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租房看行情，别贪小便宜；房东在外地，时刻需警惕；签订合同前，千万别给钱！试着回答下该问题，正好看到京东新通路和阿里巴巴的相关内容。&br&对于该模式未来的发展方向，不敢断言，只是抛出个人观点：&br&大背景普及下，中国零售网店大约350万家，其中KA卖场（家乐福，大润发，沃尔玛等大型超市）大约2700家，hyper market如世纪联华，华润苏果，万家，红旗超市等等大约20000家，supermarket，mini supermarket，CVS，等等150000家吧，所以单从门店数上，传统渠道门店绝对是大多数，当然如果销售额份额看，modern trade 效率较高。&br&1.这几年FMCG 行业大规模裁员已经不是什么爆炸性新闻，xx洗化公司，xx可乐饮料公司，以及xx糖果有限公司这几年已经多次爆出裁员的消息。整体而言，FMCG行业尤其是做深度分销的FMCG 行业可以说是劳动力密集型行业，尤其是传统渠道，通路市场，维护基本靠人。但是人员维护的成本很高，目前传统渠道趋于萎缩，一个人负责80-120家小店，所得利润中，人员工资已经是大头，厂方会衡量保留该人的利益和裁掉员工的损失之间的平衡。显然不少公司选择了后者。&br&2.品牌公司自行维护终端，其实没有尽到人员效率的最大化，一个人工作的8个小时中（如果销售还算兢兢业业，但是作为曾经骑着自行车卖过快消的人而言，基本不可能超过1年的人还如此认真），真正的店内时间非常少（与店老板沟通卖进，陈列执行，理货等），一般为工作时间的60%，大多时间是在途。这里绝对有机会节约社会劳动力，比如一个人做多个品牌，既然到了一家店，卖了口香糖，卖点方便面，再卖点可乐，等于多品牌的工作可以一个人做，可以大大提高工作效率。&br&3.再说说渠道的通路有多长，厂家-一级经销商-二级经销商/批发商-终端门店。这算是规范快消公司的管理了，通路算是比较短的。要知道每多一层渠道，就会剥掉一层利润，所以有的时候了解到一个产品的出厂价和零售价之间的差异时，大家不要诧异，你会发现中间可能没有一个人像你想象的那么赚钱，但是很多人赚了少部分的钱，所以我们买到的价格就高了。&br&4.说说信息不对称，快消公司覆盖几万家门店，但是数据上报基本靠手工报表，现在很多SFA（销售拜访自动化）工作，但是要拿到准确，及时的终端数据是很难的，要考虑到拜访频率，数据真实性等等因数。&br&京东新通路，是否能够解决上面的一些问题，大家可以想想看。这样做谁是最大受益者，厂家？京东？终端？谁是受害者，经销商？众多基础销售人员？大家要何去何从，未来零售行业的洗牌是否真的要开始了，不是看谁的模式有多牛逼，而是看谁的执行力牛逼。（要去吃饭了，回来接着写。）&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/e63813cebaed66e90bd02_b.png& data-rawheight=&765& data-rawwidth=&1017& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1017& data-original=&https://pic3.zhimg.com/e63813cebaed66e90bd02_r.png&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/6fa83344aad9bf0afc527e_b.png& data-rawheight=&720& data-rawwidth=&1024& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&https://pic1.zhimg.com/6fa83344aad9bf0afc527e_r.png&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/a38fdc143a570c403ca1b4_b.png& data-rawheight=&651& data-rawwidth=&1021& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1021& data-original=&https://pic1.zhimg.com/a38fdc143a570c403ca1b4_r.png&&&/figure&
试着回答下该问题，正好看到京东新通路和阿里巴巴的相关内容。 对于该模式未来的发展方向，不敢断言，只是抛出个人观点： 大背景普及下，中国零售网店大约350万家，其中KA卖场（家乐福，大润发，沃尔玛等大型超市）大约2700家，hyper market如世纪联华，华…
&p&经过近四年多的市场教育，几乎稍微有点规模的经销商似乎都已经开始觉醒，觉得必须要拥抱互联网，结合互联网，给自己的生意升级。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&而做为区域经销商，在单个能力有限的情况下，合纵连横，做统仓共配的城配物流，是公认的经销商转型的最好的方式，所以，你会看到国内大部分的城市，都陆续崛起了基于快消品的统仓共配的城市配送商。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&统仓共配这件事情想象空间很大，但是做起来却发现问题和困难都特别多，很多经销商做了统仓统配之后，才发现通仓统配由于业务模式单一，财务回报周期太长，而且营收天花板非常明显，在没有大规模流量之前，盈利能力不够。投入和产出根本不成正比。而想进一步拓展业务，更是困难重重。盈利遥遥无期，仿佛跳进了一个火坑里。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&当然，可以肯定的是，通仓共配的社会价值，和商业价值毋庸置疑，但是，在运营层面上，这些创业者需要考考考虑清楚，这件事要如何做，才能够实现稳定的收益。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&今天笔者就和各位经销商讨论一下，基于经销商做统仓共配后，如何实现业务的进一步拓展的问题。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&先来谈谈经销商统仓共配的问题：&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&1、股权问题&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&由于大多数的经销商自身的交易规模有限，为了能够让项目启动的时候有比较大的打底流量，大多都考虑联合经营的模式，几个经销商合伙，共同出资来做这个项目，笔者见过很多地方的经销商，因为人心不齐，各怀鬼胎，而导致项目胎死腹中。还有一些勉强的初步达成协议，但是在股权上，大多都是彼此制衡，在商量事情的时候，都搞的彼此心力憔悴。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&2、货不好进仓，进仓不好共配&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&经销商做统仓共配在业务开展上，遇到的第一个难题，就是客户不进仓，一来是本地的大商，大多都有了自己的仓库，二来是经销商办一次仓，投入不小，万一这个项目没有做多久，就停掉了，再搬太费事，三来怕自己的数据泄露，怕工商局查税，四来竞争对手是股东之一，自己心存戒备等等&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&不管用什么办法把货进了仓，创业者一般就会遇到第二个问题，特别是业务在北方，还涉及一定乡镇市场的区域，做共同配送，会出现一系列的问题：&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&比如销量下滑，业务员抵触（人车分离导致业务员丢失大部分灰色收入），终端服务出现一系列问题（理货，市场竞争，个性化服务，退换货流程等等），品牌商反对，交付出现各种漏洞等等，迫于多方压力，导致货主在改配的时候异常艰难。很多货主因为困难望而却步。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&这些问题并非不能够解决，而且也是整个业务链条上最容易做到的，还不是最难的，因为毕竟仓储物流，对于经销商来说，最大的问题还是成本压力，特别是啤酒饮料类的商品，如果第三方的仓储物流真能够以比较低的成本实现服务，大部分经销商还是能够接受的。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&3、当能共配，却发现盈利能力不够&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&当仓配都实现了稳定的业务流量，很多经销商开始考虑导入 B2B 平台，帮经销商做订单服务，自己抽取交易佣金，这个时候你就会发现，这个平台，仅仅是一个线上的电话本，流量根本上不来，背后的原因就多种多样了，商品价格不合适，经销商的业务员正常在市场上跑，货主一年几次的订货会早已锁定了小店老板长期的订货订单等等。。。。。。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&既然撮合不行，那就做自营，这更是尴尬，因为这会和现有的经销商交付渠道冲突，小品牌还好，有稳定服务体系的大经销商，根本不愿意把货给到你，给你的价格，利润也少的可怜，大多数平台这个时候，考虑流量上来就好了，所以，自己贴钱亏本，也得做。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&这看上去，仿佛就是一个死胡同。让想通过统仓共配切入到快消品B2B的创业者觉得做也不是，不做也不是。卡的很难受。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&二，分析：&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&上面提到的问题，本质上，都是在业务模式的顶层设计上有一些问题，创业者最初的想法都是在统仓共配实现之后，做B2B（抽佣金或者切交易），最后控店（翻牌或者自营便利店），再做供应链金融。对于 B2B 来说，业务链的终局是没有问题的，可是如果真按照这个步骤去做，面对存量漫长的升级过程，会拖死所有的创业者。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&在业务口上，创业者必须找到切入点，需要在业务口上快速的拓展起来。通仓共配由于业务模式单一，财务回报周期太长，在没有大规模流量之前，盈利能力是不够的。投入和产出根本不成正比。很多仓单质押，供应链金融等内容，在短期内，都很难实现，所以，只能通过横向的业务组合才能实现营收增长。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&但是业务模式的组合里面，蕴含着太多的陷阱和冲突，如第三方仓储物流+交易型B2B的天然冲突、交易型 B2B 业务和松散加盟的品类陷阱、第三方仓储物流+订单模式的分润冲突等等。