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你也算是创业者？你的公司也好意思叫创业公司？
来源：创客100
日 10:29:54
摘要：为比起投资与股票获取股息分红，投资创业公司将更容易监管…...
创业公司是一个被定义成能够飞速增长的公司。「刚刚被创建出来」并不能让一家公司成为「创业公司」，和互联网/科技沾边也不是「创业公司」的定义，获得风险投资也不是，这些对于创业公司来说都不是至关重要的。唯一重要的事情就是增长，其他我们为「创业公司」附加的各种概念都是来自于增长这件事的。
如果你想创业的话，明白这一点非常重要。创业是非常艰难的，你不能指望着站在一边什么也不做就能成功。你必须意识到公司增长才是你最应该追求的东西，你的公司一旦获得了增长，其他事情都会随之而来了。这意味着你可以把「公司的增长」这一指标当做指南针&&来做几乎一切决策。
让我们先从一个显而易见而又常常被忽略的区别说起：并不是每一家新开的公都可以称之为创业公司。在美国，每年都有成千上万家公司成立，这其中只有一小部分可以算得上是「创业公司」。大多数是服务业的&&像就餐馆，理发店，修水管业务等等。除了一些极个别例外，这些都不能算是创业公司。
当我说创业公司是被「设置」成能够飞速增长的公司时，是指两方面。一方面是说主观意识，因为大多数创业公司做不到。但另外是，创业公司在本质上就和其他公司有所不同。就像在相同的环境下，一个红衫木的种子与一颗豌豆苗有着截然不同的命运。
这就是为什么会有「创业公司」(startup) 这样一个专门的词，用来专指那些能够快速增长的公司。如果所有公司本质上都差不多，但其中一些因为好运或创始人的努力而最终导致公司快速增长，那么我们就不需要一个单独的词汇了，我们只需要将其分为「非常成功的公司」和「不太成功的公司」。
但事实上，与其他公司相比，创业公司确实拥有不同的DNA。谷歌与理发店的区别不是因为前者的创始人比较走运或者非常努力，而是在一开始，谷歌就和理发店不一样。
想要快速增长，你需要推出拥有巨大市场需求的产品，这就是谷歌和理发店的区别，理发店很难规模化增长。
一个公司能取得快速发展有两个原因：
a：这个公司必须能制造出很多人都需要的产品;
b：它所提供的产品可以抵达这些人并为他们服务。
理发店在a上做得很不错，因为几乎每个人都需要理发。但理发店和其他零售业的问题一样&&不能解决 b。理发店能为顾客提供个人服务，但是很少有人会跑很远的路去理发，而且就算顾客们真的愿意这样做，理发店也没有能容纳他们的规模。
开发一款软件是个解决 b 的好方法，但你最终仍然可能被a 限制。大多数企业都被严格限制在 a 或者 b 上。而那些成功的创业公司与众不同之处就在于他们不会被 a 或者 b 限制住。
创 业 方 向
看起来选择开一家创业公司总会比开一家「普通公司」要更好一些。如果你想开一家公司，那么为什么不从最具潜力的类型开始呢?问题在于这是一个经济学意义上的「有效市场」。
那些普通公司遇到的限制其实也在保护他们，这是一种权衡。如果你开一家理发店，那么你只需要和当地的理发店竞争，但如果你开发了一款搜索引擎，那么你将对抗全世界。
然而，对于普通企业来说，竞争并不是最重要的保护他们的事，而是提出创新的难度。如果你在一个特定的社区开了一家酒吧，地理位置的局限虽然保护了你免于竞争但也限制了你的发展潜力，所以地理上的局限间接地定义了你的酒吧。酒吧+社区是开展小商业的好主意，当然这样的公司会为 a 所限制&&无法吸引大量的顾客。你的屏障既保护了你，也限制了你。
相反，如果你想开一家创业公司，你很可能不得不去想一些比较新奇的创意。一家创业公司必须要能推出能够投放到巨大市场的产品;而这类创意如此宝贵，所以所有明显而又优秀的创意都已被付诸实践了。
一般来说，创业想法已经被各种人彻底地选择过一遍了，所以一家创业公司貌似需要做别人忽视了的东西。
我本来想说，你必须有意识地寻找别人忽略了的创业方向。但实际上大多数创业公司并不是这样启动的。通常一家创业公司能够成功是因为它的创始人与众不同&&能发现其他人看起来并不起眼的创意。
也许到后来他们回望时，会发现他们最初的创意的确是很多人的盲区，进而从那开始就努力让自己待在那个区域。但在那些成功的创业公司刚刚起步时，大部分创新是无意识的。
成功的创始人的不同之处就在于他们能看到别人看不到的问题。既擅长技术又正好能用技术解决一个问题是非常好的组合。因为技术发展的如此迅猛，以前的糟糕点子逐渐地就变成了一个非常好的创意。
Larry Page和Sergey Brin想要搜索网页，但和大多数人不同，他们有技术专长并且都注意到当时已有的搜索引擎不够好，同时他们也知道如何去改进他们。
接下来的几年时间里，每个人都遇到了相同的问题，当网络技术不断发展时，你不得不去选择一个比较好的搜索引擎，而这时你会发现旧有算法不够好，当人们意识到搜索引擎的重要性时，谷歌已经成为了该领域的霸主。
这就是创业方向与技术之间的连接了。某个领域的快速变革会揭开并解决其它一些领域的大的，能解决的问题。有时候这些变革是很大的超前，它们改变了一件事情是否能被解决。在 Google 这一案例，最重要的变革是网页的快速增长，那里改变的不是可解决性，而是市场规模。
