其他科|||||||||||||||||& & & 正文医院品牌连锁经营模式分析2002年，首家现代女子在山西太原挂牌开诊，此后多家现代女子医院也陆续挂牌开诊。随着多家医院的连锁经营，现代女子医院投资管理集团应运而生。现代女子医院投资管理集团，集医疗策划、投资、科研合作、医疗技术投资开发、营销策划及经营于一体的现代化新型医疗健投资集团。集团自成立至今，已在北京地区、华中地区、华北地区、华东地区、西南地区、西北地区等六大区域建立多个分属企业以及数十家医疗分支机构。创新的产权制度和管理体制现代女子医院投资管理集团的性质为民营的营利性医院。营利性医院也属于社会公益性事业，但是它不享受国家的财政补贴、没有国家拨款，实行国家统一制定的医疗收费标准，其经营方式是由医院的产权及其结构决定的。医院的经营方式还与医院的经营规模与等级相关，不同经营规模与水平的医院会选择不同的经营方式。现代女子医院投资管理集团的医院经营方式，执照所有权与经营权是否分离的原则，采用的基本形式是：（1）独资自营 山西现代女子医院和长沙现代女子医院属于集团独资自营；（2）股份制经营 部分现代女子医院属于股份制经营，集团分别占有控股股份（3）资本经营 集团正在寻找国外资金，实行资本合作，共同发展。（4）连锁经营 集团所属的医院之间实行连锁经营，经营管理实行规范化与模式化，医院技术人员与医疗设备共享资金与物资统筹安排。&现代女子医院集团实行的管理体制，与国有医院或其他民营医疗机构相比具有创新特征：第一，产权明晰、多元化、自主承担投资和经营风险，自觉地进入医疗市场，实现了&病人第一&的服务宗旨；第二，遵循&德艺双馨，医者天下&的院训，坚持以&以医疗质量为基础、以医疗安全为前提、以新特技术为主导、以人性化服务这宗旨、经品牌经营为中心&，形成了&自主经营、自负盈亏、自我完善、自我约束&的运行机制；第三，医院员工&爱院、爱岗、忠诚、勤奋、守纪&，各级主管牢记&责任、安全、效益&，创立全新无为服务模式，成了医院的核心竞争力。民营医疗机构的性质决定它没有公立医院那么多优越的条件可以依赖。医院选择患者的时代早已过去，如今的患者已有越来越多余地去选择医院。拥有患者便是占领市场，除了以市场为本去寻求发展，医院别无选择。因此，医院的&核心竞争力&都是围绕着服务患者而做的。精湛的技术：医院因此而找了专家办院的发展之路。从最初在当地寻找最好的学科带头人，到现在形成了北京、各省会城市的专家团，在各个现代女子医院里建立起医疗质量管理委员会。而且开始投资创建了女性病变研究所，和国内医科大学、三级甲等等级医院建立了良好的合作、协作关系。合理的收费：医院实行医疗限价，让利于民，响应政府解决百姓看病难的问题，因此克服短期行为，禁止各种检查提成，实行单病种和计划管理和二级法人监督收费。优质的服务：医院因此而进行严格的管理，从形象、仪容、姿态、语言、服务质量各方面都建立了严格的标准和考核制度。在医院，每个人都牢牢地记住这一点：战胜疾病本身是痛苦的过程，唯有给患者家庭般的温暖、亲人般的关怀才是医护人员所必须做到的。称心的环境：&现代女子&品牌连锁医院大楼外墙以粉色为统一的装饰风格，内饰以三星级标准装修。配有中央空调、中央供氧系统、全电脑监控系统、广播、电视网络系统等配套设施。良好的专家队伍和医疗质量要想造就什么样的医院，先要造就与之相匹配的人才。根据自身体制的特点，在人才建设上，现代女子医院集团首先的是学科带头人的建设。&专科特色，以科带院&已成为连锁医院的发展策略。&现代女子集团走的是企业办院的发展之路。在经营过程中把赢利能力摆在首位，注重社会效益和经济效益并重，建立了良好的社会环境和政府关系。&现代女子&在医院品牌连锁发展的过程中，注重学术、技术水平的提高与创新，主办、承办了各种级别的专业学术会议。科学的医院精神和服务模式完整的医疗服务应该是医德、医术和服务的完美结合。围绕&以病人为中心&，医院从2004年开始推行航空级服务，实现宾馆化管理。