这些冲突背后都是因为业务的底层逻辑前后不统一造成的，&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&那底层逻辑是什么？做服务，就不能切交易，做交易，就不能做服务。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&这段话有点抽象，简单解释一下：后端做服务（第三方仓储），前端就不能做切交易（自营B2B） ，后端切交易（做自营B2B），前端就不能做服务（松散加盟），再进一步：&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&1、做区域自营型 B2B，商品组织能力有限，很难满足松散加盟的小店长尾商品和差异化销售的需求。深圳星利源曾经做过一个调研，在深圳统计了500家夫妻小店，SKU 数就达到了惊人的两万多种，这种大长尾的需求，自营型的 B2B 是根本不可能满足小店个性化经营品类需求的。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&2、自营型 B2B 天然与第三方仓储物流冲突，一旦切了自营型 B2B，就意味着服务方切断了小店和货主之间的关系，那么货主就不敢把货交给平台来配送。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&3、撮合型订单+第三方仓储物流，收取交易抽佣，这种模式理论上来说是最可行的，但是仍然不可避免的和经销的业务员的订单冲突。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&也许会有人说，我做混合型 B2B，头部商品自营，长尾商品撮合，我觉得这个 OK，但是这样的前提是，你的仓不是第三方仓储，而是一个纯粹的 B2B平台。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&那么，经销商要如何设计业务模式，才能有效的实现 B2B 良性的发展？&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&中国市场实在是太大，高线市场与低线市场差异，地区与地区之间的差异，资源结构上的差异，地理上差异，创业者心智的差异，笔者很难用一种模式告诉别人要如何做，今天笔者只提出一些基本的建议，和一些尝试性的手段，希望创业者能够有所借鉴。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&一，统仓共配上，建议尽量以第三方形式来运营，经销商如果是股东的，尽量不要出面。&br&&/p&&p&二、区域有条件的经销商，最好是抱一条“大腿”，在本地找到比较大的，而且是对统仓共配的供应链比较感兴趣的集团企业来当大股东。这样在形象背书上，要比几个经销商当股东，对当地商贸圈的影响力要大的多。&br&&/p&&p&三、业务模式上，前后一定要统一，通仓共配本身就是做第三方物流服务，所以，其他业务延伸上，不能自营，也要做服务。&br&&/p&&p&四、做统仓共配，就一定要做松散加盟，在数据链上，彻底打通。&br&&/p&&p&五、交易数据的价值巨大，但是不能靠补贴来实现上线。供应链金融可能是最好的杠杆。&br&&/p&&p&六、B2B 平台交易抽佣的事情，可以设计坎级，在一定的笔数之内，面交易抽佣。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&在这里，笔者给大家介绍一个通过金融杠杆撬动小店线上下单，并实现倒逼经销商进仓的方法：&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-8abe94f21feec6_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1440& data-rawheight=&810& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1440& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-8abe94f21feec6_r.jpg&&&/figure&&p&第一步，建立专业的仓储物流，为经销商提供第三方物流服务，在价格上，较当地市场优惠力度较大，而且越早进仓，优惠越大。一部分客户进仓之后，开始进行第二阶段的工作，即为小店进行翻牌。&br&&/p&&p&翻牌加盟的同时，为小店植入 POS 系统，在该 POS 机器上为小店和货主提供免费的订单交易服务，并帮助小店完善信息化服务&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&该POS 机器成本由当地银行承担，条件是小店的交易流水，要走该银行。植入 POS 系统后，小店利用自己的交易流水，获取银行2万-10万不等的金融授信，让小店免费从POS 系统赊销进货。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&线上订单，全部由仓储物流公司进行配送。以保障数据的真实有效。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&当平台采购流量到达一定规模，银行根据货主的交易数据，为货主提供低息贷款，交易数据越大，可以获得的低息贷款就越多。经销商想要获得低息贷款，就必须要加大线上订单流量，经销商会通过业务人员，让小店从线上下单。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&这样，整个业务环节，通过金融杠杆，完整打通。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&盈利点：&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&1.为货主提供的仓储，配送的服务佣金；&br&&/p&&p&2.为货主提供仓单质押的金融收益；&br&&/p&&p&3.为小店提供授信的手续费，利息，滞纳金；&br&&/p&&p&4.为货主提供的交易授信的金融收益；&br&&/p&&p&5.交易扣点；&br&&/p&&p&6.其他；&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&这里面有三个关键的环节：&br&&/p&&p&1.必须是闭环，所有的资金，必须是在封闭的交易场景和交易闭环内完成交易。&br&&/p&&p&2.所有数据必须在线，只有在线，数据才真是，可控，可监控，能够产生价值。&br&&/p&&p&3.经销商的金融授信，必须是根据实际的交易流水，只有真实的交易流水，才能反哺线下业务流。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&该业务模式已经在全国部分经销商创业的第三方统仓共配的 B2B 业务模式上开展，有兴趣的朋友，可以一起加笔者微信共同探讨。&/p&&p&&/p&&p&&/p&&p&&/p&&p&&/p&&p&&/p&&p&&/p&
经过近四年多的市场教育，几乎稍微有点规模的经销商似乎都已经开始觉醒，觉得必须要拥抱互联网，结合互联网，给自己的生意升级。 而做为区域经销商，在单个能力有限的情况下，合纵连横，做统仓共配的城配物流，是公认的经销商转型的最好的方式，所…
&p&　　关于零售通的运营模式：&/p&&br&&p&　　零售通搭建一个面向B端封闭交易平台，为3-6线城市的零售小店提供一站式的采购服务。零售通不参与甲乙双方交易，厂商共同提供货源，第三方物流负责配送，城市拍档帮助厂商完成地面服务，阿里的零售通定位是做生态化、是做B2b2C，要帮夫妻店卖货。&/p&&br&&p&　　零售通模式的核心竞争力一是在商品结构，二是在服务模式。&/p&&br&&p&　　在商品结构层面，阿里有最大的优势，进口食品、农特产品、良品等能让小店的商品结构更合理。&/p&&br&&p&　　在对小店的服务上，零售通有一只自主创业、专门帮助中小门店服务的城市拍档团队，通过这只团队，可以帮助门店更好的优化自己门店的运营，提升盈利能力，也帮助企业分销商品，做好地面服务，这支团队年底预计会覆盖到中国100万家中小门店。&/p&&br&&p&　　与经销商合作的具体方式：&/p&&br&&p&　　阿里巴巴零售通认为，B2B理念和B2C理念不一样，B2C环节是可以缩减的，B2B不一样，里面每一个B的环节都有增值在，不可能取代。而且快消品毛利低，快消品B2B想靠赚取中间环节利润的自营逻辑没法走通。所以零售通提出不取代经销商，只做供应链效率、成本结构优化。&/p&&br&&p&　　合作方式：经销商将商品按照要求上架到零售通，门店下单，自主配送。&/p&&br&&p&　　品牌资质：需提供品牌所有者出具的品牌授权书，经销/代理多个品牌，需同时提供全部品牌授权书。&/p&&br&&p&　　上线范围：经销商根据自身的辐射能力，自由选择上线的区域，单个地级市或者是整个省份，但是上线范围必须符合厂家出具授权书的覆盖范围，即授权该经销商在相应的区域内进行线上销售，原则上要求一地一品一商。&/p&&br&&p&　　保证金：为了保证服务质量，零售通收取一定的保证金，地级市1万，省级2万，跨省级5万。&/p&&br&&p&　　交易分拥：因为地面有阿里巴巴零售通城市拍档团队帮助经销商分销产品，所以商户需要为城市拍档进行分佣，商家按照零售通后台类目设置商品佣金，不同的类目有不同的分佣范围，商户可以自由在对应的范围内进行分佣。例如：选择“铅笔”类目上线，会有对应佣金范围，企业自由选择在零售通设置佣金范围内提供多少佣金点位。当然，点位越高，城市拍档的积极性也就会越高。&/p&&br&&p&　　商品上架：经销商自主上架商品，自主定价，但是选择类目不能超过5个。&/p&&br&&p&　　物流配送：区域市场内，订单由经销商自己配送，如果你的商品有一定的流水量，可以将商品送到菜鸟物流的仓库，由零售通协调第三方的物流协助完成配送。&/p&&br&&p&　　退换货：这里要着重说明的一点是：产品在线上交易，如果不是质量或者是供货商问题，门店采购商品后一律不退。&/p&&br&&p&　　结算：T+0，实销实结。&/p&&br&&p&　　参与此次考察的经销商对零售通合作模式及政策的看法：&/p&&br&&p&　　1.
小店来说，未来可利用阿里或淘宝的生态资源，把零售店改造成社区的生活服务中心的“小店生态体系”或“类倍全模式”， 想象空间和增值服务空间很大，零售通对于小店有很大的吸引力，相对于其他平台而言，有着明显的优势。&/p&&br&&p&　　2.
前期零售通的主攻方向和品牌的渠道基本重合，对于强势品牌来说只是存量的转移，没有吸引力，后期平台细分渠道（如网吧、水摊、面包房）等能够下沉的力度有多大，对品牌的吸引力就有多大。但内心而言，也只是想把可能产生增量的渠道部分拿出来合作。&/p&&br&&p&　　3.
做为经销商而言，和零售通的合作意向还是很大的或者是必须的，随着这么多平台的崛起，考虑运作一些贴牌产品就带来了新的机遇和成功的可能性，有着很大想象空间。&/p&&br&&p&　　4.
个人而言，想先利用手中的弱势产品合作，只有先上车，才能观察和思考新的渠道变革中我们的角色和存在的价值点，可能衍生出的机会，比如考虑运作一些贴牌产品，代理一些专门适于平台运作的产品，是否存在新的机会点或者说是时间窗口期和渠道变革带来的红利期呢？&/p&&br&&p&　　5.