一个公司需要多么迅速地增长才能被认为是创业公司?这里并没有明确的答案。「创业」是一根杆，而不是门槛。在最开始的时候，启动某个项目与发表一个理想宣言相差无几。你不仅应该致力于创办一家公司，而是创办一家快速增长的公司，因此你得去搜寻这个类型的idea。
但开始的时候，你有的只是一个新信念。在这方面，创办一家公司就像作为一个演员。「演员」也是一根竿而不是门槛。在事业的起步阶段，演员是一个不断去试镜的服务生。成功第一步是不断地得到工作，但当他并不是成功时才能被称之为演员。
所以真正的问题不是创业公司应该以怎样的速度增长，而是成功的创业公司往往具有什么样的增长速度。对创始人而言这不止是一个理论问题，因为它相当于在问他们是否在正确的道路上前进。
●创业成功的公司通常有三个成长阶段：
最初，创业公司试图搞明白它正在做些什么，在这一阶段公司的增长速度非常缓慢或者没有增长。
当创业公司已经明白大多数人想要什么并且如何抵达这群人的时候，就迎来了快速发展的时期。
最终成功的创业公司会发展成大公司，此时增速将放缓，部分原因在于内部的局限性，另一部分原因则在于公司服务的市场已经开始限制其发展。
这三个阶段形成一个S型曲线，而真正决定了一个创业公司的是其第二阶段的增长，它的长度和斜率决定了公司将取得多大的发展。
斜率代表了公司的增长速率。如果有一个数字是每个创始人都应该知道的，那就是公司的增长速率。它是用来衡量一个创业公司的指标，如果你不是知道这个数字，那你就不知道目前你做得是好是坏。
当我第一次遇见创始人并问他们公司的增长速率是多少，有时他们会告诉我「我们每月增加约100名新客户。」这不是增长速率。我们关注的不是新客户的具体数据，而是新客户与现有用户的比率。如果你真的每个月都得到一个恒定数量的新客户，那么你可能遇到了麻烦，因为这意味着你的增长速率正在下降。
在Y Combinator，我们每周都要计算一次增长速率。在YC一个好的增长速率是每周增长5-7%。如果能达到10%，你做的就非常出色了。但如果只有1%，这表明你至今还没有搞明白你在做些什么。
计算增速的最好方法则是营收，而对于还未获取收入的创业公司来说，另一个方法是活跃用户。这样做的合理性在于无论创业公司是否开始赚钱，其营收都可能会是其活跃用户量的某个倍数。
我们通常建议创业公司选择一个他们能够达到的增长速率，然后每周要做的只是尽力去完成它。关键的一个词是「只是」。如果他们决定每周增长7%并完成了，那么这周他们就是成功的，除此之外并没有其它需要做的。但如果他们没有完成目标，他们在唯一要做的事情上就失败了，就应该小心。
程序员会知道我在说些什么。我们把创业这件事变成了一个优化问题。任何一个尝试过优化代码的人都知道，专注能够带来非常高的效率，代码优化意味着改变一个现有的程序，使其耗费更少的资源，通常指时间或内存。你不必去搞懂程序是如何运作，只需让其运转的更快。对大多数程序员来说这是一个十分有满足感的工作。专注可以让你感受到解决问题可以多么快速。
专注于达到某个增长速度，可以简化创业过程中遇到的复杂问题。你可以围绕目标增长率做你所有的决策，任何有助于达到增长目标的事都是正确的。你是否需要花两天时间开会?你应该再雇一个程序员吗?你应该更多地关注市场吗?你应该去吸引一些大客户吗?你应该添加X功能吗?所有这一切只要能以你制定的增长率为中心，都可以相应地做出决定。
每周测评增长速率并不意味着你不能长远思考。一旦你经历过没有达标的痛苦(这是唯一要关注的事，但你失败了)，你会对此后任何能减轻痛苦的事情感兴趣。例如你会想要再雇佣一个程序员，他也许不会在本周为你贡献增长率，但在未来一个月他可能会完善一些新功能来增加客户。
但只有在以下条件都满足时才真的需要这么做：a 雇佣新人的干扰不会对你短期的目标造成影响;b 如果不雇佣新人，你有足够理由担心自己将无法达成目标。
并不是说你不需要考虑未来，而是在正常的限度内考虑。
理论上来说，这种爬山式的增长方式会给创业公司带来麻烦。他们可能会停止于某个局部最高点，但事实上这样的事情从不会发生。每周必须达到某个增长速率迫使创始人不得不去行动，而行动的成功概率总比不行动高。
十之八九的情况是，等在原地制定战略只是拖延的另一种形式。对于要攀登哪座高峰，创始人的直觉往往比他们自己想象的更好。再加上创业点子并不孤立，大多数好的点子旁边往往有更好的点子。
更棒的是，不断优化并专注于增长，实际上可以带领你发掘更好的创业点子。你可以将增长需求作为一种创新压力。如果从需要不断调整最开始的方案才能保持增长，比如每周10%的增长速率，那么最后你会发现，你的公司与最初你想做的事可能完全不一样。但是任何能让你在每周保持10%增长率的创业点子肯定会比你最初的点子好的多。
与小生意类似，定位于某个特定区域而受到约束的条件定义了一个酒吧，以某个速度持续增长的则定义了一个创业公司。
通常你应该尽量遵循客观情况带你到哪儿，而不是被最开始的设想限制住。就像科学家应该遵循事实的引导，而非自己假设的结果一样。理查德&费曼说过，大自然的想象力比人的想象力更强大。他的意思是，如果你一直只遵循事实和真相，你会发现更多更酷的东西。
对于创业公司而言， 增长率就像事实和真相，每个成功的创业企业至少有一部分来自于对产品增长的想象。