航空服务的整个内容概括起来：一个使命，医者天下；一个思想：换位思想，竞争思想；一种意识：臣民意识，人文意识；十二字：礼貌、仪表、仪容、热情、微笑、主动。要求从院长到工人，从讲服务质量服务艺术，从注重医院形象。现代女子医院成功的管理模式产生了良好的社会效益和经济效益。其成功的管理模式主要有以下几方面：1、清晰的产权我国民营医疗机构数量大、分布广等组建形式多种多样，产权构成较为复杂，大多数医疗机构都不同程度的存在产权不够清晰的问题，特别是合伙投资、承包租赁和国有民营的医疗机构。对合伙投资兴办的医疗机构而言，创建初期，参与投资创业的人大多数是按一定比例共同出资，一般没有明确的产权的要求，即使有也缺乏必要法律公证，当医疗机构发展到一定规模、财富积累到一定程度或出现重大损失时，在产权上的问题势必会显得突出。而对于大多数承包租赁和国有民营的医疗机构而言由于其资产所有权归集体或国家所有，管理权在承包租赁这，某种程度上实现了产权和管理权的分离，租赁方和承租方之间是短期的契约合同关系，当机构取得较大收益或发生重大损失时，双方往往会产生纠纷和矛盾，特别是在资产增值部分的处理和所有权上。现代女子医院均有清晰的产权，明晰的医院产权更适应市场经济环境，自主经营，独立核算，自负盈亏，不吃大锅饭，增强整体竞争力。2、专科+高技术首先对绝大多数的中国民营医院来说，他们的经营模式选择了&专科+高技术&，有限的资金决定了大多数民营医疗机构不可能走综合医院的路子，必须&专&才能有发展，现代女子医院把自己定位于一个有所专攻的医院，就能集中有限的才力和物力在这方面取得突破性的成就。它不但把自己定位于专科，而且是易被中国忽视的在中国不太发展的女性医院，这就决定了医院未来的发展。现代女子医院投资管理集团开业之初，创办女子专科医院，也是这个过程，发展这种模式应重点考虑发展医院的核心专长技术，办好一所医院不象开公司或办工厂，只要有资金有技术有市场就可以了。医院除了上述条件以外还必须要有学术地位，要拥有一批优秀的学术专业人才、学术梯队建设和科、教、研为一体的学术体系，这就是&名份&。&名份&是指医院的等级规模，医生的级别，特有的医技、管理、服务的总和，是构成一家医院的学术地位和社会地位的重要内容。越有&名份&的医院越能在医疗市场上长久生存。一家真正&具有美好和谐&愿景&，远大前途的医院不应该是一家&百亿企业&，而应该是一家&百年企业&。一家民营医疗机构需要用80%的人力、物力、财力去维护20%的学术内容，而主要专长在学术内容中占据了不可置换的地位。只有掌握了核心学术专长，才使得医院能够四两拨千斤，在很艰难的环境中生存，能够很快的把医院办得有声有色，而且能够在某个地区的医疗市场上占有一定的合理的构成比和市场份额。简单的概括起来，民营医疗机构拥有核心专长的目的是建立起一种品牌，与别的企业进行竟争，是现有的医疗服务内容里，能拿出一项至二项治疗技术，不仅在全省、全市领先，还要在全国、全世界领先。现代女子医院的核心技术是&无痛和微创&。因此核心技术要求高起点，具有创造性，并能与国际接轨。对于投资规模较大、起点较高的中外合资、外商独资或股份制的民营医疗机构可直接走综合医院发展更要重视自身的核心技术，吸引更优秀的人才加盟。3、打造企业+创品牌以人为本的内部管理民营医疗机构作为一个知识经济型企业只能走&以人为本&的路。要主动把员工视为一个有主观能动性的劳动力资源。既不能把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。要切实地把这个人力资源作为医院立业之根本，作为医院发展的原动力。(1)、要建立一个切实可行、尊重现实、实事求是的绩效评估系统，把员工工作的数量、质量全部数字化。建立一套完整的绩效评估系统，这个绩效评估系统不是一个简单的制度，它要不仅能够为医院创造效益，增加医院的发展空间，加快医院的发展速度，控制医院发展的节奏，而且能够理顺医院发展的顺序。(2)、以激励机制为核心，制定一套完整的激励机制。