如何快速培养独当一面的人才？
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如何快速培养独当一面的人才？
【第1102期】如何快速培养独当一面的人才？惠普人才培养之道——造钟，而非报时！
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耳听~快速培养独当一面的人才 来自管理实战讲座
&用耳朵听的“管理讲座”边听边玩耍美国惠普公司有一个非常重要的法则，“造钟法则”，它用于人才的培养。什么叫作“造钟法则”？当一个员工来问领导问题的时候，员工来问问题本身就是一个成长的机会。在惠普公司里面，当有人问几点钟了，作为一个回答者，你肯定有两种回答，第一种回答就是打开你的钟表，直接告诉她现在是十点钟，这样的回答，询问者迅速的获得了时间；第二种方式就是告诉询问者去买一个钟，将来随时都可以掌握你的时间。这个形象的比喻在惠普公司叫作“造钟法则”。在惠普公司，所有领导者在培养人才的时候，都会接受这样的训练，你在回答员工几点钟的时候，你是直接告诉他答案，但是你还要给他一个造钟的思维，让他获取时间的方法，这就是培养员工真正的能力。在惠普公司，员工问领导问题的时候，员工需要做好心理准备，问领导往往是带着自己深刻的思考以及备选的答案来问领导，而不是随便轻易的敲领导办公室的门。在一些不职业化的公司存在这样的问题，员工一遇到问题就把问题抛给领导，而不是把自己深思熟虑的方法、策略以及备选的方案来向领导征求意见。在惠普公司，当员工来问问题时，领导会问你是否思考过？第二，员工思考过，你有什么想法，作为领导者通常采取反问的方式来询问员工。一个优秀的管理者在培养人才的时候，是往往建立起一种造钟的思维，而不是报时的思维，报时的思维，现成的答案，你会让员工对你产生依赖。但是培养员工一种造钟的思维，这样能够引导员工自我报时，自我创造答案和结果的能力，这就是思维模式。在惠普，所有的管理干部，都会接受一种训练，叫作造钟法则的训练。但是在中国很多成长型公司存在这样的问题，首先员工没有有效的训练，员工没有有效的训练，员工就变成了一个问题的搬运工，发现问题，就找领导来要答案。而优秀的公司是训练员工，你必须做的是建筑师，什么是建筑师？搬运工只是搬石头，把石头从一个地方搬到另外一个地方，而建筑师不仅能够搬石头，而且能够把这个房子建立起来。这个建筑师是职业化的，是公司管理员工的手法。所以你想培养员工，你首先必须在理念上训练员工，让员工告别搬运工的思维，而树立起建筑师的思维。在领导层面上，领导要逆袭一个非常重要的思维，不是报时的思维，而是造钟的思维。领导和员工都转变了相应的职业化的思维，这样你才能够促进你员工的成长，领导培养员工的成本才能大大的降低。领导者你在培养员工的时候，你要注重六个方面的策略：领导扮演教练第一，领导必须扮演教练。扮演教练，必须有相应的考核机制。很多不职业化的管理者，从一个员工提拔为领导的时候，他不知道怎么去培养员工，那么公司在选拨员工的时候，没有相应的考核标准，你会发现你提拔的那些优秀的员工成为领导的时候，他并不会培养员工。所以你必须在你的公司里面建立这样的制度，凡是被提拔为管理者的人，都必须接受这样的训练，你要去培养员工，管理非常重要的角色，就是教练的角色。建立培训教材&第二，培养员工，要建立起相应的培训教材。作为管理者，你必须要具备这样的能力，就是制作你培训教材的能力。特别是员工的专业技能，作为领导，你要做专业的PPT，你要不断的优化你培训的教材库，包括员工的作业流程以及一系列职业化技能方面的教材，不断的进行完善。这个工作也要列入制度建设的非常重要的考核指标里面，如果你没有把这个指标列入进来，你会发现你公司员工培养的成本会很高，都依赖于一对一的传播，成本很大。但是你有了教材体系就不一样了，你不依赖领导，将来有了这个教材，你可以复制更多的员工。千万不要把领导的经验都储存在大脑之中，相反你要把它建立起教材体系，把它变成可识别价值。有了这个可识别的教材，你在复制员工的时候，你的成本会大大降低。在合伙人管理模式里面，我非常强调人才的培养，人才的培养这个指标要列入二级以上的合伙人非常重要的指标上来。培训的教材和素材库要建立完善，作为合伙人必须做到制度层面的义务，你要把它列入考核的指标。