要找到每周都以几个百分点增长的产品是非常困难的，但是如果你找到了，你很可能就发现了非常有价值的东西。
如果一个公司每周增长1%，一年后就增长了1.7倍，而每周增长5%的公司，一年后则增长了12.6倍。一个公司每月赚1000美元和每周1%的速度增长，四年后，月收入达到7900美元，比硅谷一个好的程序员的工资还少。而一个每周增长5%的创业公司4年内后将每月将赚2500万美元。
我们的先辈一定很少遇到指数增长的情况，因为我们的直觉里没有这个东西。创业公司的飞速增长有时候甚至连创始人自己都会感到惊讶。
增长速率里的微小变化能够产生质的变化。这就是为什么我们有「创业公司」这个专门的词汇，以及为什么创业公司会做一些普通公司不去做的事情，比如融资和被收购。并且奇怪的是，这也是为什么他们会如此频繁地失败。
想想创业公司能够多值钱，如果其失败率不高，任何熟悉这种期望价值的的人都会感到震惊。这意味着在任何时间，绝大多数的初创公司都会将致力于根本成功不了的领域，并仍然要以「创业」这一宏大的名号赞美他们如自黑般的努力。
这并不会让我不舒服。和其他beta系数高的职业，如演员或小说家一样，我早已习惯了它。但这似乎困扰了很多人，特别是那些已经创办了普通公司的人。有些人很困扰为何这些所谓的创业公司能获得所有人的关注，尤其当他们几乎很少有所成就时。
但如果他们后退几步，看到全景，可能就不会这样愤慨。他们正在犯的错误是根据中位数而不是平均数来对创业公司进行评判。如果根据创业公司的中位数判断，那么创业公司的整个概念似乎是一个骗局。
你不得不制造一个泡沫，来解释为什么创始人要启动或投资者想要投资它们。但是在一个拥有如此多变量的领域使用中值概念是错误的，如果你看其平均收益而不是中值，那么你就能明白为什么投资人喜欢他们，以及如果他们不是中间值类型的人，那么他们选择创业就是一个理性的选择。
为什么投资人喜欢创业公司?
评估任何一项投资都是一个风险回报率的问题。创业公司能通过这个测试是因为他们虽然有很大的投资风险，但是一旦成功，回报也是非常高。不过这不是投资人喜欢创业公司的唯一原因。
普通的缓慢增长型的公司也可以有类似的风险回报率，因为风险和回报值都相对低。那么为什么 VC 仍然只对高增长的公司感兴趣呢?原因就在于它们能通过收回资本获得回报，特别是在创业公司进行 IPO 后，或者被收购时。
为什么创始人想获得VC的投资?还是增长。好的创意和快速增长之间的约束是双向的。你不仅仅需要一个可以规模化的创意去实现增长。如果你有这样的创意而发展不够快速，那么竞争者就会快速赶上。发展过慢对于一个有互联网效应的公司是尤其危险的，而最好的创业公司在一定程度上都是有互联网效应的。
几乎所有的公司都需要一定的资金来启动。但是创业公司即使在他们已经或者可以盈利的情况下也经常融资。出售一个盈利性公司股票的行为可能看起来比较愚蠢，因为看起来以后会更加值钱，但是比起购买保险要好一点。
从根本上来说，这就是最成功的创业公司如何看待融资的。公司可以用自己的盈利来实现增长，但是风投给的额外的资金和帮助会让他们发展地更快。融资可以让你选择发展的速度。
最成功的创业公司往往可以用资金来实现快速增长。因为比起他们需要风投，风投更需要他们。如果愿意，一个盈利的创业公司可以用自己的收入来发展。增速缓慢也许有点危险，但是发展的慢不会扼杀他们。
然而风投需要投资创业公司，尤其是那些最成功的创业公司，否则他们将失业。这就意味着任何一个有足够前景的创业公司都可以获得足以让他们无法拒绝的资金。并且由于创业公司成功的规模，风投可以从这样的投资中赚到钱。你不敢相信你的公司可以如此成功地达到这么高的增长率，但是一些公司做到了。
也有很多成功的创业公司都会收到来自其它公司的收购意向，为什么呢?是什么让其它公司想去收购这些创业公司呢?从根本上说，它跟每个人想得到成功的创业公司的股票的道理一样：一个快速增长的公司是很有价值的。
但是收购方有更多的原因想要收购创业公司。一个高速增长的公司不仅仅是有价值的，也是危险的。如果它保持扩张，它可能会扩张到收购方自己的领域。很多产品并购部分是出于这方面的担忧，即使收购方不被创业公司本身威胁，他们也害怕竞争对手收购它们。因为对于收购方，创业公司具有双重价值，所以通常愿意支付比一般投资者更多的钱。
创始人、投资人和收购方组成了一个自然的生态体系。它运作良好，但那些外行就趋向于制造阴谋论来解释有些事情。正如先人是如何解释自然世界的运作方式，但这并没有阴谋论来解释所有的事情。
如果你想理解创业公司，理解增长这件事。增长驱动着这世界的一切。增长正是为什么创业公司一般是技术类型的公司&&因为能快速增长的创业方向太稀有了，所以最好的方法就是去发现近些年的一些变革，而技术正是驱动变革的最好的源头。
增长解释了为什么这么多人创业是一个理性的选择：增长使成功的公司是如此的具有价值，以致于尽管拥有巨大风险，但是创业者的期望价值仍然很高。
增长也是风投愿意投资创业公司的主要原因：不仅仅是因为回报高，也因为比起投资与股票获取股息分红，投资创业公司将更容易监管。
增长解释了为什么大多数成功的创业公司，即使在它们不怎么需要钱的情况下，仍然会从风投那里获得投资：钱可以让它们选择自己的增长率。