感觉随着各个互联网大佬的加入，区域性B2B平台运作的难度越来越大，于经销商而言，“自建、加盟、还是融入跟随”真得重新再捋一捋。&/p&&br&&p&　　与生产企业合作的具体方式：&/p&&br&&p&　　合作方式：零售通与企业合作采取代销模式，即无论是企业自己配送，还是在企业把货放到菜鸟物流的仓库内，零售通都采取实销实结的交易方式。&/p&&br&&p&　　品牌资质：属于自有品牌，需持有卖家作为申请人或受让人的商标注册证或卖家作为被许可方的商标使用许可证明等；&/p&&br&&p&　　上线范围：企业可根据自身现有线下的供销体系的现状自由选择商品上线区域，比如：一个河南的生产厂家在杭州市设有代理商，但是浙江其他地级市没有代理，企业可以选择杭州之外所有的市场上线。&/p&&br&&p&　　交易佣金：阿里巴巴要求生产企业为零售通上架不含税裸价商品，零售通根据商品的品类决定不同的商品顺加相应的点数再出售。具体的品类和品牌有不同的顺加点，要说明的是，这顺加的点并非是阿里拿走，而是给城市拍档佣金，以鼓励他们来帮助企业向小店推荐其产品。&/p&&br&&p&　　运营：零售通负责商品上架，促销活动组织，交易等运营，门店交易后阿里将订单分配给生产企业。由于很多中小企业是非知名商品，为了尽快帮助企业销售，交易平台会有专项试销商品类目，这个类目下的新品平台会用非常低的价格限量小店采购试销，待试销觉得产品可以在门店内销售，再原价二次进货，据阿里的人说，目前上架商品的复购率可以达到60%左右。&/p&&br&&p&　　物流配送：与生产企业的合作，阿里巴巴零售通采取虚拟仓和实仓两种仓库运营模式，产品在零售通上线初期，销量较低，企业需要自己负责将商品配送到门店内，当企业在零售通平台的销量达到一定规模，企业可以将商品提前放置到阿里巴巴菜鸟仓库内。由菜鸟协助企业将商品最短时间内配送至门店，根据商品的不同，会有不同的配送费用额度。&/p&&br&&p&　　退换货：和经销商一样，只要是不是商品本身的质量问题，商品门店采购后一律不退不换。&/p&&br&&p&　　结算：T+0，实销实结，只要门店确认支付，货款实时到达企业支付宝账户。但是要注意的是，这里的结算价是供货的裸价，与交易价格无关。&/p&&br&&p&　　参与此次考察的某生产企业的观点：&/p&&br&&p&　　零售通目前采用类自营模式，阿里是平台起家，对厂商来讲拍档佣金及菜鸟扣点固定，若想在终端供价上有优势则必须在出厂价上让利，这是一个矛盾点，若b端价格没优势很难让门店下单。第二是拍档sku太多，厂商还需要增加人力来维护和推广自己的产品在线下的销售。&/p&&br&&p&　　关于零售通城市拍档，阿里对外披露的信息已经比较完善，在这里就不再赘述。&/p&&br&&p&　　赵波点评阿里巴巴零售通：&/p&&br&&p&　　关于阿里零售通，不得不说经过一年多的试错，他们确实想明白零售通该要怎么做了，首先从模式上来分析，与本地经销商合作，将A类商品上线，与有着优质商品，却又渠道薄弱的中小企业合作，丰富和完善足够多的SKU，再利用菜鸟物流和第三方城配物流，帮助企业解决商品配送。最后再用城市拍档，帮助企业解决产品的进店和终端服务。这样，阿里不需要有一件货，一辆车，通过资源整合，可以快速重构快消品的渠道供应链。&/p&&br&&p&　　从目前的模式来看，已经挑不出阿里零售通有什么致命的Bug，唯一让人觉得有待商榷的只有城市拍档的服务能力，从两方面来看：&/p&&br&&p&　　第一：企业产品的进店与维护，不仅仅是需要优质的产品力，更需要地推人员投入大量的精力来持续维护。一般一个优秀的业务，正常销售的SKU不会超过25-45个，超过这个数量，业务员基本上就卖不好，这就决定了城市拍档很难对哪个企业的商品青睐有佳，所以企业自己的产品要想再竞争激烈的市场环境下脱颖而出，还需要自己的地推来管。&/p&&br&&p&　　第二：城市拍档是自主创业模式，这就要求拍档自身有极强的自律性和业务拓展能力。但人是有惰性的，不进行管理，培训激励与考核，个人觉得很难有持续性的热情与能力来进行终端的拓展与维护。&/p&&br&&p&　　产品的地推和维护上，零售通可以考虑在城市拍档服务小店的同时，让企业也参与自己产品的维护。&/p&&br&&p&　　经销商与零售通之间的关系&/p&&br&&p&　　上面那位蒙牛的经销商总结的已经比较到位，这里就不再深入的探讨，经销商目前对B2B的认知，大多数仍然没有跳自己的生意来看待这件事，经销商面对B2B平台基本上可以分成三种类型：第一种，大多数经销商，不懂，也不动，做不下去就改行。第二种，观望，光看不练。第三种，还没有想明白，就慌慌张张的进来，然后亏的半死。&/p&&br&&p&　　很多一心想做平台的经销商根本没有找到自己真正的价值和位置，经销商做交易平台的基础设施可能更符合现阶段的利益。&/p&&br&&p&　　什么是基础设施：统仓配的物流，自己贴牌OEM商品，成为零售通等这类撮合平台供货商，第三方专业的地推服务团队等等都是基础设施。&/p&&br&&p&　　做好基础设施，也是一门大生意。&/p&&br&&p&　　生产企业与零售通之间的关系：&/p&&br&&p&　　在会上和一个生产蜜饯的企业主在聊天，因为他们在B2C店上不赚钱，所以觉得与阿里合作B2B也不会赚钱，所以不打算做。&/p&&br&&p&　　坦诚的说，大多数快消品企业的老总，懂B2B的不多。很多人并不认为目前B2B是一个机会，觉得上线阿里巴巴零售通会影响到他们线下的生意，而不是一次可以快速成长，实现弯道超车的难得的窗口。&/p&&br&&p&　　我觉得他们可能是受到阿里巴巴零售通采购部沟通的方式所影响，阿里的采购部对商品上线的价格必须是低于经销商进货价还低的裸价。很多企业一听直接就受不了。事实上并不是这样：&/p&&br&&p&　　B2C是将商品从工厂直达消费者，产品与消费者之间的交易地点和交易关系发生了改变，但是B2B却没有，消费者还是在传统的零售店购买商品，所以，零售的本质并没有发生改变。传统营销理论当中的那些要素仍然有效，比如说买得到、买得起、乐得买、这就要求生产企业对商品的铺货率（市场覆盖），价格(商品定价)以及门店内的生动化（品牌形象）仍然有非常高的要求。&/p&&br&&p&　　B2B仅仅是重构了供应链的后台，改变了门店进货的渠道以及整个供应链的效率，所以，和线下一样，不给渠道留够充足的利润，卖便宜货，必死！&/p&&br&&p&　　企业在零售通上不但不能卖便宜货，还要卖给小店的是原有渠道下经销商给门店的进货价！企业拿从工厂到零售门店之间的高利润，来做好线上运营、品牌、地推、和终端服务！&/p&&br&&p&　　B2B平台不是卖便宜货的地方，而是卖精选优质商品的地方。企业原来该做的事情，只不过是换了一种方式来做。所以想在快消品B2B平台上做好，必须回归产品品质，用足够的耐心打造产品力、品牌力和渠道力。&/p&&br&&p&　　总结：&/p&&br&&p&　　快消品B2B对传统供应链的重构，已经是大势所趋，阿里零售通的模式已经相对成熟，笔者认为短时间内不会再有较大的调整。对于厂商，是鸡肋还是机会，完全取决于厂商自己的思路与资源。窗口期时间不长，能不能抓住机会，厂商自己会有所判断。最后祝愿各位厂商朋友就像阿里巴巴的slogan那样倡导的：&/p&&br&&p&　　让天下没有难做的生意。&/p&
关于零售通的运营模式： 零售通搭建一个面向B端封闭交易平台，为3-6线城市的零售小店提供一站式的采购服务。零售通不参与甲乙双方交易，厂商共同提供货源，第三方物流负责配送，城市拍档帮助厂商完成地面服务，阿里的零售通定位是做生态化、是做B2b2C，要帮…
&p&新通路是相对于传统的通路而言的，快消品最基本的一个流通环节是商品由品牌商-经销商-超市门店，传统的经销商模式是当前的主流，在商品由生产厂家到超市门店的过程中，有可能会经过多个层级，一级经销商，二批商等等，流通环节越多，每个环节所能获得的利润就越少。所以新通路想要做的就是一个取代经销商的工作，通过新通路掌柜宝订货平台，超市门店直接下单，京东提供物流配送，其实京东就成为了一个虚拟的全品项的经销商，一般一个经销商只代理几个品牌的。&/p&&br&&p&京东的百万门店计划，实际是百万门店加盟，并不是由京东直接投资建立便利店，加盟也需要一定的加盟费用，统一形象识别，京东统一提供货源，简单的理解就是一个给超市用的淘宝平台，不过京东不仅做平台，还有仓储物流都是自营的，服务可能会好些。还是做码农吧，可以考虑往便利店管理系统方向发展的，自己做便利店算了，感觉再开连锁便利店没那么简单了，京东百万门店计划实际只是提供货源，不提供你的开店运营什么的。&/p&
新通路是相对于传统的通路而言的，快消品最基本的一个流通环节是商品由品牌商-经销商-超市门店，传统的经销商模式是当前的主流，在商品由生产厂家到超市门店的过程中，有可能会经过多个层级，一级经销商，二批商等等，流通环节越多，每个环节所能获得的利润…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-57bbe7734e1efbd22fd7bea84c4512c6_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&303& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-57bbe7734e1efbd22fd7bea84c4512c6_r.jpg&&&/figure&&p&随着行业巨头们的加入以及巨额资本涌入，新零售不再只是概念，而是真正的在很多业态细节上发生了实质变化，其中最为明显的就是正在发生“货架革命”。办公室出现的无人货架只是现象级市场，只是充当了货架革命中的那只蝴蝶，更大的货架革命正发生在社区市场。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&连锁商超货架已然在变，社区新零售货架即将开变&/b&&/p&&p&对于办公室无人货架的争议一直很大，这个市场需求肯定是有的，但市场究竟有多大是个严肃的问题。从整个零售市场考虑，办公室无人货架所带来的增量市场仅是九牛一毛的事情，但其出现之后刷新了不少人对于零售货架的认知，并且刺激了零售货架的产业链式变革。&/p&&p&&br&&/p&&p&网红超市盒马鲜生带动整个连锁商超行业的货架变革，这个问题我在《新零售由两部分组成：线下体验零售、线上效率零售》文中讨论过，传统商超的货架又高又密，为的是尽可能提供更多的商品展示以便促进消费，新型商超则为了提升体验把货架高度降低，货架排距增宽，货架摆放更精致，货架选品更有质量。连锁商超的变革已经有了实质体现。&/p&&p&&br&&/p&&p&而在社区市场，货架变革还处于酝酿阶段，我在《社区新零售》这本书介绍过，社区零售市场问题很多，之前几年的发展进展缓慢。然而，随着今年天猫、京东等电商巨头，永辉、物美、大润发等连锁商超，以及诸多拿到融资的无人便利店、无人货架等项目都不约而同的盯上社区新零售市场，社区货架变革已出现加速迹象。不过，虽然社区新零售市场的参与者越来越多，但有足够能力推动全国社区市场变革的得看阿里和京东的表现。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-708cb0f38af3c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&301& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&天猫小店+零售通，京东便利店+新通路，抢占社区货架&/b&&/p&&p&表面上看，天猫小店、京东便利店都在整合大批社区夫妻便利店，但实际上他们要整合的是店内的货架，因为货架是商品的载体，只有提升整体货架能力，才能起到促进消费的作用。从具体的做法来看，两大电商巨头想输出自己的网络技术、电商供应链、仓储及配送能力等去帮助这些夫妻便利店优化货架。例如：&/p&&p&&br&&/p&&p&1.互联网可以有效解决社区夫妻便利单的单店孤岛信息问题，通过互联网技术来管控商品的进销存问题；&/p&&p&&br&&/p&&p&2.