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怎样和同事处理好关系？
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同事既同盟竞争手家都站同起跑线谁能领导赏识获晋升要看自表现 句俗：同行冤家同事平家起谈说看起关系融洽种看见竞争与矛盾困惑：领导印象错能力差工作努力却偏偏晋升候妨考虑同事间关系否问题 同事与自起工作与同事相处何直接关系自工作、事业进步与发展同事间关系融洽、谐情愉快利于工作顺利进行促进事业发展；反同事关系紧张相互拆台经发磨擦影响工作阻碍事业发展 同事间共同语言共同目标要想融洽相处其实简单要注意几点处理同事关系做受欢迎同事并难 保持真诚友 家互同事要期起谋事真诚友态度赢家别遇困难妨伸手帮别遇尴尬事要替保密给台阶许发慨：我别友没看别我真诚且帮助自竞争手岂帮铺路种想帮助除敬佩能力外存激自存份善良遇困难帮助容易 我要尊重同事同事关系同于亲友关系亲情纽带社关系同事间关系工作纽带旦失礼创伤难愈合处理同事间关系重要尊重、真诚友待G{ 友谊要定限度 本杂志曾：要试图与同事建立友谊与同事间能产默契同事毕竟共同做事彼间存许利益冲突亘古变道理论何何同事间竞争都存要求与同事交往注意定距离与同事交往密难免口遮拦若同事利用友谊别谈自饭碗要难保 同事间毕竟工作结关系忘记点谈友谊错特错要忍让同事相处我要记住句要顾全局忍让让我缘 同事做利事情忍向发脾气骂顿虽气、解恨远看利极易引发别打击报复相反宽容能觉意思再做类似事 候故意做些事让发雷霆发火意图说定要忍让我宽容消除彼间怨恨给我创造良工作环境 于要求敢于说 该忍候我要忍该忍候于同事理要求要勇于说觉要求合理或者自帮忙要拒绝拒绝态度必须温坚定要表达委婉些更容易让接受 别要求做事候明确说拒绝向说明原比表示自目前工作忙或者熟悉面业务等等理由仍满意用理高兴自事拒绝别第再找做事候再三斟酌 物质往应清楚; 同事间能相互借钱、借物或馈赠礼品等物质往切忌马虎每项都要记清楚明白要及归别否则容易引起误$#h: 例借同事笔钱说半月间却记同事若向讨要怕让高兴要吧舒服两相处别扭 即使款项应该提醒自及归免引起误向同事借钱、借物应主给打张借条增进同事自信任借者主要求借入者打借条借入者应予理解所借钱物能及归应向说明情况希望能原谅物质利益面论意或者意占便宜都理引起快要尽力避免面情况| 嘴边留三 许口遮掩自所情况所受都毫保留告诉别工作意见或私事四处散播或添油加醋别面说三道四些知道说定利用些弱点牵制或者别面前说坏引起别关系紧张影响同事间友与团结影响整公司工作情绪积极性 青红皂白别作知朋友别交谈定要点际关系经变化今朋友说定明手知说定明手柄给自留点余说注意点才明智选择我补充：论任何部门工作处同事关系都非重要相处自；相处糟能摆五原则
摆级关系 同办公室级要接受级领导要尊重能级平易近嘻嘻哈哈领导喜欢嘻嘻哈哈喜欢绷着脸干工作即使作级要寸
摆同事距离 同事平与善亲热同事表面暗喜欢做别私能歹清少胡捋任何同事都应原则卑亢体
事物变化处同事关系要适异千万事同事间处理际关系. 工作遇困难候满腹牢骚济于事要抱面态度着眼于益事情清楚目标、使命及远计划列份绩及获利益每怀疑候便拿作参考与抱面理想伍要避免问些问题焦点集工作胸阔 职场箴言 、交浅言深者深交： 初公司透闲谈与同事沟通拉近彼间距离种刚认识久便自苦衷委屈古脑向倾诉类乍看令能同向任何倾诉并没量 二、搬弄非饶舌者深交： 般说道非者必非种喜欢整挖空思探寻隐私抱怨同事、司外遇等等舌能挑拨同事间交情同事真发愉快却隔岸观火、看热闹甚至拍手称快能怂恿司争吵让说司坏却添油加醋些传司耳朵司没明察届公司难 三、惟恐乱者宜深交： 些跃传播道消息制造紧张气氛公司要裁员、某某司赏识、月奖金要发少、公司债务庞等等弄惶惶种说些切记相信要泼冷水需敷衍：噢真 四、顺手牵羊占便宜者宜深交： 喜欢贪便宜顺手牵羊算偷随手拿走公司财物比订书机、纸张、各类文具等东西虽值几钱司绝姑息养奸种占便宜包括利用公司间、资源做私事或兼差总认公司给薪水太少利用公司资源捞些外块舒服种占便宜看起问题严重公司旦较严重事件发司能怀疑种 五、司列入黑名单者宜深交： 要仔细观察能发现司哪些视眼钉与志者走太近能受牵连或许认太趋炎附势办难道担自受牵连影响晋升纵与深交用着落井石 避免深交需要与沟通新进公司应表现友善主与交际比：邀请同事共进午餐或晚餐寻找机请教工作问题借表达愿意配合同事工作善意 三五同事经聚起或唱歌或逛街看电影或聚玩牌久久情谊加深能形团体 司认团体员列入黑名单倒霉般说司团体总抱持着信任态度于团体顾虑 首先司认团体公私难提拔圈内某与较同事哥能偏放纵仅公司、事业利其员工公平 些候司担团体忠诚经聚起气味相投若司其某批评或扣奖金若其某与别同事发矛盾几能联合起付司或影响公司团结再说即使司想给其某单独奖励或红包能泄漏给圈内朋友知道能红包每都其同事若知道定认司公 