同时增长解释了为什么大多数创业公司会收到很多公司的收购，对于收购者来说，一家快速成长的公司不仅是有价值的，更是危险的。
这不只是你想在某个领域获得成功，你必须懂得它的驱动力。理解增长，是创业公司本质的组成部分。当你在创业时你真正做的事情是解决比普通公司更难的问题。你的使命是找到一些罕见的能快速增长的创意。因为这些创意太有价值了，于是它们很难被发现。
创业就是你探索这件事的载体。开始创业很像你决定当一个科学研究员：你不需要去解决任何具体的问题;你不确定哪些问题可以解决;但是你致力于探索未知领域。创业公司的创始人实际上是跟一个经济方面的科学研究员类似，大多数人发现不了什么伟大的东西，而有些人就发现了相对论。
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京公网安备59号创业必须知道的事：信息超高质量，其实就变成情报_全部_新芽NewSeed
创业必须知道的事：信息超高质量，其实就变成情报
·　 IDG资本　 　
摘要信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获取到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。
　　001组教练 周亚辉 | 观点
　　创业是“一招鲜”
　　在中国创业，从过去十几年的历史可以看到，最重要的是“一招鲜”—— 你只要掌握一个大招就牛了，换句话说就是单点突破 。
　　这个大招是什么呢？我总结下来，就是 市场上最牛的团队组建能力 。当然在其他方面你可能也牛一点，战略、销售、产品做得好一些。但是整体来说，最重要的还是团队要牛逼。我们将这个拆解一下，分两个纬度看：首先自己要牛逼。你到一个创业公司，可以去看看公司拿股份拿得多的人牛不牛逼（不牛逼赶紧撤）。而自己牛逼就是完全靠积累了，这件事不是短时间能够上来的，那样完全不靠谱。
　　最后我在看Google的书， Google从不相信培训能让人进步 ，所以它一开始一定要找最牛逼的人。我一直苦恼这么多年我们做培训做得很差，想花精力做但总觉得性价比很低效果也不好，看到这本书就明白了，培训就没有做得好的，Google根本不相信培训能让人进步。
　　分享一个例子。之前我们公司核心管理层的进步都很慢，想办法做针对性的各种培训还是很慢，后来干脆把他们送去读中欧EMBA、长江EMBA，发现这样比自己内部搞好很多。很重要一点就是他能够在过程中获取全新的、高质量的信息。我一直在内部讲，人不是不能进步的。 人进步最主要取决于什么呢？取决于你吸收信息的数量和质量，这是最重要的。 信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获取到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。
　　四年结束战斗
　　创业怎么让自己变得牛逼？其实现在的人创业都希望最长不超过四年就要成功，超过四年就太长了。我总结十几年创业经历， 一个组织四到五年一定要换一波人，你不想主动换这个组织都会自动换的 ，因为员工觉得干四五年还不成功，赶紧打自己算盘溜了。
　　所以我强烈建议，创业的时候一定想着四年结束战斗，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗，我觉得fast failure也不是丢脸的事情，俗话说早死早超生。
　　举个例子。，最初是靠异性交友起来的，后来想把这个定位逐渐淡化，做一套所谓移动版的贴吧。于是就碰上了最近冒很快的一个APP“探探”。为什么很多人用探探？上约不到异性，自然跑到探探上去了，这个变化多快？陌陌刚也就两年吧，马上就面临新的冲击了。
　　其实刚才我讲的是悖论，人的成长要三到四年才能上一个新台阶，这个过程怎么让自己提高？这其实就是方法论的问题了。自己想想，系统化各个纬度梳理一下，都会有很多好的方法。
　　不过话说回来，对于自身成长来说，我觉得勤奋是最重要的。人性是懒惰的，你自己回顾一下读书时候，老师在课堂上列了十本课外书让大家去读，能有几个同学真正全部按照老师的要求读完呢？概率非常低。还有你发现为什么美容美发健身那些充值卡消费卡是门好生意呢？就是因为利用人懒惰的特点，不管什么卡，最后平均下来20%是死钱，挣的就是这个。
　　所以对于自己成长来说，定一个可行的成长目标，你真的一二三能做到，这是对自己最大的挑战。千万不要给自己定太过高的目标，因为绝大多数人都坚持不了，开始挺兴奋的，后面坚持不了半途而废。这是一个节奏感的问题，人的成长和企业发展中节奏感都是非常重要的因素。
　　找市场上最好的人　
　　牛逼团队的第二点，你要找牛逼的小伙伴，这样这个公司基本就成了。所以我认为做一个企业，其他不要太差，都打60分，只要有特别牛逼的团队，成功的把握基本在80%以上。
　　组建团队中最关键的因素是什么？对一个人的判断不是主观意志决定的，很多人判断能力是偏低的，当你看到更牛逼的人，你会发现之前找的那个CTO水平很差。所以最重要的一点，是你的竞争环境。 你要以人才市场作为一个标杆，找到这里面最牛逼的人 。做小米为什么成功？成功绝对不在于你多牛逼而在于你对手有多烂。小米成功因为找的所有的合作伙伴，都是在中国人才市场里最顶尖的那一拨人，他不成功是很难的事情。
