国美苏宁：零售巨头？“类金融”大亨？_第一财经
国美苏宁：零售巨头？“类金融”大亨？
第一财经日报吴建刚 07:48
中国家电零售业是否已经步入“后类金融”时代了呢？我们主要以国美和苏宁这两家最大的类金融模式的家电零售企业的剖析来回答这一问题。
进入上世纪80年代的中国经历了从计划经济向市场经济的转轨，中国的家电行业成为发展最为迅速的行业之一，其销售方式也从企业自建销售渠道和商场销售并举迅速过渡为企业自建销售渠道为辅、专业家电连锁经营为主。
在制造环节竞争不断趋于白热化的情况下，以国美电器为代表的一批家电零售企业迅速做大做强并形成对家电制造商的销售渠道的最为重要的争夺对象。在这一态势下，群雄争霸、渔翁得利，家电制造业越是竞争激烈，零售业越是容易形成对其的控制和盘剥。以黄光裕为代表的家电零售业的玩家，以非常低的成本占有上游厂商的资金用于扩大连锁店的数量，谱写了中国零售商业领域少见的传奇。
从国美的报表我们发现，2004年国美有连锁店144家，到2008年顶峰时期已经有856家店，平均每年的复合增长率是50%。从2006年到2009年的财务报表来看，总资产里有六成左右是来源于短期负债，其中短期贷款只有一个亿左右，而其他流动负债达到150亿左右。长期负债仅保持在3亿左右。国美使用了比较高的杠杆，其权益乘数之所以达到3到3.5，主要是因为上游厂商应付款项达到的。以上数据说明国美的资金来源主要是负债，而负债主要是占用上游厂商的应收款项。
2008年黄光裕被捕对国美是一大打击。国美被迫开始收缩战线。从2009年国美的财报可以发现，国美的连锁店从2008年的856家下降为2009年的726家，下降了18%，与此前平均每年50%的增长率形成鲜明的对比。在长期借款和股本没有什么变化的情况下，短期贷款从2008年的1.7亿元上升为25.3亿元，但这些钱并没有用到生产经营环节，而是以现金的形式存在，现金从2008年的78亿元上升为140亿元。
通过分析笔者认为这是其开户行要求其在开出应付票据时质押的银行存款比例大为增加造成，由此可以推测相关银行大幅下调了其信用等级。这迫使其关闭经营不善的店，收缩战线，减少支出，积累现金。这看起来就像类金融迅猛扩张的逆转。至少在国美类金融模式受到严重的打击。那么以后类金融是否还有前途？难道这么多年一路凯歌高唱，因为核心人物被捕就全面逆转？要回答这一问题，只是看近期财务报表还难以得出结论，因为近期的战线收缩可能是国美出于防御、暂时执行的政策。分析同样是类金融扩张的苏宁电器的情况更能说明问题。
执行与国美相似的类金融模式的苏宁电器，2009年它新进入22个地级以上城市，新增连锁店129家，使其所拥有的连锁店总数达到941家，超过了国美的726家，实现营业收入583亿元，比上年同期增长16.84%，已经超过国美电器2009年的427亿元的营业收入。
当然苏宁并没有超过国美集团下所有家电零售店总数，但是与国美收缩策略形成鲜明对比的是苏宁2009年的扩张可谓非常激进，其总资产增长了66%，即142亿元，其中应付票据比上一年增长了69亿元，应付账款比上一年增长了14亿元，即资产来源的59%是通过新增的上游厂商的货款取得的。另外59亿元来源于新增利润30亿和新增股本17亿元，以及少量公积金的增加。这说明其规模扩张来源于上游厂商达59%，自有资金为21%，新筹集权益资金仅为12%。
由此可见，苏宁电器类金融扩张仍然势头不减。反而是国美电器因为突发事件被迫收缩战线，使一直处于亚军地位的苏宁电器能借机在经营规模上超过国美。
苏宁类金融扩张势头依旧，其规模巨大的连锁店和持有的大量现金为其扩张奠定了基础，可以预见这一势头还会继续下去。从苏宁2009年的财务报告可以发现，其总资产的增量142亿元主要是现金形式存在，新增现金为114亿元，其次是存货，新增14亿元。而且从新增店情况看，其一级市场、二级市场和三级市场呈现齐头并进的态势。根据其财务报告可以整理出其开店情况的数据，如下表所示：
由上表知，其一级市场、二级市场和三级市场发展速度呈梯状递增态势，其中三级市场增长尤为迅速。
从以上国美及苏宁的分析可知，家电零售业类金融模式是一把双刃剑。靠商业信用可以实现低成本的迅速扩张，但也会因为信用评级的突然变化而遭遇极大的困难。
从苏宁的发展情况看，苏宁在2009年也置换或关闭了53家店。主攻方向放到了二、三级市场，这一市场还是以粗放型扩张为主；另一方面在一级市场调整了策略，不再以数量为主，而是通过旗舰店、精品店来改善客户体验，同时通过建立物流和完善信息系统来整合供应链，通过建立网店来扩大销售渠道。即打天下还是以类金融为主，但是要坐稳天下就要靠练习内功了。
