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SAP存货分析报表
MM物料管理模块中涉及存货。而对存货进行报表分析显得尤为重要。对于存货分析,SAP提供了一大堆MC.*的报表，但基本无企业用，因为大部分是基于信息结构,非常不准确!也很难利用起来。下面是库存分析中的一些名词解释： 一.存货周转率 制造企业中存货所占的流动资产比重较大...
SAP存货分析报表&
&MM物料管理模块中涉及存货。而对存货进行报表分析显得尤为重要。对于存货分析,SAP提供了一大堆MC.*的报表，但基本无企业用，因为大部分是基于信息结构,非常不准确!也很难利用起来。下面是库存分析中的一些名词解释：
一.存货周转率
制造企业中存货所占的流动资产比重较大，存货的变现能力将直接影响企业资产的利用效率。存货的变现能力，一般用存货的周转率来反映。存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投人生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标，具体有存货周转率(存货周转次数)和存货周转天数,相关公式为：
1.存货周转率=销售成本/平均存货&其中平均存货=（存货年初数+存货年末数）/2
2.存货周转天数=360/存货周转率=（平均存货*360）/销售成本
一般来讲，存货周转率高表示存货周转速度快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快,&企业资产变现能力相对也高,同时库存帐龄越。
但是,过高的存货周转率可能导致存货不足或缺货,或者提高库存管理、交货频率和运输成本。
不过有的企业使用JIT管理,能做到极少库存或零库存,且不引起停工待料。
JIT管理被概括为:在需要的时候,按需要的量生产并提供所需要的物料。不过真的能实现吗?
(1).按单生产,有MTO/BTO/ATO/ETO（Make&to&order/Build&to&order/Assembly&to&Order/Engineer&to&Order）,即指以客户的订单为生产、采购的前提，通过订单来拉动生产、采购,假设真能如此,企业当然可以不生产多余的成品库存,不采购多余的原料。
(2).KanBan和拉式生产,生产现场没料了自动拉料,从哪拉呢?仓库?Ok,我想到一个笑话,说,古代私塾先生问财主的纨绔儿子大米是怎么种出来的,这小子答:从米店种出来的,他爸听了,非常生气地说:傻儿子,你不知道大米是米播种在田里长出来的吗?&五谷不分,四体不勤。（在上海参加hand的培训的时候听过kanban的概念，可是在系统里面还没有接触）
(3).&VMI和HUB,显然你家仓库不会自动长出原材料,想要什么就要什么,要多少就有多少?那么如何作到库存想要就有呢,有这么些方式:
I.主要材料供应商直接就在隔壁,象传说JIT做的很棒的丰田汽车,零部件供应商被要求在汽车生产工厂旁边建立工厂,伸手就能要到料。
II.&VMI,让材料供应商先把料放在你家仓库,用完了再算,并且后续结算时,如果材料降价,则按当时市场价格结算,如果材料涨价,不好意思,按当时消耗时计价。不然你家0库存了,却牺牲了供应商的利益。
III.&HUB,集中库存地,很多集团设置专门采购公司,统一采购,对于需统一报关的原材料尤其重要,比如在保税区中建立Hub，生产备料在HUB中就准备好,统一分配到生产工厂。
你家产品有人哭着闹着下单吗?&没有;&你能强迫你家的供应商在你身边建立工厂吗?&不能;你能让你供应商乖乖送货先给你用然后在结算吗?&没门;&你家的生产现场管理很好吗?太差,&SO,&JIT&&is&impossible&for&U!（这个没错，我自己也不喜欢0库存的概念，企业接近零库存在某种意义上是降低了成本，但整个供应链会变得非常的脆弱。）
二.存货帐龄和呆滞料分析
通常库存周转率高,则帐龄低,存货帐龄高将引起呆滞甚至废料,比如有保质期的食品和药品,&库存账龄超过保质期直接就是废物,某家企业呆滞料竟然高达2亿,对于利润率低的企业绝对算得上致命打击。不同企业不同物料定义的呆滞周期不同,那么ERP如何定义和计算呆滞料呢?比如AB类物料超过180天未动即呆滞,C类超过90天未使用即呆滞,&ERP中的计算逻辑可以参考如下:
a.先取物料的最后出入库时间
b.输入呆滞查询时间或当前时间
c.两者相减大于90天的即呆滞品,并显示呆滞时间和呆滞数量。
现在,假设物料DZ1前期无库存,购入1000个,消耗1个，消耗1个，消耗1个，到来看DZ1的呆滞情况,由于有消耗,则分析时认为DZ1无呆滞,实际上该料早已经呆透了,1年下来总共才消耗了3个,呆滞了997个。
a.先取物料的最后入库时间和当时数量
b.再查物料最后出库时间和数量
c.两者相减大于90天的即呆滞品,&并显示呆滞时间和呆滞数量。
现在,假设物料DZ1前期无库存,购入1000个,消耗1个，消耗1个，消耗1个,到来看DZ1的呆滞情况,&可以计算出呆滞997个和呆滞时间,但是实务中存货是连续补充和消耗的,假设再次补收了某未清采购单的10个(以后再不采购了),根据此逻辑,假设无批次管理,将认为DZ1一点也不呆滞,实际上呆滞得很透彻。
接上例，假设物料DZ1前期无库存,购入1000个,批次1,消耗1个，消耗1个，消耗1个&,再次补收了某未清采购单的10个,批次2,&默认使用先进先出，则呆滞品为997,&的10个暂时不呆滞。
加强型和批次型的区别在于:
物料的收发是不断持续的,无批次管理的物料你无法知道具体消耗的究竟是哪次采购入库的物料,因此你无法准确判断物料呆滞数量。简单实例,物料A在过去三年中采购了250次,每次100个,过去三年到现在发料25次,每次250个,即使实物是按采购入库先后存放,发放也大概是按先后入库发料,如果ERP系统中无批次管理,除非你模拟批次,从最初的第一次入库根据总消耗数扣除,一直扣除到最近的一次入库,象本例历史总消耗数为6250个,则采购第63次(63*100&25*250)就满足消耗,后187再根据入库时间计算呆滞,这种每次抓所有历史业务的报表基本上是无法跑出数据的,本身逻辑思路就很呆滞，哪里还能计算出库存的呆滞。如果使用批次，则只要首先查找出批次&0的再根据该批入库时间简单就能计算出帐龄判断是否呆滞,当然,实现批次也有很多副作用。
三.期间存货收发存
如何按期取得期初、期末库存和本期收发的数量和金额?(明细到按天查询历史库存的需求合理吗?&)
相关Tcode:
MB51/&MR51/&MMBE|MB52
MMBE/MB52:最新库存个别/批量
MB51:查看物料的物料凭证
MR51:查看对应物料会计凭证(根据物料号查找某段时间所有的会计凭证)
注意:MR51查看物料业务交易发生金额数,在输入输入过帐日期范围比如到可查看出该期间带物料凭证的借贷发生额和余额,当然,影响物料金额的不仅仅是物料移动产生的会计凭证,还有象MIRO/MR21/MR22甚至是手工财务直接记帐时输入某物料时产生的凭证,因此,理论上,&余额应该就是当期库存金额增减数,但如果存在手工财务直接记帐输入物料的情况,则当期借贷加总余额数就不是当期库存金额增减数了,因为手工记帐不影响后勤模块,也不到物料帐。
&对于数量，只有W开头的凭证的数量才是有效数量。
影响存货的金额有收发领替废转等移动(凭证W开头)、MIRO发票校验或金额调整、MR21/MR22价格变更/存货调整、物料分类帐结算凭证等,但不包括直接财务记帐+物料号的(打了补丁的R/3允许财务记物料消耗+物料号到工单，此时对工单产出物料的存货金额产生影响，但它本身存货金额无影响)。、
&影响存货有效数量的只有收发领替废转等移动(凭证W开头)。
下篇提示: SAPBOM详细解析
一、产品结构--BOM的重要性 BOM(BillofMaterial)叫做物料清单，也叫产品结构表、物料表等。 将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项物料按物料代码、品名、规格、单位用量、损耗等依制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，也就是BOM。 BOM是： (1)MRP的基础。 (2)制造令发料的计算依据。 (3)本质上...