　　我也犯过错，总结起来就是评判都是以自己主观为准，这人不错，很好，但是会发现其他公司找的同样岗位的人，比我找的这个人还牛逼，就把这个人PK掉了。所以你一定要在这方面系统化梳理一下，一个你想做的市场，或者说是一个还没有起来的市场。比如说2008年做网游，全中国没人做，那你就要把市场放大一点，对比整个游戏行业。再比如做硬件，可能是很细分的一种，那你就要结合整个智能硬件的环境去看。你可以把这个市场里所有可能是潜在对手的公司，这个位置的人都了解一下，比如说CTO，这样赢的可能性才大。
　　　创业必须知道的事　
　　在今天创业，有几点是比较重要的。
　　1、 创业绝大多数是会死掉的 。你融到天使、从A轮融到B轮没什么用，很多企业会死在C轮、D轮，太常见了。所以你要出来创业，一定想清楚，认真评估当中的风险与机会。
　　2、 创业对资金的需求 。总的来说，现在比以往创业消耗的资金要大得多、快得多。我一个朋友把所有线上爆发性很强的行业叫做“黄赌毒行业”，比如视频直播之类的，一不小心屌丝逆袭了，三个月就月收入从0到3000万了。爆发性很强的行业对资金需求是相对很小的。但是除此以外其他的，“互联网+”正在向其他各种行业渗透，那种领域线条太长了。纯线上行业为什么能够爆发？因为链条短，你只要看准那个支点，狠狠一踩，翘翘板就起来了。其他行业就不是翘翘板了，对资金消耗太大了，所以在这种前提下没有3000万别去干。
　　3、 找团队就像炒股票 。对人的评判是动态的评判，不仅要看过去还要看未来，更要看现在的状态。因为你不是要买的股票，而是要买Facebook，要找潜力股。有些人背景可能很好，但是已经老了。比如创业找我做肯定不划算，因为背景好，肯定贵，但是人老了已经没那个动力了。所以创业找40岁以上的，甚至35岁的人都困难，人到一定年纪以后，他能够发挥价值的东西更多是network，但是一个公司不能都是做network的人。
　　总之我总结自己创业的法则，不管做任何项目开始创业，单点突破我一定是选择“人”这件事。
　　002组教练 罗旭 | 特技
　　我的经历比较复杂，其实之前做的跟互联网没什么关系。
　　第一份工作在地产公司干了三年，之后在媒体换了两份工作，一个是在南方都市报做了三年多，后来又在新京报干了八年，那时候除了社长跟总编辑其他基本都做过。担任资本私董会的教练，我想有几方面可以帮到大家。第一，如果有 关于媒体传播方面，包括资源方面的需求 ，可以来找我，因为在媒体做了很多年，当初也是在中国最优秀的媒体里，所以一些媒体的方法大概了解一些，基本中国的媒体我也都认识，可以给大家做推荐。
　　第二，创业者还是需要有基本的财务支持的。我自己做了八年的财务总监，对财务这块还是蛮熟悉的，这对后来我融资都很有帮助，一年内完成了三轮重要融资，基本上都是我自己来做，自己去跟投资人对接。怎么跟投资人沟通，关系的处理，应该说 从财务角度讲还是有很多经验 跟大家分享。
　　第三，其实我是个销售，从卖报纸，卖广告，到现在卖软件。因为我创业的领域主要是toB，还是对“面对面营销”要求蛮高的行业。所以大家对 销售渠道，面对面营销，对营销的切割，销售的体系化建设 有兴趣的话，我们也可以做一些探讨。
　　两位教练简单分享之后，公开课现场模拟私董会的形式，由五个事先分好的小组就组内最关心的，也是创业过程中实际发生的问题向教练请教：
　　Q1：对于to B的创业公司，如何做营销？销售切入怎么做？
　　罗旭：关于To B营销， 首先做用户定位 ，你的用户是谁？ 第二要对用户做分区 ，哪些是早期用户？哪些是标准用户？后期逐步成熟的用户？哪些是边缘用户？一定得分出来， 分出来之后要定一套策略，先做什么再做什么 。 因为你的资源极其有限，一开始通吃的话极有可能浪费资源。所以我建议初期先做一些早熟的用户，我们做SaaS的时候，其实一开始并不做传统企业，因为他们对于云服务，要把数据放在你的系统上，是有巨大心理障碍的。所以我们一开始是做创业公司、TMT公司，因为他们对SaaS的接受度很高，本身又有很强的好奇心，愿意尝试新鲜东西。
　　当然传统企业也会做一些，作为标杆客户，做成功的示范。最开始的时候CCTV就是我的客户，现在还在用，当然这是我的关系，是的特殊能力搞定的，但这就为后续的成熟和成功做了示范。
　　第二，创业初期的时候 对每类分区用户，都要找到每一个的核心诉求 。但要注意，用户 只会为一个关键点买单 ，只要某一点触动了，他就愿意买，千万不要说给一个用户提供一系列的价值。这些切割完后，企业就定位了销售方向。
　　第三，建设营销体系，要把营销工业化。我经常跟团队讲，要让大专毕业生跟一个博士生，卖产品的效益基本相当，这样才是成功的。如果每个公司都要CEO去卖产品，那CEO岂不是累死了。 CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程，以及标准的合理区间设计好 。让公司的销售员拿到一套相对标准的方案，达到平均60分的销售能力，让有天赋的人达到八九十分，这样整个团队的效率就会非常高，关键是这样可以复制。效率稳定下来，像做软件一样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队一定是这种方法，扩大一个团队，稳定下来达到目标效率，再扩张……一步一步迭代。