阿里零售通和京东新通路，在不断强化自身在B2B2C领域的供应链能力，为夫妻便利店提供更多的商品选择；&/p&&p&&br&&/p&&p&3.两大巨头的数据挖掘与分析能力可以让店主对经营情况有据可依的来进行优化调整，不在只是盲目的凭感觉来经营；&/p&&p&&br&&/p&&p&4.阿里和京东的仓储及物流能力，可以满足店主碎片化的采购需求，不用再像此前只能成箱的采购方式来占据店面空间。&/p&&p&&br&&/p&&p&最初天猫做零售通，京东做新通路都想利用货源来抢占夫妻便利店的货架，但这种只涉及B端采购环节仅能解决夫妻便利店的SELL IN问题，而能解决这个问题的公司和平台非常多，所以二者先后推出天猫小店和京东便利店业务，帮助夫妻便利店解决SELL OUT问题，以此助力B2B供应链业务抢占夫妻便利店的货架。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-7dc12fe4dc0be_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&256& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&在《社区新零售》这本书有有过介绍，其实在前一波社区O2O热潮中，已经类似社区零售项目出现，有专做B端的，有专做C端，也同时做B端和C端，但这些项目的市场影响力远远不及天猫小店和京东便利店的作用大。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&社区新零售：正在发生的“货架革命”&/b&&/p&&p&线下零售是以货架作为实物商品的承载体，货架的呈现形式可以影响商品的交易情况，业界最经典的口头案例就是尿不湿与啤酒放在一起，再比如口香糖、安全套等都会放在收银台的堆头货架上等，其实商品在货架上的摆放数量，位置高低，以及从左至右的摆放顺序都有学问在里面。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-f46d8fe4fdd23a7c86c7d_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&297& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&稍微搜索一下就能发现，这类教如何货架摆放的内容，网上有很多，主要是结合了一些运营经验、消费心理学、空间设计等专业内容的指导建议，一般只有连锁便利店和连锁商超才会注意这些细节。&/p&&p&&br&&/p&&p&而正在发生的货架革命，是基于电商、大数据、物联网、销售系统、供应链、仓储配送、会员管理等一系列技术和供应链发展而产生的惠及包括夫妻店在内的全部线下销售终端的一次零售变革，赋予零售货架全新的“生命力”。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命1：SKU数量提升与优化选品，店内仓优化与补货碎片化&/b&&/p&&p&&b&SKU数量提升与优化，商品摆放精细化&/b&。连锁便利店体系化的运营一般会对的SKU进行末尾淘汰式的调整，不断对商品进行优化。但中国连锁便利店只有10万家，对于680万的普通零售小店而言，此前他们并不具备这样的供应链选控能力，在面对经销商时都很被动，没有太多可选择的余地。&/p&&p&&br&&/p&&p&阿里的零售通和京东的新通路参与到B2B供应链中来，可以为680万社区零售小店打开采购通路，提供更为丰富的商品选择。虽然这两大电商巨头目前的供应链能力还无法满足复杂多样的基础需求，但从长远来看，这个问题是可以解决的。今后社区小店的货架也可以不断扩充SKU，同时进行商品优化，这是非新零售时代无法想象的。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&店内仓储优化，补货需求碎片化。&/b&我们生活中经常会看到在社区夫妻小超市或便利店中很多货物随处乱发，随地乱堆，不仅货架不美观，还要占据过道。一来是店主没有仓储意识和经验，二来受制于供应商，不得不一次性采购一箱或其他一个单位的货品，最终就造成了店内的乱象。&/p&&p&&br&&/p&&p&店内无仓储能力，补货无法碎片化所导致的显像结果是店内混乱，隐像结果是坪效被降低。货品混乱无规则的占据货架和过道，不仅浪费商品销售空间，同时会接降低消费者的购买欲望。在这一点上，日式连锁便利店对货架的空间、灯光都有要求。阿里或京东的供应链、仓储与物流的能力，未来或能帮助社区夫妻店解决一部分此类问题。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命2：品牌商直连终端货架、电商专属货架、广告货架、二维码货架&/b&&/p&&p&&b&品牌商直连终端货架。&/b&传统夫妻店与品牌商之间存在诸多经销商角色，品牌商无法直连夫妻店，如果没有终端督导的巡查和调研，品牌商得到的信息只能通过经销商一级级回传。而新零售环境下，互联网B2B平台为品牌商提供了直连夫妻店终端的信息化平台，例如京东新通路与某薯片品牌试点，尝试主推更大容量薯片，效果非常理想。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/v2-02aafef6fd99fb4512d9_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&474& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&电商专属货架。&/b&天猫小店和京东便利店在对夫妻小店进行整合的同时，也希望借助这些终端零售场景帮助线上的快消品品牌落地社区，所以都提供了各自的专属货架，例如天猫小店与百草味合作的零食货架，主推百草味高价值的零食，效果也有。电商专属货架未来或是电商巨头帮助更多想做落地试点、布点的快消品牌载体。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/v2-58f6d294cf20a9d84f5a7eeed8750fa9_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&533& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&品牌广告货架。&/b&便利店有广告属性的货架、堆头一直都存在，但此前品牌商并不能直接掌控货架广告效果，中间的经销商、代理商、广告商或多或少都会扣留一部分原本补贴给消费者和店主的广告费用。京东新通路与某日化品牌合作的洗衣液广告货架可以做到广告直达的效果，最关键的是品牌商可以根据京东的销售数据有依据的选择门店来投放营销广告。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-6a10f4e2c0bedaa1c5b4fa73c4fc35af_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&273& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-6a10f4e2c0bedaa1c5b4fa73c4fc35af_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&二维码货架。&/b&在《社区新零售》中有介绍，早期互联网所引发的社区零售货架变革中，出现比较奇葩的是“二维码货架”，较为典型的就是初期时的顺丰嘿客，踩用二维码的方式来展示商品，好在顺丰嘿客也及时做出了调整。现在很难看到只有二维码没有实物的经营方式了。二维码作为连接线上线下的信息载体，还在被广泛使用，例如一些无人货柜都是通过二维码的方式开门和支付。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命3：货架智能化、商品数据化、销售可视化、货架仓储化&/b&&/p&&p&&b&货架智能化。&/b&让货架智能起来，也是零售商们正在努力尝试的方向，但现在的解决方案不是直接设计生产智能货架，而是利用其它科技产品让货架先“半智能”起来。例如沃尔玛近期在尝试的货架扫描机器人，能够自动进行库存检查，提升补货速度的同时帮助员工节省大量的时间和精力。另外还有墨水屏电子价签可以直接通过联网后台系统进行调价。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-29321acbcd916c90b1a4cc_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&243& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&商品数据化。&/b&对于680万的夫妻小店而言，虽然不少店都在用POS系统，但更多的是实现商品的信息化，而新零售则是互联网公司通过自己的技术手段，让这些信息变成有价值的大数据，通过对不同数据的挖掘交差分析，为店主提供经营参考决策。天猫小店和京东便利店在描绘自身可为店主提供的服务时，都会强调自身的大数据能力。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&销售可视化。&/b&视频技术的快速发展已经开始向终端零售市场延伸，不少主打黑科技便利店的互联网公司都加入了客流热力图。通过智能摄像头实时监控店内客户信息及客流轨迹，生成热力图帮助店主或店长直观了解店内各区域的人流密度、停留时长，通过分析不同性别、年龄对于不同商品的喜好，为选品、理货提供数据化的科学参考。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-adf465b7ea4d1c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&226& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&货架仓储化。&/b&线上是社区新零售中不可分割的一部分，围绕社区消费的各类零售店公众号、外卖平台、独立的便利店APP等产生的交易额占比在不断提升，未来夫妻店的货架将充当这些线上社区零售平台的仓库，《社区新零售》中也有探讨过未来社区零售线上与线下之间的关系。在未来社区线上交易的过程中，线下实体货架的存在意义发生本质变化，从展示商品变成存放商品，所以未来线下货架设计时需要考虑到线上订单的分拣工作。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命4：无人便利店与无人货架、自助售卖机与无人货柜&/b&&/p&&p&&b&无人便利店。&/b&今年无人便利店非常火，围绕其展开的争论一直存在，前几日阿里CEO张勇发表看法，表示不看好无人店。其实，在社区消费场景中，无人店所经营的标品和24小时营业，完全可以通过自动售卖机来解决，又何必耗费那么大的技术成本去用集装箱开个店呢？无人店的体验并不比有人店要好，貌似节省了人力成本，实则也流失了不少订单。&/p&&p&&br&&/p&&p&前几日写的内容《社区新零售：无人便利店正在重复社区O2O的错误》以及列举过社区无人店存在的问题。在社区场景下，有人店要比无人店更有价值，这个问题在《社区新零售》中做过详细分析，简单的讲，未来社区商业的价值不只是来自于商品交易，而是来自于服务、金融等增值业务的消费，日式便利店营收除了鲜食之外，增值业务占很大比重。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&无人货架。&/b&无人货架的使用场景主要集中在高学识、半封闭、熟人圈的办公室场景，但即便是办公室场景也大量存在商品丢失等问题。实际上，圈内人圈外人都明白，无人货架只是最低成本抢占办公室市场的产品输出形式，是一个用来圈地的过渡型产物，未来常态化的无人零售终端不会是一个组装起来的简易货架，而是有物联网技术的无人货柜。