越饱和，激烈的竞争导致多数制造商利润微薄。为了获得新的增长动力和利润来源，中国主
要的智能手机制造商正在开拓国外市场，特别是新兴市场。但在国际化方面，酷派远远落后于其他中国大型智能手机制造商。华为技术有限公司(Huawei
Technologies Co.)和联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd., 0992.HK,
简称：联想集团)已经在东南亚、中东、非洲和拉丁美洲等新兴市场迅速扩张。分析师称，和华为以及联想相比，酷派集团缺乏明显的竞争优势。华为是全球第二大电信设备供应商，该公司的优势在于和全球各地的无线运营商都有着密切的合作关系。联想是全球最大的个人电脑制造商，和其他中国竞争对手相比，该公司的知名度更高。然而酷派集团的增长速度很快。研究公司国际数据公司(IDC)的数据显示，在国内市场，该公司第二季度以11.5%的市场份额排名第三，前两位是市场份额分别为12.5%和12.4%的联想和小米(Xiaomi Inc.)。酷
派集团称，以较低价格出售高级硬件令公司实现增长，该公司同时还和中国所有国有运营商有着密切的关系，这些运营商在全国范围内的分销网络非常广泛。IDC
分析师Tay Xiaohan称，与此同时，酷派集团还是首先在中国发售4G智能手机的公司之一，该公司第二季度在中国4G智能手机市场的份额是最大的。曹
井升称，酷派集团的成本优势帮助公司在2012年获得美国无线运营商MetroPCS Communications
Inc.的4G手机订单。他表示，MetroPCS的招标书称需要批发价为99美元、3.5英寸显示屏的4G智能手机。酷派集团推出了一款名为酷派
Quattro 4G的手机，显示屏尺寸为4英寸，批发价格为99美元，该公司发售了超过130部酷派Quattro 4G手机。曹井升还表示，2010年，酷派集团第一个在中国推出了售价低于人民币1,000元（约合163美元）的4英寸智能手机。强劲的智能手机销量推动该公司上半年净利润增长94%，达到4.129亿港元（约合5,300万美元）。截至6月30日，该公司现金规模为23.6亿港元。曹井升称，由于业务已经达到了一定规模，因此公司开始考虑进行海外投资收购活动，以此推动未来的进一步发展。他说，由于公司与中国运营商关系密切，过去酷派很少营销自己的品牌。但随着电子商务的兴起和手机分销渠道多样化，该公司希望发起更积极的营销活动。曹井升说，目前公司一半以上的销售收入都来自运营商，但由于全球运营商一直致力于减少手机补贴，该比例将持续下降。他说公司还设定了一个远大的目标，即到2017年跻身全球前三大智能手机生产商。根据IDC的数据显示，酷派第二季度所占全球市场份额为4%，排名第七。酷派今年计划卖出6,000万部智能手机，去年为4,000万部。不过该目标仍远远低于全球市场领导者三星(Samsung)，后者第二季度售出约7,430万部智能手机。分析人士对酷派在海外市场的成功潜力持怀疑态度，因为一旦境外业务出现增长，该公司或将面临诉讼风险。Gartner分析师CK Lu称，在全球市场进行销售需要强大的专利保护，以及有能力处理零售和运营商渠道相交叉的复杂分销结构，酷派到目前为止在这方面还没能成功。酷派称其在美国和欧洲共有1,500项专利。相比之下，2013年年底时华为已拥有36,511项专利。华尔街日报
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