编辑：群硕系统新闻中心 &&
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国美利润为什么不如苏宁
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　　很显然，张大中执掌国美帅印之时面临着一个颇为纠结的局面，刚刚公布的年报显示国美2010年的利润仅仅只有苏宁的一半，而且混乱的管理层内耗依然在继续。要给国美2010年的业绩寻找借口实在是太容易了，过去两三年内国美事实上一直处在不断的动荡和不安之中。所以，许多人都同情张大中的处境。
　　似乎正是这种长期而频繁的内耗使得国美在2010年的利润远远低于苏宁，但是在事实上这种竞争格局的出现时迟早的事，笔者甚至可以在这下个断言，以后国美要想在运营质量上超过苏宁，比当初苏宁在规模、利润上超越国美还要难。尽管都是家电连锁企业，但是国美和苏宁其实走的是两条不尽相同的发展道路，国美当前尴尬的处境并不是一个偶然的结果。
　　首先是战略上的差异使得国美走到当前被动的竞争地位。回顾从1999年开始进行连锁扩张的国美电器，其对资本的热衷远远高于对实体的运作，这种例子举不枚举；相反，同样是在1999年进行连锁发展道路的苏宁，对实体的运营投入了更多的精力和资源。更何况，在门店规模具体的发展策略上，过去几年内国美还发生了重大变化，陈晓时代对前期一味追求门店数量的发展模式进行了反思和质量优化，张大中的到来则再次将门店规模提升到了战略性地位。苏宁走的则是兼顾质量和数量的模式，而且其许多的门店物业都是由自己所掌控，注重单店的长期发展。所以，苏宁的运营质量更高，发展的基础更为扎实。
　　战略上的选择不同，注定了苏宁要比国美更为稳定，而且也基本定下了这两大超级大连锁之后的发展路径。另外，众所周知的是，随着规模扩大达到一定的平台期之后，连锁零售业竞争体系是围绕着物流所展开的。对沃尔玛都有研究和国美和苏宁不会不意识到这一点，但是在实际行动上，苏宁对物流的建设显然更具竞争优势。早在2005年之前，苏宁就开始花巨资进行自主性物流基地和信息化物流平台。苏宁电器2010年年报显示，苏宁已经完成建设了无锡、成都、合肥、天津、重庆等十个物流基地，而且已经签约储备的达到了17家。在配送实施上，也由原来的四小时缩短为两小时。反观国美电器，在自主性的物流基地建设上，鲜有苏宁这样的大手笔，连锁模式赖以可持续发展的物流系统国美已经大幅落后于苏宁。
　　而在管理团队上，苏宁的管理层团队比国美稳定而团结。在这方面，从去年黄陈大战直至张大中火线加入国美，关于国美管理层内耗的报道铺天盖地，大股东和管理层之间同床异梦，企业经营也就缺乏稳定的方向。苏宁在这方面是国内树立了一个典范，即有的核心管理层都伴随着苏宁电器一起成长、发展和强大，是苏宁自身培养起来的嫡系。与此同时，苏宁通过连续的大手笔的股权激励，即保证了管理层的稳定，同时还将企业发展与管理层的利益维系在一起。而国美电器基本没有类似的举措。
　　还有，在连锁模式的创新上苏宁走得更远。在零售连锁模式的创新有着巨大的空间。据苏宁2010年年报透露，现在，苏宁电器已经拥有了Expo超级旗舰店、常规店、精品店、县镇店等多种店面业态，并逐步推进对三四级市场的零售网点的开发。在门店扩张上，以租、建、购、并等多种方式扩大零售网点和店面。其实，国美在连锁模式的创新走得并不比苏宁晚，当年鹏润电器在开设之时，苏宁在类似方面的举措仍然是一片空白。但是，随着苏宁在精益化运营管理上的快速提升，连锁模式的创新上苏宁显然更具竞争力，尤其是自建门店和购买物业等方面，国美鲜有表现。
　　战略、文化、管理等等多个方面，国美和苏宁走的都有着迥异的表现。值得一提的是，无论是高层管理人员还是基层管理人员，苏宁的敬业态度值得敬佩，据说苏宁内部有个“9.11”传统，即上午九点上班晚上十一点才下班，而位居高位的金明总裁，总是会抽空去店里去巡查。
　　犹记得几年前张近东在当选CCTV年度经济人物时曾讲过：苏宁做不过你，我就送给你！当时，国美风头正劲，以资本为杠杆裂变式地在扩展规模。苏宁则蒙头苦干，扎扎实实打基础，完善体系，提升管理。尽管2010年苏宁以靓丽的业绩超越了国美，但是正如其年报中所表述的那样：2010年时承前启后的一年。这一年的表现，只是在为后面的十年打基础。
关键字：国美,苏宁,家电连锁企业,竞争