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品评校花校草，体验校园广场SAP顾问这个职业会消失吗？
SAP顾问这个职业会消失吗？
SAP顾问这个职业会消失吗？
李楠在关于如何看待IBM裁员的回答中，说下一个就是SAP，因为“都是为 Top500 服务的企业，他们并不善于服务 Top50000，庞大而集权的商业帝国的时代也正在过去，今后是通过信息共享匹配需求，寻找供求双方最佳利益平衡和促成解决问题的最高效率的时代。” 怎样看待 IBM 裁员十万人的新闻？ - 李楠的回答那么，如果ERP系统变得像office、iOS应用这样开箱即用，还需要SAP顾问吗？埃森哲、凯捷、德勤这类SAP实施顾问公司前景如何？
还真相信 他的胡扯啊。互联网圈子的某些人总是认为自己能改变世界，而且正在改变世界。问题是哪有那么容易啊实际上来说 他是只说了一头，就是类AirBNB这种微型业务单元组合而成的庞大商业联合体；不知道他是自己忽略了还是没意识到，还有另外一头，就是把庞大做成极致的。互联网能革命的往往是轻资产，低技术积累的公司，通过迅速减少用户和商家之间的层级来减少成本和时间。反过来对于重资产，高技术积累的公司，你客户和商家基本没啥障碍的，没有层级的，你除了使用sap这种工具来实现企业内部层级的减少和沟通成本降低，你还有别的选择?回到问题上，从来不觉得ERP实施顾问会死去，只要自己够努力，因为我们做的不仅仅是一个软件，而是业务流程；我们的核心价值也不是 /va01
而是业务流程变形和优化。当然你要说SAP会不会死，那是SAP公司自己管理的问题，从财报来看，一般偏谨慎。
羊年快乐，谢谢大家的邀请。谨针对李楠老师的答案、题主的问题、以及现有的答案，我做一些自己的补充和完善。一定会有错别字，引用数字多少有误差，求别较真儿。我对 IBM 的拙见：这里主要针对 @李楠 老师提到的：无论是 IBM 还是 SAP ，都是为 Top500 服务的企业，他们并不善于服务 Top50000 （类似还有 NEC 早就陷入困境了）。IBM 的崛起，撇去早期做二战军火贩子，中期开始卖大机（OS/390 等）、中小机（AS/400、AIX 等）、数据库（DB2 UDB 等），IBM 主要做的事情是把一个东西造出来，把东西（连带整机）卖给你，基本的服务附送，少量增值服务再要你掏钱买。所以 IBM 这几年的颓唐在我看来，一个是全面转型提供 IT 咨询公司的不尽成功；另外一个是现在的客户都已经不再专用一块地方放自己的数据中心（Data Center，以下简称 DC），而更偏向于在保证安全性的前提下，买商用 DC 提供商的服务，或者迁上云端。商用数据库方面，DB2 在新千年里也从没争宠过 Oracle。总结来看，在各个方面来说，蓝色巨人 IBM 那套老的玩法玩不转了。一直以来 SAP 是怎么玩的：SAP 虽然是由五位从 IBM 辞职的员工创立，但是骨子里流的血脉不尽相同。SAP 基本从一开始就知道：我们是提供 IT 咨询的厂商。在 SAP 上古 R/1、R/2、R/3 系统时代，扎根在大型生产制造企业的财务、销售、物流等最重要的运作模块上，老一辈顾问们各个都是十项全能，从软件的开发、客户项目实施、到后期运维阶段的解决方案交付，各个节点一把抓。整个过程一气呵成，在实战生产环境里锤炼自己的产品，有任何错直接上代码层抓包、debug、调优，所交付的产品质量、咨询效果当然交口称赞。所以有了 SAP 的 R/3 4.6、4.7 系统的盛世光景，在 2000 年左右的成熟期，不论多庞大业务量的数据压力，SAP 产品基于千锤百炼的稳固代码质量，永远可靠而高效，真的可以被称为「坚若磐石、独孤求败」的 ERP 产品。SAP 当然也卖产品，SAP 作为软件公司，第一步还是让大家用起来：我们卖总体行业资源解决方案（SAP ERP、CRM、SRM、Business One）、智能商务方面的数据仓库、企业门户（SAP BW、EP、Business Object）、企业架构部署（SAP Solution Manager）、商用数据库（SAP HANA、Sybase）。