应该承认，人被激励后会释放出强大的能量，这是人的性格中必然的一种情结&&&自爱&所赋予的，是不以人的意志为转移的，若要叫一个人施展浑身的解数百折不挠地去做某件事，唯一有效的办法就是用&利益法则&去驱动他做他想做的事。因此，医院在制定激励机制时，不但要客观公正正视这一人的本性，而且要理解它、爱护它，并很好地接受运用它。一个没有激励机制的民营医疗机构注定是昙花一现，不可能存在真正的团队，这种脆弱的组织虚伪的和不堪一击的。激励机制是员工个人欲望和医院未来的焊接点，是&利益法则&的核心内容。好的激励机制不但可以让员工每天可以触摸到医院的现在，同时，还可以感受到医院的未来，并感觉到自己为之而奋斗的医院的美好的未来跟自己个人的未来有着千丝万缕的联系，员工就会把自己全身心地投入到医院的工作中去，把自己的&小我&真正融入到医院发展的&大我&之中，把医院真正当成自己的家，把医院的事业真正当自己的事业。通过激励机制把每一位员工与老板传统的&打工关系&变成自己的事业。通过激励机制把每一位员工与老板传统的&打工关系&变成&合伙人的关系&。员工的劳动就将从传统的被动劳动变成主动的创造性劳动。&要我工作&转化成&我要工作&。(3)、晋升和薪金制度。就是要有一套行之有效的晋升制度，让员工对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数，使员工做到自我管理。这个制度最大的特征就是要与国际接轨，而且要跟国际上最先进的做法接轨。薪金制度和激励制度是协同配合的，是每一个民营医疗机构切实要做好的工作，医院和员工都要在合理区间内去实现自我的价值，这就是现代企业追求的最高目标&&双赢。&以服务为重点的核心竞争力民营医疗机构一定要重视&包装医疗&就把医院提供的医疗技术进行&包装&。尽管目前业内对医院提供医疗是否属于商品还颇有争议，但从市场动作角度认为，医院作为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种&特殊商品&，在实践中至少民营医疗机构已经经过了一定时期的这样运作。既然是商品就应该讲究&包装&，而精美的&包装&也可以成倍地提高商品的附加值。优质的医疗服务就是对精湛医术的最好包装。因此，服务战略是民营医疗机构健康发展不可忽视的一个战略。这里应强调一点，服务必须是让所有患者在得到精湛医术服务的同时也得到人格上的满足，即&以病人为中心&。服务战略内涵应基本包括以下五个方面：A、贯穿理念贵在坚持。在服务战略中应贯穿&滴水见太阳&这一理念，遵循&以真情换理解、以理解赢社会&这一原则。贵在坚持。B、形式与内容要完美结合。服务工作最终目标应达到&无声胜有声，无形胜有形&之情&于无声处响惊雷&之意。C、要有与众不同的服务。服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断加强。但最终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。D、服务是赢得信誉的另一个重要标志。有资料显示，经对百名曾赞誉过医院的人员进行了解，有近45%是从院的良好服务意识、理念、环境、标准、质量等方面提出的。F、服务战略是价值升华的必经驿站。使人最容易产生行动的往往不一定是内容，而是表象。可以说，服务形式即是医院内涵建设的表象，这种表象则能够使用权任何一个计划在达到目标的过程中做到与众不同，并能很快产生良好口碑，催化下一个更好的行动，使价值曲线不断上升。从以上医疗服务包装战略的基本内涵不难看出，这种包装绝不是虚假和欺骗，其附加值也不仅仅是利润的递增。现代女子医院投资管理集团的全新航空服务模式在各个医院均被定为核心竞争力。创造&品牌&内涵医院需要品牌，民营医疗机构更是离不开品牌。缔造&品牌&有很多种方法，但仅靠表面宣传缔造出的&品牌&缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度。