建立错误案例&第三，你要建立错误案例。错误就是员工最好的成长老师，通常很多工作的关键节点、控制点很容易出错，这些出错的地方要形成错误案例来警戒员工在入手的时候，这个工作在三个地方、四个地方容易出错，这几个错误点体现在哪里？如何去规避？这都是帮助员工成长的地方。加强对员工的监督指导&第四，加强对员工的监督指导。特别是成熟度不高的员工，成熟度不高的员工他刚入职公司的时候，他有很多方面不熟悉，很多技能不具备。作为管理者，你在带成熟度不高的员工的时候，你一定要加强对员工的辅导。人力资源部门特别要做到监督的工作，比如说这个员工已经快入职三个月了，在入职三个月内，他接受了领导的哪些训练、培训，人类资源部是要监督的。人类资源部要定期的访谈这个员工，要让员工对人类资源部做报告，这三个月的试用期我接收了哪些训练？还要对培训员工的领导者做相应的培训考核，也就是这个试用期的员工在你的带领下有什么结果？这个结果需要考核。这样保障了带员工的领导关注员工的成长，以及不断的提升员工的职业化能力，这是机制层面的保障。员工配导师&第五，导师制，一个员工进公司来配一个导师，这个导师至少要带她一个月，甚至要带她三个月以上。在华为，员工入职的时候会配一个优秀老员工，优秀的奋斗者会带新员工，这些奋斗者是未来成为合伙人的骨干精英，让这些职业化程度非常高的员工手把手教员工技能以及公司的文化，有了这样的导师机制，能够让员工快速的成长起来，让员工成为独当一面的人才。当然在制度层面上，还要做保障的是，一个奋斗者，你不能够培养员工，不想当导师，从奋斗者资格方面上来讲，就要严格把关，凡是要提名公司的奋斗者，都要有成熟度的技能，敬业精神，以及利他精神，能够培养员工。如果一个员工你都带不好，将来不可能让你带一个团队，所以在制度层面上就进行规定，凡是不愿意做新员工导师的人，一是不可能提名公司的奋斗者，未来没有机会成为公司的合伙人。第二，没有带过员工，没有导师经验的人，不可以提拔为团队的管理者，因为你一个人都带不好，你怎么带好一个团队。学习成长的积分制度第六点，要建立起员工学习成长的积分制度。你想让员工不断地成长，你就需要不断的让他学习，每天收看管理思想一系列课程的公司领导，你要在公司建立这样的制度就是员工每天坚持学习。比如说学习我十分钟的管理课程，特别是你公司的管理层的骨干，包括你基层、中层的管理干部，他们要坚持学习我每天分享的这一系列的课程，凡是能够学习这个课程，做分享报告，你就给他奖励学习的分数，这个分数要累积下来，每年累积到一定的分数，可以得到一定的奖励，提干也好，发展公司的奋斗者、优秀员工也好，都跟这个积分结合起来，这就类似于大学里的学分制，在学校里面行的通，同样在企业里面也是可以的。我们在做合伙人管理模式的时候，要求每一个奋斗者学习品牌分不低于十分，如果低于十分，取消晋升、加薪、分红以及评优的资格。有了这个制度，让员工的学习跟利益结合起来，那么员工学习起来就有了动力。
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如何能从一个小职员快速成长为一个公司的经理级别的人物？
刚刚大学毕业，成为了一家公司的小职员，请问该怎么努力，才能快速成长为一个独当一面的经理级别的高管呢？
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公司经理作为团队的领导这个关键性的角色，除了带领团队完成销售计划，还承担与客户和各个部门的沟通协调等，因此，经理要不断增值自己。一个不会让琐碎的日常事务使自己焦头烂额，而是使一切井井有条，是一个经理的基本条件之一。一个出色的经理不止是一个优秀的员工，还应该是一个一个出色的管理人员。因为让100个人发挥1%，还不如让一个人发挥出100%。这就要求一个销公司经理必须是一个职业经理人，优秀的员工是对其专业方面的要求，而经理人更多的是承担起管理的职责。管理团队始终以职业管理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗。专业化、制度和优秀的一名销经理成功的三大武器。
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