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&无人货柜。&/b&与无人货架相比，我更看好无人货柜，而且以顾问身份参与一个社区无人货柜的项目。无人货柜可以有效引导用户正确的消费使用习惯，基本不会出现恶意盗拿的问题，而且无人货柜的技术难度并不高，目前市面上已有一些公司在做了，主要通过位移、称重和视频识别三者方式来判定消费者选购的商品是什么。&/p&&p&&br&&/p&&p&与自动售卖机相比，无人货柜的成本更低，柜体更小，相同的制造成本，无人货柜可以覆盖更多点位，也更易摆放，不会占据过多空间。另外，无人货柜类冰箱式的交互，可以放入水果生鲜等非标品。换个视角看，可以把其理解成共享冰箱。另外，若是供应链和补货能力足够强，完全可以早上买早餐，傍晚卖蔬菜，晚上卖水果。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&自动售卖机。&/b&其实自动售卖机出现时已经完成一次零售终端的货架变革，抽象的看，自动售卖机就是把货架装入到一个箱体内，然后通过机械化方式获取商品。而互联网、物联网及移动支付的发展和普及使得自动售卖机进一步进化，如今的自动售卖机不仅可以买标品的零食、饮料，还可以卖咖啡、冰淇淋、盒饭等餐饮。&/p&&p&&br&&/p&&p&在支付体验上，无人货柜是以无感支付为交互方式，更为方便，自动贩卖机主要还是点击选购，然后手机支付，较为复杂；再从使用场景来看，无人货柜需要用户有一定的自觉性，适合放在社区这类半封闭的场景下，而自动售卖机高度标准化的交互更适合放在商场、地铁、医院、高铁、机场景区等大人流量的场景下。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命5：新零售下，游走在监管边缘的车载货架&/b&&/p&&p&&b&滴滴货架、快餐车。&/b&中国对城市流动经营的方式管理非常严格，也产生了城管这个职业，不过有些地方政府对固定点位的快餐车比较支持。其他利用可移动车体卖商品的方式比较少，不过传闻朱啸虎打算投资在滴滴专车上做无人货架的项目。姑且不考虑这个市场有多大，项目是否能成，这件事本身对监管层面的松土作用还是很有意思的。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-4e3f7b85a467e9dc435d1f_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&300& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&社区定点生鲜车、可移动售卖配送车。&/b&在社区新零售市场中，我看见过两种利用车体进行销售的案例，一种是定制化的非机动定点车体，另一种是定制化的可移动售卖货车。由于这两家公司都不想对外做过多宣传，所以不便做更深入的介绍，但其实稍微想想，也不难理解，就是具备移动支付和物联网技术的流动摊位。当然，具体的实施方式要更为体系化、规范化，从货架变革的角度，可移动货架也是有价值的存在。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&货架革命，更进一步说则是“空间革命”&/b&&/p&&p&其实，货架革命，更进一步说则是“空间革命”，利用互联网、物联网、大数据、人工智能、移动支付等技术，更高效的利用原有店面室内零售空间，提升坪效；挖掘更低成本的碎片化点位空间，降低成本。正在发生的货架革命带来的这两方面的变化，是新零售所带来的最直观的商业价值。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&文/王利阳
《社区新零售》作者&/p&&p&科技自媒体，社区商业研究者、创业者&/p&&p&更多社区商业关注公号：言区社&/p&&p&&/p&
随着行业巨头们的加入以及巨额资本涌入，新零售不再只是概念，而是真正的在很多业态细节上发生了实质变化，其中最为明显的就是正在发生“货架革命”。办公室出现的无人货架只是现象级市场，只是充当了货架革命中的那只蝴蝶，更大的货架革命正发生在社区市场…
&p&众包物流算是个新兴概念，我谨结合业务场景从后台系统支持方面谈几句。&/p&&p&众包物流场景内主要包括&/p&&p&平台：众包物流运营方&/p&&p&商户：产品或服务提供方&/p&&p&客户：C端消费者&/p&&p&快递员：社会招募的快递执行者&/p&&p&第三方平台：比如饿了么、京东等&/p&&p&在这个业务场景中各方供需情况为：&/p&&p&平台：
（供）最后三公里物流服务 （需）能有效完成配送任务的快递员群&/p&&p&商户：
（供）自己的产品或服务
（需）客户订单及成本符合的配送服务&/p&&p&快递员：
（供）短途配送服务
（需）足够的配送订单及收益及时到账&/p&&p&客户：
（供）订单
（需）及时送达及多元化支付方式&/p&&p&第三方平台：（供）客户订单
（需）订单有效完成及时进行收单分配&/p&&p&此业务场景可能面临的支付场景：&/p&&p&在线支付：支付成功后订单生效&/p&&p&货到付款：手机支付或现金支付&/p&&p&在线支付支付场景流程分为：&/p&&p&商户预收货款：商户收取货款、提交配送请求(支付运费)、快递员接单、配送、平台结算&/p&&p&平台代收货款：商户提交配送请求（担保运费）、快递员接单、配送、收货款、平台结算&/p&&p&货到付款支付场景流程为：&/p&&p&货到付款：商户提交配送请求、快递员接单（担保货款）、配送、收货款、平台结算&/p&&p&平台结算工作包括：&/p&&p&货款、运费、快递员服务费、第三方平台结算及其他可能出现的费用方&/p&&p&下面我尽量从几个维度出发，分析众包物流在不同发展周期面临的压力分布（★表示业务压力）&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/544cf83ced3d0e00a4b6c_b.jpg& data-rawwidth=&646& data-rawheight=&139& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&646& data-original=&https://pic1.zhimg.com/544cf83ced3d0e00a4b6c_r.jpg&&&/figure&&br&&p&这个分析不见得非常精确，但可以看到一些趋势变化&/p&&p&商户对接：需求随时间推进是一个降幂的过程，最后会形成自发的增长&/p&&p&快递员的管理：需求随时间推进是升幂的过程，并在人数达到一定程度后，管理成本会急速上升&/p&&p&清结算的管理：需求随时间推进是升幂的过程，财务人员进行清分会在某个节点无法支持业务&/p&&p&这个问题的解决方案&/p&&p&建立自己的支付清结算系统（类支付宝系统）&/p&&p&1、为个人（快递员）、商户、平台设立虚拟账户&/p&&p&2、每个账户下均可设置应对不同结算方式的子账户（如基本户、保证金户、积分户等）&/p&&p&3、通过不同子账户的配置根据实际支付场景设定流程（业务系统信息导入后，后台即时清结算）&/p&&p&这样就一劳永逸的解决了平台清结算的准确行和及时性进而带来一个非常良性的循环&/p&&p&平台：解决清结算压力，能支持预付款、货到付款等多种支付方式，对接多元支付渠道 &/p&&p&
避免不断追加财务部门成本&/p&&p&商户：货款收取更为及时准确 &/p&&p&客户：可以自由选择在线支付或货到付款，不需要改变消费习惯（非常重要） &/p&&p&快递员：接单收益明确，到账及时准确 &/p&&p&第三方平台：可以根据业务需求同快递平台定期结算 &/p&&p&这样，快递员、商户、客户的体验均得到改善，而平台的后台运营成本不需要在业务快速扩张中不断叠加，将会获得长期可持续的发展。&/p&&br&&p&这方面如果有兴趣，欢迎找我单独交流。维金王骞&/p&
众包物流算是个新兴概念，我谨结合业务场景从后台系统支持方面谈几句。众包物流场景内主要包括平台：众包物流运营方商户：产品或服务提供方客户：C端消费者快递员：社会招募的快递执行者第三方平台：比如饿了么、京东等在这个业务场景中各方供需情况为：平…
我来回答吧，目前接手两个月，说一下情况，雾里看花门外观望的小伙伴们请听：务必不要加盟顺丰优选，坑太多了。&br&原因如下：&br&1、接手门店第一个月答主的营业额就基本做到同比翻倍，可事实上根本不赚钱。因为盈利率太低，零售行业的基本盈利率要达到25-30才可以支撑房租和人工，答主签合同之前区域经理也一直鼓吹达到20以上毛利率，答主信了，结果经营以后才发现低利率产品太多太多了。。拉低了整体的盈利预期。顺丰优选的产品利润率分为几档，15%、20%、25%，更低的海淘产品就不说了。15档的产品多如牛毛，占每个品类的很大一部分。总之，营业额看上去很美好，对应的利润却非常低！一句话，赚不赚钱要看这家店的房租高不高，如果不幸挑选了高房租店铺，想象中高房租对应的大人流量目前因为盈利能力差根本没有带来高利润！房租低的，极有可能是人流量更差！&br&2、内部管理混乱。经过了年货季，想必零售业都是赚钱的，答主也赚了一点点，但是发现了诸多问题：畅销品断货极快，而且补货极其慢，慢到可以直接认为这样东西年前不会再上了。顺丰优选在全国只有三个仓，这就造成物流年前大规模杜塞，发货慢，到货时间变长。大仓仓储空间有限所以囤货能力极差，畅销品根本无法保证正常供应，线下门店只好超量备货，加大了囤货风险，最主要的是畅销品无货卖什么？？这个畅销品可不简单是一些小商品，而包含了生鲜、礼盒、啤酒饮料等等这些年货大头，我们内部老板自己都在说，顺丰品类本来就不多，开了也有几年了，这么差的备货能力怎么还不改进？送货时间也无法保证。有时候自己想要的东西都会去京东买！反正今天买明天到，品类多送货快！答主所在地是全国二线城市和经济大省，京东早已建仓，速度价格和可挑选数量秒杀顺丰！顺丰优选真的已经落后了。作为开店的人有这样的大后方真的耽误卖货！&br&3、欺骗。很多签合同时候的承诺都无法一一兑现，但是招商引资经理信誓旦旦保证顺丰肯定会做到，不用写到合同里，答主作为比较谨慎的人，多次提出异议，但是合同模板就是这样的不会改变，很多软性条款都写的是双方协商进行，答主相信了顺丰会做为良心企业说到做到。接下来就会发现，利润点根本没达到承诺的预期利润点。承诺的开业扶持金是各家相同，但实际上每家活动都是有大有小的，花费不可能相同。市场扶持活动根本没有区域计划，都是上面来了促销主题区域仅仅是执行，对应门店的改进计划根本没有。第一个月营业额大涨，我根本没赚到钱，找到区域负责人，只是互相推诿，承诺改进，却根本没有任何具体措施！自己想吧！&br&4、房租。顺丰在第一年选择门店的时候抬高了整个市场出租的价格，同样的店面，隔壁5万一年，顺丰可以租到8万一年！说没有猫腻我是不信的。开拓市场的人员都在抬高房租价格，造成房租至少高于同地段30%以上，后期无以为继了，只好转给委托经营，答主接盘的时候也去和房东谈过价格，对方吃死了顺丰不可能随便挪地方基本没降价。基于对高盈利率的错误估计，答主认为这个房租能赚回来，现在却发现，顺丰这么低的利润率根本不可能养活之前直营时候每店三个营业员和那么惨淡的业绩！这也是顺丰找人接手的原因！搜搜新闻吧！顺丰优选连续亏损20亿，答主现在真是明白为什么了！&br&4、想进货？以前直营时候点击进货软件就可以直接进，利润率、库存，规格包装一目了然，委托经营后，这些东西顺丰全部冻结了，只配备了有限的一些品类可以给实体店配置，不在配置清单的即使是从顺丰买的客户需要的也不行，算是体外循环抓住罚钱。只能发邮件，填表格给商品部，写上商品编号，数量，编辑好发邮件才能订货，越操作越不方便！以为顺丰只是减少了订货种类而已吗？有那么简单吗？到货以后你就会发现，很多东西保质期已经过了一半，说它快到期吧也不是，保质期确实又不能让你长时间存储。顺丰缩小了订货品类很多时候是让你在清库存，限制实体店在有限的订货品类里选择，说白了就是清理库存好管理！&br&5、没有品牌效应。顺丰没有广告，顺丰优选做为零售行业也没有！我真是想吐槽，京东淘宝都比你大多了，人家促销季的时候广告都遍天是，我们做为品牌加盟商基本很少尝到品牌红利！因为顺丰没有广告造成线上人流很少，线下售卖也常常要面对客户的不放心和询问。很多客户更是不知道这家店，因为顺丰在区域内也是不投放广告的，所以要做优选全靠自己的嘴皮子！&br&&br&&br&来了个顺丰的狗腿子，我在这就告诉你，你说的那些都是shit。1、世界上没有接手就赚钱的买卖，你的意思已经间接证明了顺丰之前就是赔本的！优良盈利的资产不会亏本叫卖！哪只眼睛看到我们接了就坐在收银台等着赚钱了？我们用自己的人脉、资源、时间、精力使销量翻倍，内部财务报表都出了，你瞎？我们控诉的是销量上涨，但供应链跟不上、利润率远低于承诺！加盟商加盟一家店面和品牌，看中的就是这个品牌是否会为大家创造积极盈利的局面，至于如何经营，那是我们自己的事情。在你看来，就变成了等躺着赚钱了？顺丰内部全是你这样的屎一般的头脑！做的决策才全是防着加盟商，却没有实实在在为加盟商创造合作共赢的局面！