&品牌&的&品&字是由三个品字组成的，就医院而言，第一个&口&就是医院提供的服务要符合目标人群，也就是患者的胃口，即需要和需求；第二个&口&就是要能掌握控制就诊的人口，即就诊人数的多少以及与医院亲合力的大小。判定一个医院的大小，从种意义上讲，就是看他的门诊量，但如果患者把你的医院当成了自由市场，随进随出，看看而已，那么，再大的门诊量又有何意义呢？；第三个&口&就是要树立好良好的社会口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口。医院的&品牌&应该有以下四种真实含义：一是有足够的知名度；二是有相当高的信任度；&三是有不可能轻易被毁灭的巨大的再生能力；四是有人群的亲合力。要理解&品牌&的真实含义，不但要创立&品牌&，同时还要建立一整套持续稳定&品牌&的做法。学会借助外界帮助，缩短建立&品牌&，的时间，同时还要把&品牌&定位到一个比较合理的实事求是的位置和相对于自身医疗技术实力的科学比重。4、连锁经营+合资控股新旧体制的交接之中，一个更大的医疗市场轮廓已经凸现出来。公众对医疗服务需求的多层次、多元化，为医疗服务市场中的营利性机构提供了广阔的生存空间。民营医疗机构要想迅猛发展，是和连锁经营分不开的，这可从下面的几个实例中看出。现代女子医院投资管理集团是目前国内最大的品牌连锁民营医疗集团，现已积累有形资产和无形资产超出亿元，走出了一条民营医疗机构的成功之路，这也正是因为它运用了连锁经营方式。佳音男科医院从日开创最早的根据地&佳音门诊&开始，日成立深圳宝安男科门诊部，日合作成立了重庆李顺强男科医院，日成立新疆佳音男科医院，仅2000年就成立了巴州佳音男科医院、喀什红十字会佳音男科门诊部，伊宁市佳音男科门诊部以及由重庆李顺强男科医院派生出的四川达川男科门诊部。目前在全国已有8家独立运作的男科医疗机构。并且每一个点经营状况良好，业绩稳定。从上面的例子我们可以看到，连锁经营是民营医疗机构应该走的一条路，民营医疗机构的扩张离不开资金，由于民营企业一般是有个体发展而来，很难有大量的资金，他们的连锁经营大多是靠合资，控股的方式，如现代女子医院投资管理集团按所有权与经营权是否分离的原则，进行多种方式的经营。一是集团独资自营，二是股份制经营医院，三是资本经营，集团和国外资金合作，四是连锁经营，集团所属的医院之间进行连锁经营，经营管理模式化，人员设备共享，资金物质统筹。这样，集团有了明显的创新特征：有明晰和多元化的产权，有自主经营、自负盈亏的运行机制，有独特的&航空级服务模式&。民营医疗机构承受着一种不能依偎在政府怀里吃&太平饭&的压力，恰恰是这种压力使其成为自我发展自我约束的市场竞争主体，并要求其在改革开放中，充分利用股份经济的体制优势来搞活医院。很多例子告诉我们，一个有实力和发展潜力的民营医疗机构必然是几个股东出资共同经营，即采取合资控股的方式，积极运用政府宏观调控下的独立自主，按股份制经营，在决策上实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对董事会负责，院长对总经理负责，下设职能科室层层向上负责。例如这方面做的比较好的温州康宁精神康复医院，正是由三个股东出资经营的集医疗、康复、科研、教学于一体的股份制专科医院，虽1999年8月才正式投入运营，门诊已累计达60000人次，&康宁&的牌子在浙南地区也已初步打响。&再如2000年10月万杰集团得到了世界银行集团成员&&国际金融公司（IFC）1500万美元的贷款。这是IFC第一次投资于中国医疗行业。万杰的做法完全是企业式的，总裁孙启银雄心勃勃，&我们的目标是用5年时间，建立4个大型医疗中心，管理上10家医院，建好医疗网络。学习国际上的管理办法，使万杰成为真正国际化的医疗集团。达成这个目标万杰需要资金，需要国际化的运作，需要股份制合作。国际金融公司（IFC）帮助万杰与世界多家知名的医疗机构结成战略伙伴关系，全面提高了医院的运营水平和质量保证体系。