　　当然回到原点讲，卖东西千万不要追求所谓的数，我曾经在西安遇到一个老板卖增高鞋垫的，那是个卖东西的超级牛人，他说给我一坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得 用数卖东西做不大，得找到用户真正的价值诉求，永远围绕价值 。你的产品创造什么价值，用户本身的价值诉求在哪里，两者产生共振，结合在一块，这就简单了。
　　Q2：在企业成立两三年后，发现产品定位不符合用户刚需，这时候该怎么转型？另外，初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚，创始人认为可以通过不断迭代，最终让产品迎合用户需要。到底“跑得快”重要还是“看得准”更重要？
　　周亚辉：你问这样的情况怎么转型，我自己是主张 如果失败了就散伙，尽量先把所有的成本都归于零 。CEO为什么值钱？拿那么多股份？因为他选择方向了，而且在这个过程中做了各种决策。世界上难的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不难，比如难的东西需要科学家，而不是一堆工程师。你失败就失败，当然如果你的团队很牛逼，那就把十个人留下，各自放假，你 花三个月时间想下面的方向，然后重新组织 。
　　要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的，跟美国越来越靠近。都会想清楚负责哪块应该拿多少股权，算得很清楚。第一个进去的工程师能拿多少，第一百个能拿多少，有相关的社会化标准，越来越清晰。试想如果一个团队失败了，做新的方向，这时候需要的角色可能会有很多变化，比如原来的CTO不适合做CTO了。除非这个人学习能力很强，否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话，原来CTO股份还放在那，新人怎么办？最后都是矛盾重重，所以我主张是最干脆还是散伙，重新再组织。
　　第二个问题，答案肯定是“看得准”更重要。做投资也好，做企业也好， 选择战场的能力是所有能力里面最难的 。能够看得准，节奏感好一点，有时候做快也不是好事情。举个例子，在苹果之前有N多人做过各种智能机，我买过好多，惠普之类的，但没有一个能做成功。苹果出来之后，小米跟着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做“中国的安卓”这么一个品牌定位。
　　就我自己的经验来说，选择战场其实有个简单的判断方法，尤其To C的这些业务，你想一想这个东西会不会在心里留下一个词的定位，能不能占据你心智的位置？ 如果你自己都不能用一句话把产品形态说清楚，那我觉得这个方向是很危险的，太复杂的东西往往不能够赢得用户 。
　　另外，关于定位，我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功，尤其对于没有资源的年轻创业者来说，选择别人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人，创业的思路完全不一样。我自己基本上不会做新的东西，我肯定看哪个东西要冒头了，我就压进去砸，给它按掉。
　　罗旭：我补充一点，“看得准”固然重要，还有“执行力”也很重要。 很多团队看不清的原因其实是执行力不到位 ，因为哪怕是错的，如果一直做到位、执行力强的话也能及时知道错的地方（快速试错）。举个例子，比如说京东做全品类，执行力很强，凡客后想做全品类但没做成，那你说做全品类到底是对是错？没有对错，执行力问题。 所以有时候靠谱的人会把一些不靠谱的事做成，而有时靠谱的事会被一群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系 。
　　Q3：公司的业务整体增长很快，团队跟着也会越来越大，这时候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有什么好的方式可以比较平滑地让他们加入，避免产生内耗吗？
　　罗旭：在新京报的时候，我们曾经两个月招了2000人，公司一定会面临这个问题。
　　这方面需要做好几点。第一， CEO一开始就要给大家灌输人才理念 。看到牛人你要很兴奋把他招来，要有很强大的内心，千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你一起做事，这是大家需要认可的。
　　第二，你要 有一套比较好的机制 ，内部的人才要有60%-70%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣，这没办法的。一定得做迭代，最开始你就要跟他们讲清楚，你们要自己成长，而且还要找人不断迭代。