我来回答吧，目前接手两个月，说一下情况，雾里看花门外观望的小伙伴们请听：务必不要加盟顺丰优选，坑太多了。 原因如下： 1、接手门店第一个月答主的营业额就基本做到同比翻倍，可事实上根本不赚钱。因为盈利率太低，零售行业的基本盈利率要达到25-30才可…
&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-4ab3cbf792_b.jpg& data-rawwidth=&474& data-rawheight=&292& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&474& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-4ab3cbf792_r.jpg&&&/figure&&p&随着大型连锁商超和互联网（含无人）便利店公司都将战略目光锁定到社区新零售市场，如何在社区内或社区周边开店成为一个绕不开的话题。因为事实已经证明，纯线上的社区电商很难立足，用线上配合线下是社区新零售的主旋律，但涉及到线下开店的话，就是一个慢工细活的事情。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&社区新零售是个大市场，更是个慢市场&/b&&/p&&p&企业在对外描述未来发展时，偶尔会控制不住自己的嘴，用一些夸大的目标数据来表明自己的决心，例如3年几百上千家店，尤其是获得过巨额融资的当红互联网新零售公司。殊不知，社区是个大市场，但更是个慢市场。开店确实很容易，只要有钱就能短时间开足够多的店，例如当年的顺丰嘿客，号称砸10亿也开了2000多家店，但效果呢？&/p&&p&&br&&/p&&p&有钱可以任性，但也不该胡来。我在《社区新零售》中分析了在前一轮社区O2O时期时，不少拿到过大融资的明星公司，都是因为盲目的求快、求规模而导致最终出现难以为继的经营问题。如今的社区新零售，虽然有个“新”，但仍是以线下社区为依托的零售市场，需要尊重线下社区商业的规则。&/p&&p&&br&&/p&&p&根据发达国家经验，当人均GDP达到6000美元的时候，就是便利店的爆发期。但这只是一个市场参考数据，真正线下开店时需要考虑每个点位的具体情况，开好店之后更考验经营能力。与电商可以快速产生规模效应不同，社区便利店需要一个一个用户去养，因为社区的人群是固定的，熟客关系直接影响交易额，而培养熟客需要时间慢慢积累。&/p&&p&&br&&/p&&p&开店容易，养店难。进入社区开店，不是社区新零售的终点，而是起点。店开了之后，还有更多的运营工作要执行到位，在这一点上一定要吸取顺丰嘿客的经验教训。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-d532ce49771aac7bd8d95ae6cae12946_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&363& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-d532ce49771aac7bd8d95ae6cae12946_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&“养流量”成为社区新零售必修课&/b&&/p&&p&社区零售的传统形态是以夫妻经营者为主的社区便利店、社区小超市，以及一些地方连锁便利店或稍微大一些的社区超市，同时也还包含生鲜、水果及各类餐饮店。社区新零售“新”的地方主要表现在四个方面：&/p&&p&&br&&/p&&p&1.增加了智能终端、无人技术、大数据、CRM等互联网技术；&/p&&p&2.可以实现线上交易、送货上门、互动营销的电商化服务；&/p&&p&3.优化了商品结构，提高了补货效率、提升了供应链能力；&/p&&p&4.更亲切的服务态度，更优质的交互体验，更多元的增值服务。&/p&&p&&br&&/p&&p&对比之下，社区新零售要比之前高大上了许多，但在社区市场最核心的还是维护客户关系，所有的一切都应该以围绕用户需求为核心来做。我在《社区新零售》书中多次强调了一点，互联网和线下商圈的商户都可以选择消费者，但在线下社区市场，社区人群基本固定，更多的只能是消费者来选择商户，所以如何“养流量”是社区新零售的一门必修课。&/p&&p&&br&&/p&&p&对于“养流量”这个工作，社区商户完全没得选。一线店主需要养流量，连锁平台也需要养流量；小区新店需要养流量，小区老店也需要养流量；线上交易需要养流量，线下消费也需要养流量。以上所列举的社区新零售表现出来的“新”的价值就在于可以利用各种工具来提升“养流量”的实际效果，如果不能灵活多元的运用这些新零售运营工具，那就还只是一家传统的社区小店了。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/v2-b1eaa7d49c26cd2cbe31a034d8d77a29_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&348& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic2.zhimg.com/v2-b1eaa7d49c26cd2cbe31a034d8d77a29_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&一线店主：从“养店”到“养流量”，市场变了&/b&&/p&&p&传统社区小店主要的工作是养店，线下店面天天有人看着即可，但在社区新零售市场，就变成了“养流量”，因为一切消费过程和消费行为都在线上化、数据化。养店已经变成了养流量，这对于一线店主或店长而言是对经营能力的挑战。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量1：自主经营。&/b&进入社区新零售时代，店主或店长已经不能每天坐在店里等着顾客上门了，需要增更多的经营活动，包括线下活动，也包括线上活动，通过不断的活动来培养用户活跃性，刺激消费。社区新零售将激发社区消费市场的竞争关系，如果经营方式还过于传统、单一、被动，就很有可能会被淘汰出局。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量2：新区开店。&/b&一般来讲，在新小区开店，因为入住率少，以及消费群体还未固定，前期都会存在赚的少或亏损问题。但这也没办法，社区内适合开店的点位就那些，即便是前期亏损也需要抢占点位。养店或者养流量的目的就在这里，赚的不只是眼前的利润，还需要着眼长期的效益。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量3：增值服务。&/b&无论是天猫小店、京东便利店，还是一些物业公司等，大家都不约而同的看中了社区增值服务市场，都打算依托零售业务来拓展彩票、维修、快递、洗衣、金融、回收、家政等一系列的增值服务，但社区增值业务还未到爆发时机，在这之前需要一段时间的培养。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量4：熟客关系。&/b&社区零售市场非常注重培养熟客关系，社区新零售同样如此。传统的熟客关系主要依靠店主的交流能力，而社区新零售可以利用网络工具和高品质的服务态度来与社区消费者重新建立关系，所以，现在的社区新店很有可能会对老店构成威胁，不过，熟客关系还是需要时间来培养的。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量5：微信工具。&/b&微商的出现刷新了群众对社交关系的认知，也养车一大批用户通过微信社交关系来消费的习惯，所以社区新零售需要灵活使用微信+朋友圈+群组+公众号+小程序+微商城的微信社交及工具组合，微信是用于线上养流量最直接有效的工具，即可沉淀用户，也可以带来直接消费转化。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-eedb3debe1fab59ec8dcd343_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&474& data-rawheight=&292& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&474& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-eedb3debe1fab59ec8dcd343_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&平台连锁：大投入“养流量”，希望换得大产出&/b&&/p&&p&面对社区新零售，一线店主和店长要解决“养流量”的这部分工作，而大型的平台连锁公司需要去制作研发“养流量”的工具，这部分工作是大投入、大产出的事情，如果没有这些巨头级的零售公司加入到社区市场，很难激发社区零售的市场价值。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量6：连锁经营&/b&。在北上广深及周边城市，还有一些省会城市，连锁便利店呈现社区化发展态势，这就是人均GDP达到6000美元时所产生的市场正向反馈。然而，对于一些仍处于发展过程中的区域，大部分用户对价格仍较为敏感，所以会导致一些连锁便利店的绩效不佳，这种情况需要时间来慢慢陪培养用户对连锁便利店消费认知。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量7：商超平台。&/b&近期各大商超对社区市场的重视程度有目共睹，我在《社区新零售：商超与便利店的社区之争》有过具体分析。实际上，大型商超之前与社区的直接关系并不紧密，但现在开始重视围绕社区市场做“养流量”的工作。另外一方面，京东到家等线上商超平台也在通过一些优惠补贴的方式养流量。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量8：外卖平台。&/b&除了微信之外，美团外卖、饿了么两大外卖平台其实已掌握了一部分社区消费流量，我在《社区新零售：外卖未来将充当什么角色？》文中详细探讨过外卖平台在社区消费市场的未来价值。目前，外卖平台是在通过餐饮配送养社区消费流量，一旦外卖平台加强对商超便利板块的推动，会给社区市场带来一波红利。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量9：小店整合。&/b&对于天猫、京东这样的零售巨头，不满足与于称霸一方的经营模式，他们希望以更快的方式直接抢占全国市场，所以这两大巨头分别推出了天猫小店和京东便利店项目来整合中国600多万的社区及农村夫妻小店，美其名曰是帮助夫妻小店做店面升级，但其目的是通过夫妻小店为自己养社区线下流量。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&养流量10：物业合作。&/b&近期绿城、彩生活等物业服务公司以不同的方式进入社区新零售市场，我在《社区新零售：绿城、彩生活来了，大物业们正式入场》一文中也做过分析。物业本职做的工作就是全情投入的在做“养流量”的事情，如今需要利用社区新零售的契机将之前养好的流量变现。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&目前来讲，社区新零售仍处于“养流量”的最初阶段，这个市场不会一两年就能看出效果的，也不是3-5年就能决出胜负的，这是一个长期可持续的市场，而且充满各类变量，需要做好持久战的准备，拓展社区市场需要理性扩张，平衡好亏损额度和盈利周期之间的关系。&/p&&p&&br&&/p&&p&《社区新零售》在最末的章节特别强调过社区市场千万不要急，因为在社区O2O时期，很多公司把自己给急死了，社区新零售时期，千万不能重蹈覆辙，社区是一个慢工细活的市场，需要慢慢的养流量。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&文/王利阳