现在多家证券公司看到IFC支持万杰后，都非常有信心地争夺它，希望进一步把它推到国外上市。中国的民营企业想要快速的发展，连锁经营和合资控股是其必然之路。通过对现代女子医院投资管理集团的发展、管理模式进行分析，并对其市场定位模式、形象模式、经营模式、宣传模式、服务模式、文化模式、技术模式、连锁经营模式等进行深入研究，结合民营医疗机构的实际情况和中国的国情，得出的结论是在民营医疗机构管理模式选择时应该把握以下几个方面的问题：1以清晰的产权为基础，明晰产权关系2以高质量的医疗服务技术求生存，走专科+高技术的道路3以现代企业管理模式求发展，走模式化管理连锁经营的道路4以民营企业的运行机制求创新，坚持以人为本的内管理5以全程诊疗优质服务求效益，创造医疗服务的核心服务的核心竞争力除了以上几个因素之个，还有一些其他因素也是民营医疗机构在进行模式选择时值得考虑的，比如企业发展历史、利益因素、成本因素等等。总而言之，民营医疗机构的模式选择是一个自我审视、自我完善的过程，量体裁衣、对症下药是其根本原则，也是成功的关键。（责任编辑：123456）（本文内容/图片转自网络，仅供参考，不代表本网站立场。）分享到：相关阅读:······已有条评论，共人参与，点击查看我来说两句编辑推荐····省份地区科室不孕不育呼吸内科脑外科血管外科其他科：精神病科急诊科新闻热点排行榜[][][][][][][][]热点推荐合作商家||||||||Copyright 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连锁经营形式将成为经济型酒店的主要模式
14:23:48　来源: 　
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店总数中超过半数的都是连锁经营的。
据中国社会科学院研究生院专攻经济型酒店研究的博士生沈涵称，经济型酒店在中国是一个新兴的业态，大多数投资者没有相应的经验，需要较长的学习积累过程。因此，经济型酒店的发展通常是从一些单体酒店开始的，在积累了一定的管理经验和品牌资产以后，逐渐推广连锁店。
沈涵认为，酒店经营具有强烈的空间性，使得单个酒店对客源的吸引力受到空间距离的强烈影响。而游客的分散性主要体现在客人在城市内活动的区域呈现多中心、广范围的特性。随着城市化进程的加快，都市型产业结构的逐步形成，城市集聚了越来越多的旅游、商务、会务功能，各个城市都经历了迅速扩张，传统的小面积的市中心已经不是城市中唯一的繁华地区和客人活动的核心区域，越来越多的新区、开发区、新兴购物中心、金融中心、景点度假地区等如雨后春笋般涌现出来，各区域聚集相应的人群客流，并且，这些区域间的商务、交通等方面的交流促进了人员的流动，加剧了人员在城市中活动的分散性。所以，酒店的空间局限性与客人的空间分散性构成了一个巨大的矛盾。通过连锁经营就可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性。
其次，酒店对规模效益的追求与个体酒店力量薄弱之间的矛盾使得酒店应该尽可能地扩大经营规模。
追求利润最大化是企业的终极目标，为此，企业会采取种种措施来降低成本，提高效率。扩大生产规模是降低成本的一种有效途径。根据生产成本理论，在一定时期内，企业边际产量的提高会带来边际成本的下降，但是这种效应是有限的，超过了一定的规模会导致企业效率的下降，其他长期成本费用的上升，届时的边际成本反而会随着产量的提高而上升。因此，用扩大企业规模来提高效率，追求利润最大化是有一定限制的。企业规模扩张是有边界的，在达到了企业规模饱和点以后就无法继续使用这个手段来降低企业成本。企业为了在激烈的市场竞争中获胜，必须寻求其他的方法来降低成本，提高利润。连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。
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