　　第三，我的经验是 团队内要充分轮岗 。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵，后来就成李鬼了，所以千万不要有地盘的意识，否则谁来了都插不进去。像我们每年1月1号会准时轮岗，洗一把牌，大家习惯了也就欣然接受。
　　关于招牛人我再展开一下。牛人来首先要认同， 他要认同公司未来的愿景、战略，还有公司文化和一些基础机制 。所以像我们挖牛人，我告诉他首先你肯定得自己干活，你得写代码，因为我是创业公司，不请张嘴说话不干活的人。当然我们也错过了很多这样的人，他会说我不来干这个事，必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人，因为我有这个能力了，他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人，对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。
　　请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是，公司想要挖的人，“到点就到”。什么意思呢？未来公司一到两年想要什么样的人，我心中是有数的，我会找帮我引荐人才，但那个人不是马上挖他，现在挖不动。所以我就学习，请他做顾问，花点小钱也行，我会带着团队跟他交流、沟通，请教他。其实我更多是想告诉他，我的公司在变化，告诉他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉，他也很兴奋，最终某一天时机成熟的时候，就愿意加入。
　　举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人，还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂，得天天泡着你。他说没问题，有什么问题就说。我那时每个月有时间就跑一趟，定期飞到深圳去请他吃饭，跟他说上个月说的事这个月已经实现了。这样我们之间就形成了共识，而且不仅是跟我，还跟我的团队达成共识了。后来我们拿了一轮关键的融资，当天晚上我就写了一封很长的邮件给他，说哥们儿你得帮我，我拿了很多钱，你要不来我公司肯定就死定了。他考虑了半天说，来你们这里挺好玩的，我愿意来。我除了给他股权外，工资、待遇全部按创始团队来，但其实这并不重要，他说我喜欢这帮人，愿意在一起干。
　　就这样， 我们用长跑的方式，基本上想挖的人，到点就能到，来的时候几乎都是零摩擦 。每个时期需要什么样的人，一定是准时，来早不行，没钱养，来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有长跑的周期，提前做人才战略布局，不能等你要人的时候再去找人，这样风险是巨大的。因为来了之后会产生摩擦，彼此的理解、风格、融合度，以及对团队的伤害都会蛮大。
　　Q4：第一个问题想问罗总，如何快速提升公司的品牌形象？第二个问题想问周总，如何在红海市场中寻找创业产品的方向？
　　罗旭：这个其实真没什么技巧。最大限度地把用户服务好， 形成好的口碑，产品和用户就是品牌最好的代言人 ，其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣传，但前提是你的产品真的好，用户真的觉得你好。我们有个理念是“服务即销售”， 最好的服务就是最好的销售 。营销是一个笑脸形状的服务，一个弧形，ABC三个点，最高点A、B两点分别是产品和用户，低点C点是销售，所以销售其实在下面做支撑的。你的产品可以带来用户，你的用户也会带来用户，但 前提是产品可以解决问题，还有你的用户体量足够好，真的非常满意形成口碑效应。互联网时代就是口碑时代，粉丝经济时代 。 围绕这个做To B就是客户成功管理。
　　周亚辉：你问红海里如何寻找方向，但我不知道你们团队有多强？我的意思就是，说实话 如果团队不强的话我不建议在红海里寻找方向 （红海里寻找方向是留给我这种人干的）。你得有足够的资源、经验，条件太多了，所以不太适合创业团队做。
　　我觉得中国未来的创业会很像美国，年轻的创业团队不会再跟风了，那样成功的几率很低。年轻人会去做创新，哪怕是稍微有那么一点点差异化，或者人群的定位有一点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那么十几家，每个基金投一家创业公司，以后不会在这个领域同一方向再投一家了，所以同质化创业的失败概率会很大。
　　所以我不主张你的团队在红海里杀，太难了。我自己对于过去的一些决策都非常后悔，当时非觉得自己牛逼，要去红海里闯一闯，最后虽然闯得也没赔钱，可能还挣了一点小钱，但对我来说很亏，浪费了机会成本和时间成本。
　　但有一个办法， 能在红海里闯出一条路子的，就是找大腿抱 。中国的大公司总是什么业务都想做，所以你如果能让他控股你，你也不当大股东，就要一点股份，能挣一点钱，你帮他做这块业务，这个机会是存在的。这是一个很巧妙的方法。