《社区新零售》作者&/p&&p&科技自媒体，社区商业研究者、创业者&/p&&p&微信公号：言区社&/p&&p&&/p&
随着大型连锁商超和互联网（含无人）便利店公司都将战略目光锁定到社区新零售市场，如何在社区内或社区周边开店成为一个绕不开的话题。因为事实已经证明，纯线上的社区电商很难立足，用线上配合线下是社区新零售的主旋律，但涉及到线下开店的话，就是一个慢…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-4c00e1bf776297bcee83_b.jpg& data-rawwidth=&781& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&781& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-4c00e1bf776297bcee83_r.jpg&&&/figure&&p&文：沈奇
张玉香&/p&&p&&b&1、社会消费品零售总额高速增长&/b&&/p&&p&我国社会消费品零售总额保持高速增长，2017年三季度保持10.3%的增幅，已超过30万亿。&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-c8b0e05b5c5b0c78cdb0e0_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&675& data-rawheight=&360& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&675& data-original=&http://pic1.zhimg.com/v2-c8b0e05b5c5b0c78cdb0e0_r.jpg&&&/figure&&p&零售总额的增长背后的逻辑在于居民消费水平的不断上升。 &/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-cb75a8aa64f_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&675& data-rawheight=&412& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&675& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-cb75a8aa64f_r.jpg&&&/figure&&p&&b&2、电商依旧高增长，但线上流量成本增加&/b&&/p&&p&&b&（1）电商增速仍接近40%。&/b&2016年网络零售总额5.33万亿，整体增速仍接近40%。&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-19bae5737294cab3e5ca671c23b2621e_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&678& data-rawheight=&376& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&678& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-19bae5737294cab3e5ca671c23b2621e_r.jpg&&&/figure&&p&2017年上半年，我国互联网人口已突破7.5亿人，但增长只有2.7%，网民规模触及天花板。 &/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-1bb8e4cbedb0cf0b07ea_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&564& data-rawheight=&296& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&564& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-1bb8e4cbedb0cf0b07ea_r.jpg&&&/figure&&p&&b&（2）线上流量获取成本不断加大&/b&&/p&&p&过去十年来，线上对比线下相对廉价的流量成本，催生了互联网的繁荣。随着BAT对流量的垄断，线上获客成本大幅提高。&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-45087f7cce6329049eedefdaa6366cff_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&537& data-rawheight=&283& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&537& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-45087f7cce6329049eedefdaa6366cff_r.jpg&&&/figure&&p&&b&3、传统零售增长乏力，唯有便利店保持两位数增长&/b&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-a2b5cdc94ac7685ddeab13ba882d40da_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&676& data-rawheight=&315& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&676& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-a2b5cdc94ac7685ddeab13ba882d40da_r.jpg&&&/figure&&p&&b&4、零售业态的进化与新零售的出现&/b& &/p&&p&&b&（1）新零售是互联网技术再次对传统行业赋能&/b& &/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-7e7a9fb4cb555db240f3ed8f_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&569& data-rawheight=&122& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&569& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-7e7a9fb4cb555db240f3ed8f_r.jpg&&&/figure&&p&在零售的三大核心中，在丰富性方面传统零售无法与电子商务竞争，但在便捷性、舒适性方面，线下实体店以其场所的天然属性，具备相对竞争优势。&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-e21d316bbc2e63936e9e_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&304& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-e21d316bbc2e63936e9e_r.jpg&&&/figure&&p&&b&（2）新零售正在变成电商巨头们的新战场&/b&&/p&&p&作为新零售的概念的创造者，阿里线下布局动作不断：百货业入股银泰商业，数码领域入股苏宁电器，超市领域入股三江、联华，生鲜领域布局了盒马生鲜。在8月28号的阿里“零售通”的战略发布会上，宣布要在2018财年打造10000家“天猫小店”，同时零售通将覆盖到100万家小店。&/p&&p&2015年，京东43亿人民币入股永辉超市，持股10%。此外，京东刘强东提出：未来五年，京东将在全国开设超过一百万家京东便利店！其中一半在农村！每个村都有！&/p&&p&&b&5、新零售充满机会&/b&&/p&&p&新零售呈现多种版本或形式，无人值守便利店、盒马生鲜、永辉“超级物种”、办公室无人货架、京东到家等等这些我们已经看到的这些新零售也许某一种或一家会最终胜出，也许都会退出舞台被一种新的创意模式代替。无论是阿里还是京东，都不讳言新零售战略处于摸索期。&/p&&p&能够确定的是把互联网技术和大数据运用到零售管理中商品管理、成本控制、客户管理、运营各方面，改变传统零售的千人一面、千店一面的状态，将为消费者提供新的消费场景。&/p&&p&&br&&/p&&b&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-4619158ccc18985daf9ccc854bc08377_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&331& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-4619158ccc18985daf9ccc854bc08377_r.jpg&&&/figure&&/b&&p&&br&&/p&&p&&b&6、新零售本质上是线上对线下的一次改造或者说革命！&/b&&/p&&p&&b&对于以社区便利店为代表的传统零售商而言，必须彻底转变观念，针对客户需求提供更加多样化、个性化的服务，最终成为客户的生活服务提供者。&/b&&/p&&p&&b&不进化，就消亡，这是传统零售面临的选择。&/b&&/p&&p&作者邮箱：qi.&/p&