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&信息产业部备案/许可证编号：苏ICP备号 经营性ICP：号企业解读－国美，苏宁：“供应商”还能吃多久？-搜狐IT
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□总第270期　□
　　【编者按】与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
　　据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004 年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%,
苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。
　　研究发现,国美和苏宁能在发展规模的同时又能保持强仅增长的盈利是因为---“吃供应商”这一盈利模式。其核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。
　　在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。
　 【导读】国外零售商盈利模式主要是“吃差价”以达到盈利的目的。而国美、苏宁不仅“吃差价”,更强调“吃供应商”,即通过扩大网点规模,并通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
吃“供应商”--国美苏宁的盈利模式
　【导读】国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展,这两家公司已形成全国性的销售网络布局,其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强。
国美、苏宁的渠道价值日益彰显
国美苏宁的渠道价值直接影响盈利。
　【导读】日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法》正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。
《办法》制约“进场费”
传统盈利模式或将改变
　【导读】国美、苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的,只有不断强化自身的渠道价值,其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中的任何一个一旦出现问题,都有可能带来严重后果。
中国零售商债务结构不合理
“占用供应商资金”潜在风险大
国务院发展研究中心市场经济研究所副主任
　　“渠道商更近距离地接触到消费者，可以将市场第一线的需求及时告诉生产厂商。”
　　“渠道商的大采购行为是增强自己服务的表现，以前是先拿货、后付款，现在是先付款、后拿货。渠道商与生产商的关系，由以前不很强调对对方的服务意识，转向了和谐的合作关系。”
帕勒咨询公司董事
　　“流通企业的价值在于，从进货到销货的过程是个产品增值的过程，流通企业的本质就是‘买入需求’，即是说流通企业的价值在于发现需求。零售商起的应该是鼻子的作用——嗅市场的信息。消费者好像是一个圆心，零售商围着消费者转、生产商围着零售商转、元器件供应商围着生产商转，环环相扣。”
国美集团董事长、总裁
　　国美、苏宁是“类金融企业”这个命题听起来确实很好，但是它只看到了一个点，它不了解零售业的操作规律。企业发展是一个系统，能够只靠一个点孤立地发展吗？”
苏宁电器总裁
　　国美、苏宁是“类金融企业”这个命题听起来确实很好，但是它只看到了一个点，它不了解零售业的操作规律。企业发展是一个系统，能够只靠一个点孤立地发展吗？”
1、您之前是否了解国美，苏宁等渠道商与供应商之间的关系？
2、您是否认同连锁渠道商吃供应商这一盈利模式？
3、您认为国内连锁渠道商的发展是否是良性的？
4、对于国家制定《零售商与供应商进货交易管理办法》您是否支持？
■ 指导：方　刚
■ 美编：龚伦常
■ 制作：龙兵华
　　　　 殷　星
电话：（00
　　　（32
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