甚至到近年来看，为适应流行业，功能（电力业务，人力资源，旅游管理等）和中小企业，SAP 迎合推出、收购的 Hybris、Ariba、Success Factors、Concur、SAP Anywhere 等等，做到能涉猎范畴的最全面。区别 IBM 的点，是 SAP第二步让客户用的欲罢不能，这里就是 SAP 提供的 IT 咨询发光发热的点。SAP 卖的东西其实的确是开箱可用的，那怕是个应届生，我教你几个月，你学会基本的实施、安装部署之后，你用系统来下单、审批、出货、记账、收账、关账、月结、年结，都可以满足和实现。但有趣的点是，SAP 系统在开箱可用的成熟性之外，她有着无限的可能性，就看你怎么玩出花儿来。SAP 业务顾问在可见未来的竞争性：既然 SAP 系统提供了广阔无垠的平台让各路业务顾问来折腾，企业还是愿意用不菲的人天价格来买账，追溯其原因是：在企业领域，一个流程的优化，就是聚少成多，天文数字的利润营收。哪怕你在的领域里面有成熟到不行行业标杆，业务顾问仍然可以使劲儿创新，用硬实力、真功夫给客户在遭最少罪儿的前提下，省最多的钱并且赚的破满钵满。上面这段话码的我直跺脚，很多真实的数据没法放上来。用女神 @Ada Wang、丑老板 @丑老头 的发言的来总结最恰当不过：...业务流程的改造和优化，不断提升的管理理念，这就是这个产品和顾问的价值...但不是所有行业都适用「短、平、快」......反过来对于重资产，高技术积累的公司，你客户和商家基本没啥障碍的，没有层级的，你除了使用 SAP 这种工具来实现企业内部层级的减少和沟通成本降低，你还有别的选择？...因为我们做的不仅仅是一个软件，而是业务流程...那 SAP 技术顾问怎么办：终于到我最得心印手的部分，我一直以来痴迷在 SAP 技术原因，也是因为她从没让人觉得单调，相反的，她的「无限可能」、「广阔无垠」让我必须不断去学习、实战，并且其间的经验、酸甜苦辣咸都让我醉心，无时不刻。上面情操劈的有点过，换成人话来说：作为一个 SAP 技术顾问，在可见的未来仍然会过的无比充实，项目所需的技术水平只会越来越高，够格的顾问数量会趋于平稳，剩者为王。从企业软件整个生命周期来说，技术顾问不仅得精通数十种操作系统、数十种数据库、特有的 ABAP 语言，还得会五六种部署方案，从安装、调优、排查、升级、码制转换、运维等等去浸染在各个项目流程点，才能算是入了门。SAP 一直以来的格局还是挺高的，把只会 STMS、用 ABAP 来「Hello World」的「操作工」筛去之后，真正能做事的人很少，圈子小到丢块砖头在 SAP 技术圈，能砸死十几个 Basis 顾问。这样的情况下，只要进得去，不愁吃一口温饱的饭。扯的太远，好了结束了：SAP 企业软件是伟大的产品，SAP 公司是「工程师氛围」很浓郁的地方，SAP 技术是让我醉心的手艺，SAP 顾问是我想从事很久的职业。说的花好月好其实是空，希望 HANA 越来越好，S/4HANA 再次独占鳌头。Long live SAP.以上。
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一级建造师
『报考八问』
2016一建实战经验：项目管理的六大经验教训
来源：　 10:35:39　【】　
整理“2016一建实战经验：项目管理的六大经验教训”，更多关于复习精华，请微信搜索“566一级建造师”。
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　　传统处理方式可能会令项目目标与业务成果背道而驰。最好的解决方案是让项目管理者与业务线中的实际工作人员进一步接近。 带着以上想法，我阅读了一篇来自InfoWorld的文章，主要讲述一个成功的SAP项目实施案例。文章介绍了一种除一般指标及流程之外，以项目产出为优先考量，且颇具灵活性与智能性的项目管理方式。故事所表达的项目管理理念来自一位名为Daiwa House的SAP客户。
　　经验教训 No. 1：让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。
　　全部三位受访者都明确表示，由传统项目管理技术向关键环节项目管理方式的转变带来了巨大的积极影响，整体工作中的每个阶段都获得了25%左右的实施周期缩减。