文：沈奇 吴成雷 张玉香1、社会消费品零售总额高速增长我国社会消费品零售总额保持高速增长，2017年三季度保持10.3%的增幅，已超过30万亿。零售总额的增长背后的逻辑在于居民消费水平的不断上升。 2、电商依旧高增长，但线上流量成本增加（1）电商增速仍接…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-f72e1bf755dd27fd40eb90_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&336& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-f72e1bf755dd27fd40eb90_r.jpg&&&/figure&&p&阿里224亿港币收购高鑫零售36.16%的股份，让整个零售业界为之震动。之前阿里虽然先后投资了三江购物、华联超市和新华都，但这三者加起来的规模和影响力都不及高鑫零售。反过来看，如果连高鑫零售都向阿里低头，线下连锁商超还有谁能抵抗住阿里的求爱攻势？&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-8ec091be3f5b2b5dd46d6f_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&336& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-8ec091be3f5b2b5dd46d6f_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&请点击此处输入图片描述&/p&&p&&b&Part1：阿里新零售，全面征服线下零售商从征服商超开始&/b&&/p&&p&对阿里而言，马云提出的新零售不只是概念，而是必须要贯彻执行的战略方向。而从阿里近一年的实际运作已经能看到，其对线下的投入不遗余力，尤其是对线下连锁商超的渴望。从三江购物到高鑫零售，从地区品牌到全国品牌，另外还有大力推广的盒马鲜生，阿里对线下零售投入的精力主要集中在商超市场。可是，为何选择先收编线下连锁商超呢？&/p&&p&&b&阿里为何要大手笔投资连锁商超，而不是购物中心？&/b&&/p&&p&&b&第一，在百货业中，商超是最高频的消费类目。&/b&3C、家电、美妆、服装等品类的市场规模确实都非常大，但民以食为天，生活以“家”为核心，而商超的存在就是为解决民众对“吃”和“住”的消费需求，所以商超中快消品的消费频次要比其他商品类目更高，可以为阿里带来更多的线下流量。&/p&&p&&b&第二，购物中心是重资产，目前还不是阿里的菜。&/b&实际上，阿里最初对线下投资的对象是银泰和苏宁，属于购物中心的经营形态，但对这两家是出于不同战略目的而做出选择，一个是为落地线下试点百货业，另一个是为对抗京东的3C家电。然而，阿里一直都想做的更轻而不是更重，所以继续投资其他购物中心，暂时不符合阿里的战略目标。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-86a34e013cecf4b528fddc2_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&334& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-86a34e013cecf4b528fddc2_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&请点击此处输入图片描述&/p&&p&&b&第三，招募线下连锁商超，天猫超市将“解套”。&/b&对于阿里而言，天猫超市的存在一直有点尴尬，一向强调平台化、生态化经营的天猫，商超业务却一直处于“类自营”状态。在陆续投资多家线下连锁商超之后，天猫超市也将从自营当中解套出来，而大润发、欧尚、三江、新华都或会成为天猫超市背后的地区执行者。&/p&&p&&b&第四，连锁商超向社区终端市场的延展能力更强。&/b&我在《社区新零售》这本书中指出，与购物中心相比，商超业务向社区终端市场的延展能力更强，而且国内生鲜和快消品市场正在加速向社区市场延伸，阿里需要有更多的合作伙伴来辅助其拓展社区市场，天猫小店只是阿里向社区市场渗透的方式之一，社区市场需要不同类型的零售服务商。&/p&&p&&b&第五，商超是线下生鲜消费的最主要载体之一。&/b&无论是传统商超还是以盒马鲜生为代表的新零售商超，生鲜都是商超最为核心的经营品类，在生鲜电商十有九亏的环境下，线下商超生鲜仍保持非常可观的存量市场，马云所强调的新零售目的就是要发挥线下原有零售业态的能力，所以此前易果也一直在做与线下商超结合的工作。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-f3b39e7ca2d4bd395ac682_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&368& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-f3b39e7ca2d4bd395ac682_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&请点击此处输入图片描述&/p&&p&&b&阿里新零售的“威逼利诱”，连锁商超一个个“俯首称臣”&/b&&/p&&p&只用了一年时间，阿里砸出不到250亿元，再配合利用“威逼”、“利诱”两种手段先后让三江购物、华联超市、新华都、高鑫零售俯首称臣，已大体完成了对线下连锁商超市场的锁定，尤其是刚刚拿下高鑫零售的36.16%的股份，算是让阿里在线下连锁商超市场有了足够的话语权。&/p&&p&&b&阿里的“威逼”手段，让连锁商超不得不紧张。&/b&阿里对连锁商超使出的威逼手段非常丰富，一边宣传天猫超市明年要达到1000亿的交易规模，另一边又大力推动盒马鲜生的舆论效应，同时不断投资连锁商超，又在炒作天猫小店的存在。&/p&&p&这一系列“威逼”手段的效果已一目了然。要知道，大润发的交易规模也就1000亿的水平，天猫超市明年的目标完成1000亿，这千亿交易额中一部分肯定是从线下商超手里抢来的。同时在阿里强势的公关运作之下，盒马鲜生的网红效益已迫使其他连锁商超不得不跟风效仿。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-a30afec3ac8be31ce355ab_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&372& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-a30afec3ac8be31ce355ab_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&请点击此处输入图片描述&/p&&p&&b&阿里的“利诱”之处，更是让连锁商超趋之若鹜。&/b&威逼的效果达到了，再配合利诱的手段来招募连锁商超合作伙伴可以事半功倍。阿里有什么？互联网技术、大数据、线上流量、供应链协同、物流配送、网络营销、品牌包装等等，这些资源和能力都是连锁商超垂涎已久而不得的，接受阿里的招募，这些都可以无偿获赠，所以就连千亿规模的高鑫零售都选择向阿里低头。&/p&&p&三江购物作为最先加入阿里阵营的连锁商超，得到了阿里的大力支持，其中就包括盒马鲜生部分地区的经营权。官方给出的信息显示，三江购物的多家超市已完成数字化改造，7月相关店面的线上交易金额已超过门店总量的25%，并获得大量新会员，同时老会员成交额也增长了18%，三江购物的半年财报也显示其营业利润同比上升23.52%，净利润同比上升31.32%。&/p&&p&一边向业界拍巴掌，一边给合作伙伴发甜枣，阿里这正反两手，正在吸引越来越多的连锁商超对其投怀送抱。&/p&&p&&b&技术变革与消费方式变化，传统商超们已没了安全感&/b&&/p&&p&从整个商超行业层面来看，围绕连锁商超的困境探讨已经持续两年多时间了，连锁商超本身也已经到了非要做出变革不可的地步了，而阿里威逼利诱的手段在各大连锁商超面对未来需要做出选择时，起到了关键的导向作用。&/p&&p&&b&第一，线下连锁商超陷入瓶颈。&/b&在各上市连锁商超的财报中不难发现，近两年的业绩都不甚理想，要么交易额增长陷入瓶颈，要么净利润下滑，甚至还有公司出现了亏损。&/p&&p&&b&第二，连锁商超的电商化并不顺利。&/b&大润发、物美、永辉等连锁商超都尝试过线上电商业务，可效果并不明显，反倒是天猫超市和京东超市对这些连锁商超的冲击越来越大。&/p&&p&&b&第三，供应链优势正不断被弱化。&/b&放在5年前，连锁商超在快消日用百货供应链上肯定要远远强于天猫和京东，但电商的高速增长，让品牌商们与天猫和京东关系更加亲近。&/p&&p&&b&第四，自身无法获取网络技术能力&/b&。在互联网技术与线下零售结合的大背景下，连锁商超的技术能力几乎为零，现在想重头开始研发新零售网络技术已然来不及了。&/p&&p&&b&第五，房租人力高涨、点位稀缺。&/b&房租和人力，是线下零售商们绕不开的问题，这方面的成本在不断蚕食利润，而同业竞争激烈，优质点位已成稀缺资源，再难高速扩张。&/p&&p&商超市场出现的这些问题已经被讨论过很多次，就不在过多复述了&b&。简而言之的话，新零售时代，连锁商超已经无力改变，而且越来越没有安全感，这个时候阿里向他们抛出橄榄枝，没有理由拒绝，所以阿里才会在不到一年时间招纳到了4家连锁超市。&/b&&/p&&p&&b&阿里用钱砸市场，腾讯再不主动联合京东出手就晚了&/b&&/p&&p&&b&在商超业务板块，京东的动作其实要比阿里更早，而且引入沃尔玛战略投入，又入股永辉超市的效果非常显著，京东超市甚至计划要在今年达到千亿规模，完成千亿商超交易额的目标要比天猫早了一年。&/b&另外，京东大力扶持京东到家拓展商超配送服务在今年也取得了不错的成绩。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-d50ba3bb21c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&305& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&http://pic1.zhimg.com/v2-d50ba3bb21c_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&请点击此处输入图片描述&/p&&p&整体来看，京东对商超市场也非常用心，但相比阿里的大手笔收购，今年京东对线下商超资源的拓展则有些降速了。其实，最早三江购物先主动选择与京东到家合作，但最终却接受了阿里抛过来的橄榄枝。&/p&&p&财大就是气粗。阿里手里有足够的资金去买线下连锁商超资源，但刚盈利不久的京东无法这样做，用烧钱的方式购买连锁商超资源的事情还需要腾讯提供一臂之力，而且阿里这么大肆收编线上连锁商超需要引起腾讯的关注。&/p&&p&&b&如今就连高鑫零售都向阿里“屈服”，其他商超们还能抵抗多久？虽然传闻腾讯也曾参与竞购高鑫零售，但最终高鑫零售选择了阿里，腾讯只能作壁上观。腾讯未能拿下高鑫零售并不是因为没钱，而是对连锁商超市场并没有全盘的战略计划。&/b&&/p&&p&既然腾讯已经将电商业务剥离给京东，那在接下来线上连锁商超的资源竞争上就有必要去与京东做更深度的战略协同沟通，若腾讯与京东再不出手，未来的商超之争将会越来越被动。&/p&&p&&b&Part2：社区新零售才是增量市场，阿里的社区终端征服者多样化&/b&&/p&&p&眼下连锁商超仍占据线下快消品零售的统治级地位，但长远来讲，参考日本的线下快消品零售市场结构，便利店与商超分别为54%:46%的占比，社区终端市场未来将会与区域中心的连锁商超分庭抗礼，目前中国便利店与商超的市场份额比是8%:92%。我在《社区新零售》一书中详细的介绍过未来整个社区商业的市场价值，而目前为止包括社区零售在内的整个社区商业价值都未能被挖掘出来。&/p&&p&&b&连锁商超只是存量市场，社区新零售则是增量市场&/b&&/p&&p&&b&以目前线下零售场景发展进度来看，连锁商超的存量市场要更为现实，社区零售终端过于散、乱、差，从整合市场的效率和抢占线下零售场景资源的角度考虑，收编连锁商超要更为直接有效。&/b&&/p&&p&存量市场是当下已有，且可以看得见摸得着的市场，而增量市场是以存量市场为基础而新出现增长的市场，所以阿里需要先拿下已有的连锁商超存量市场，之后可以再以此为基础去拓展社区消费的增量市场。&/p&&p&今年有大量的互联网资本进入线下零售市场，而且都不约而同的盯上了社区市场。社区这个原本并不被重视的场景，今年成为各大传统零售商、电商巨头，以及互联网创业公司争夺的对象。&/p&&p&有关社区商业和社区新零售的内容业界分析已有很多，我之前也写过很多，这里不做过多复}