　　罗旭：关于红海的话题我补充一点。 竞争会产生趋同，任何行业都会越长越像，而创新的核心是制造差异 。进入红海行业之后，你要想杀出来，核心是如何在用户心智、产品，以及价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到红利后，又会到一个红海。比如汽车行业，福特发明了T型车，又产生了Jeep、SUV、MPV，各种各样的细分，像树一样，不断分杈。最开始创新，跟随者来了后产生同质化，你又得不断创新，所以企业本身就是创新的过程。 一旦没有创新能力了，这个行业就是红海，只要一直有创新能力，始终就在蓝海 。
　　Q5：创业公司如何获取种子用户？以及O2O领域创业接下来一年怎么才能发展？
　　罗旭：坦白讲这个事也没太大技巧，还是创始团队自己的判断。 第一明确自己的定位，第二，当你没有目标的时候，真的得靠自己的苦力 。 我在找种子用户的时候，其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候，他们说这事儿跟你没关系，劝我说算了，你要缺钱我们赞助你点钱可以。所以我最终是用最笨的办法——扫楼，还真的扫出100个客户出来，他们会用我的产品。于是我去分析这100个客户，他们的行业分布，有什么特征，针对这个分析其他这样的客户可能在哪里，研究怎么去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有什么捷径，就是往前干。包括我自己，核心团队，现在公司做销售的一把手，扫楼这件事都是亲自扫了三个月。
　　真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来之后，分析是很重要的，不能傻扫一辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500，干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。
　　周亚辉：绝大多数人都是贪快的，所以他会接受不了种子。找种子用户过程就是冷启动强运营，这个过程很长，不仅ToB业务需要种子，做社区的也是。我们以前做类似海外YY的产品，当时节奏感很清晰。但是你会发现这种产品，一上来如果打广告绝对一个死，怎么打怎么死。没有种子用户，小社团去组织产品，永远起不来。 所以一定要认真培养种子用户，并且要让种子用户覆盖更多用户 。
　　我们花了大概六个月时间完成的冷启动，真的是很辛苦，日活从几个人到几百人到几千人到一万人。我们定好有一万个活跃用户的时候，就在港澳台砸一把电视广告。后来跟我们的预测一样，五天时间电视广告后，活跃用户从一万涨到60万。
　　一个好的产品经理，好的CEO，好的团队，对于种子用户的重视是至关重要的。但是种子用户怎么来？没有诀窍，有几个方式。第一，你自己一个一个找，到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户，说在台湾现在有一个更local的产品，把这些用户真的是一个一个搬过来。等我们做巴西版的时候，稍微有点钱了，会直接找一些意见领袖，给他钱，让他带着人进入。
　　所以我觉得种子用户这块大家可以多花一点功夫， 找一个以前做过这种强运营冷启动的运营经理 ，基本上能搞清楚。
　　关于O2O行业，我自己觉得有两点可以分享的。
　　1、如果是网络效应不那么强的O2O，如果不是打车， 砸钱没多大用，需要耐着性子去运营 。你会经过比较长时间的启动过程，这不是黄赌毒行业，不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长，又有很多线上线下结合的，要慢慢搞，不要追求过高。每类业务都有自己的发展节奏，脱离了这个节奏，想加速，我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这种行为在资本过剩的年代还可以搞一搞（但现在就算了吧）。今天来看的话，每年有50%-100%的增长很好了。你要想清楚， 正常的创业都是四年周期的话，O2O起码做八年准备 。
　　2、还有一点我极不看好：除非水平特别高，否则做O2O这个行业，团队里没有传统经验的人，我觉得太危险了。除非真的是创业老手（比如像我这样水平的人可以搞一搞），否则我觉得挺难的。
　　P.S. 粗略估计，本文关于老周的分享实录大概省略了上百个“卧槽”。
　　我们在现场看到各位CXO的参与度都很高，有的还勤奋地做了分享笔记，正如老周说的，勤奋是自身成长最重要的因素……
　　　Moka创始人赵欧伦跟我们分享了他在IDG资本私董会上的收获：
　　1. 创业讲求单点突破。
　　2.如果选择单点突破的话，选择团队/人才作为突破点，胜率最高。
　　3.竞争导致趋同，创新制造差异。 企业的本质，就是不断的创新。企业只要能不断的创新，那你就永远在蓝海中。
　　4. 人是可以不断成长的，每个成长周期往往在3-4年。每年如果定下来123，并且真的去执行，你一定可以成长。不要给自己定太高的目标，容易半途而废。
　　5. 培训没卵用，人的成长需要时间积淀。
　　笔记里还有很多分享的细节。但我觉得最有战略价值的是这些点。总体感受非常好，很感谢你们组织这样的活动。
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