　　经验教训 No. 2：多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。
　　不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。
　　经验教训 No. 3：避免“锦上添花”行为。
　　Daiwa House的项目领导小组…为每一项任务制定了明确的完成标准。他们互相之间时常交流避免锦上添花式行为出现的必要性，并认为这是工作效率低下的另一种体现。这种交流活动本身同样非常重要，因为如果说起工程师之间所共有的文化氛围，那么此类协同合作、共商良策的习惯无疑是其中相当重要的组成部分。努力寻求解决方案，进而保证工作流程更加顺畅可谓专业人士的拼搏精神之所在。
　　经验教训 No. 4：不要对任务过分进行细化。
　　他们的团队认为，“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”他们强调个中存在着一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。
　　经验教训 No. 5：在业务改进方面持积极态度。
　　有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。
　　但是随着时间的推移，项目团队在业务改进的具体定义方面变得更具强制性。新软件所带来的处理流程与实践方式的异化与改善成为工作内容的正式组成部分，由原先的SAP实施及对额外功能优势的把握转向以优化业务流程及实践为核心的功能性诉求。
　　SAP尽管在名称中有所体现，但这一项目其实与SAP实施没啥关系。这种业务改进理念只是部分依附于SAP实施工作。
　　经验教训No. 6：为团队中的全体成员提供一套总体视角。
　　Daiwa House团队中的成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。
　　以上经验教训来自一套名为关键链式项目管理(简称CCPM)的解决方案，该方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所开创。Goldratt提出的约束理论为业务目标、问题以及与企业变革相关的规划提供了可资借鉴的检验办法。
　　在问起原文作者兼项目管理专家Todd Williams时，他向我详细解释了关键链项目管理方式如何避免许多实际工作中常见的麻烦：
　　如今管理机制忽略了项目只是庞大系统中的一部分这一事实，这也正是约束理论(简称TOC)的核心内容。失去这样一种更为广阔的视角，项目注定要失败。举例来说，为了减少裁员行为，某家公司创建了一套人力资源政策，规定管理者在着手进行工作外包之前，必须先尝试收集企业内部的资源进行解决;这种思路的必然结果就是令许多不堪委以重任的员工进入到项目的管理队伍中来。那么最终项目未能如期完成，资金消耗速度高于预期而且每位参与者都感到十分沮丧也就在情理之中。如果不对项目的直接需要与机构的广泛业务诉求进行审慎考量，那么即使是上佳的创意也无法带来真正的成功。传统的项目管理方式往往在一味追求时间与预算等细化指标的同时忽视了真正的业务价值所在。
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?颠倒传统“一言堂”，在求知进取路上，你并不孤单
强化串讲强化串讲班（9小时）
学习目标：讲练结合，必考点浓缩提炼，把握考试重点。
?紧抓2018年考试命题特点
?必考点浓缩提炼，讲练结合
?同步梳理出题要点，掌握考题规律
模考+模考解密模考+模考解密（9小时）
学习目标：感受考试氛围，详解答题技巧和解题思路
?紧扣命题者思路，优选教师
?教研团队出具仿真模考套题；
?行业领先技术实现真实模拟考试情景 。
通关必备100点通关必备100点（3小时）
学习目标：核心考点及衍生考点，一网打尽
?10年以上教学经验，12位名师花费半年时间整理；
?100个核心考点及衍生考点，一网打尽。
?配合历年考题、习题现场训练，化简为繁。
案例专项突破案例专项突破（3小时）
学习目标：掌握案例答题通关技巧
?深度剖析近3年案例（专题）真题，串联所有相关知识点
?系统强化案例答题技巧，配备专属案例答题模板；
?详解案例题得分点和抢分点，确保案例少丢分甚至不丢分。
?掌握案例答题技巧，避免陷阱、误区，杜绝“落笔难”。
密押划书课（3小时）
学习目标：你懂得
?根据历年的命题规律，重者衡中的原则
?结合教学团队的教学经验
?为大家精心准备考试前最后的盛宴
封闭密训资料封闭密训资料+封闭密训详解（9小时/科）
学习目标：独家考点密料，考前最后一击
?内含封闭密训资料+封闭密训详解
?考前最后一次核心串讲，高效提分
零基础精讲
零基础精讲（18小时）
学习目标：精讲教材必考点，帮助学员夯实基础
?根据考试大纲对教材进行全面系统讲解；
?梳理知识体系，重点讲解重难点知识；
?优选备考老师带你一起精细化掌握考试知识点。
强化串讲班（4小时）
学习目标：第一轮冲刺串讲，强化学习必考点，高效保分
?根据考题大数据，筛选考点进行精讲精练；
?传授考点解题技巧，真正做到会做题、巧做题；
?初步预测出题规律，把握考试重难点。
内部资料（3小时）
学习目标：大数据考题预测，名师专业把关，考题制胜
?分析考题大数据，解析考试大纲，精心编写预测考题；
?从考试题型、题量、难易程度、答题时间，全真预测考试；
?以题带点，涵盖90%以上核心考点。
高频真题班（3小时）
学习目标：大数据筛选高频真题，以题带点强化得分
?针对高频考点、易错考点等进行二次串讲精练；
?通过考点和变形题，学会举一反三；
?全新直播教学，学练互动快速提分。
直播点题：（2小时）
学习目标：大数据直击考点，精准预测考题
?名师结合考题大数据，揭秘抢分秘诀；
?高频视频现场直播，剖析考点直击精髓；
?在政策允许范围内，精准压缩考试范围。
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距离2018年考试还有
2018考试时间确定：
　6-8月(各省报名时间不同)
　考前半个月(各省不同)
　日开始查分
　一般为次年4月-6月
　合格证书领取后可进行注册
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零基础，无施工经验，需要专项突破和考前内部绝密资料的考生！
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基础薄弱，需要系统学习，争取一次考过的考生！
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零基础精讲+强化串讲+内部资料+高频真题+直播点题
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学员：张国政（天津）
工程经济0 项目管理0 工程法规0 专业实务99。谢谢老师！
学员：谢杰（河北）
工程经济73 项目管理99 工程法规90 专业实务103。一次过...解脱了...
学员：王正培（江苏）
工程经济74 项目管理93 工程法规83 专业实务106。不错！今年终于过了。
学员：张浩（山东）
非常感谢网校，讲解的深入浅出，通俗易懂。很符合我们上班一族的学习方式和方法，值得推荐
学员：赵忠（河北）
考完就是轻松啊，我工程法规就比分数线超了一分，比去年成绩提高了将近40分，老师们经常发的练习还是很不错的！
学员：李大千（吉林）
一建我都考了三年了终于过了，里面老师讲的课程，讲的正全，我全程就没怎么看书。没想到都过了。
学员：胡志国（重庆）
有谁比我牛嘛，四门都趴在分数线上，人品绝对！老师讲的课我只听了押题班，那个课程认真看看，确实很有用处
学员：郑亚洲（福建）
报了他们的保过班，里面很多服务还正是不错，总有老师打电话问学的怎么样，确实雄鹰不错，满负责任的。
学员：周德高（江西）
终于解决了一大难题了，估计加薪没问题，在网校花了那么一点钱，收获的价值真是不少，谢谢雄鹰，你们也幸苦了
学员：程昊（山东）
这就是人生的一大惊喜，关键啊，感谢雄鹰，你们的杨志梁老师讲的真不错，推荐大家好好听听！！
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