处理际关系建议 、故意显露笨拙面使产优越 比说演员都轻貌美、脑聪明、歌艺佳、演技优点企图观众塑造种形象提升优越；殊知面比自优秀增加挫折自产反根据原理某些获知名度故意表露自笨拙公司同事、司面前故意表现单纯面其憨直形象激发优越吃亏占便宜部属隐藏自锋芒工作处处表现干劲十足、能力超强殊知自形已惹嫉妒猜忌：行能干要我干二、说些自私事拉近彼间距离 门未必定要见山见面谈工作事铁定让反何妨暂抛主题先谈及共同题或自繁杂琐事求达灵共鸣肯尼迪争夺总统席位竞选演说曾经轻描淡写说：紧接着我要告诉各位句我我妻虽赢选战我希望能再孩 公司与同事谈及私事增进彼间亲切私事并包括隐私向别泄漏自隐私别能笑柄攻击随意谈论及隐私表示满并乘机报复 三、倾听克敌制胜宝 带着耳朵远比着嘴巴讨喜欢与沟通顾自喋喋休根本管否兴趣听礼貌事情极易让产反 做听众仅要自说更要尊重别说效比说花乱坠倾听并单纯听应真诚听并且表达自认同或赞扬倾听候要面带微笑别做其事情应适表情、手势点表示认免给敷衍印象 特别怨气、满需要发泄倾听缓解敌情绪气愤诉说并定需要合理解释或补偿需要自满发泄候倾听远比提供建议用真解释必要要避免面冲突应怒气缓再进行我网站看我想许帮助 1、意见直接向司陈述 工作程每考虑问题角度处理式难免差异司所作些决定看意见甚至变满腔牢骚些情况切处宣泄否则经几传即使说事实变调变味待司听便让气难堪难免产看经再努力工作做错绩难司赏识况且完全暴露自弱点容易些居良所利用些素都发展产极利影响所恰候直接找司向其表示自意见要根据司性格脾气用其能接受语言表述效更些作司受尊重信任些信任比处处发牢骚风言风语 2、乐于同事吸取经验 些比先同事相说比积累更经验机我妨聆听见解败失寻找借鉴仅帮助我自少走弯路更让我尊重尤其些资历比其面比弱些同事更些能力强同事则认善于进取便乐于关照并提携我看反例些能力强单位自视甚高买些同事账弄同事反些同事毕竟根基深厚面面都考虑意见结关键候受挫能引起我重视 3、新同事提供善意帮助 新同事手工作熟悉想家指点怯意意思向请教我主关帮助需要帮助伸援助手往往让铭记终打眼深深激并且今工作更主配合帮助切自新同事放眼工作尊重意见甚至叱责些态度都伤害产恶 4、用自性别优势关异性同事 任何形式性骚扰都普遍反能利用自性别优势帮助异性同事则能否认两性各各处比男性较主意更能承受艰苦劳累工作能更理性析并解决问题等等；性呢则显比较耐做事细条理善于安慰等等尽管同事并家每渴望同事关理解若能善于发挥自处异性同事些关帮助男性同事担些觉较吃力差事性做些需要细工作办公室环境优美做些事些我说并难效却所给予关与支持打眼激视信赖同事 5、适让利放眼 些与同事关系于计较自利益争求种种处间难免惹起同事反家尊重且总意或意伤害同事使自变孤立事实呢些东西未必能带给少处反弄自身疲惫并失良际关系谓偿失些细影响自前程处些谦让比单位东西够少些些荣誉称号让给即退休同事等等再比与其共同享笔奖金或项殊荣等等种豁达处世态度疑赢增添格魅力带更报俗语所说吃亏占便宜定程度说明道理 6、让乐观幽默使自变 我事单调乏味或较艰苦工作千万要让自变灰丧气更与其同事起怨声叹气要保持乐观境让自变幽默起条件单位更应该乐观幽默消除彼间敌意更能营造种亲近际氛围并且助于自变轻松消除工作劳累家眼形象变容易让亲近我要注意握寸清场合否则讨嫌 要真诚态度注意六面努力实践同工作保持做义做让喜欢同事缘并难工作便件让快乐事
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出门在外也不愁[学习笔记]&职场大五与协作解决问题、同事关系
&&学习笔记
职场大五与协作解决问题、同事关系
信息来源：Pierce J. Howard, Jane Mitchell
Howard, The owner's manual for personality at work,2nd Edition, p.
125, 2010&
收集时间：&
编译：Henry Wong
原著：Pierce J.
Howard, Jane Mitchell Howard
联系方式：The
Center for Applied Cognitive Studies(CentACS)
Hedgemore Drive, Suite210
Charlotte, NC
+1-704-331-0926 Phone
+1-704-331-9408
编译：Henry
联络：holley_ | 155-
职场大五与协作解决问题、同事关系
朋友是什么？一个灵魂居住在两个肉体中。&
——亚里士多德
两千多年前，古希腊哲学家、思想家亚里斯多德这段话，在今天看来，依然显得十分精辟。我们说，长期以来，两个人性格特点越相似，越容易交朋友。1989年一篇连载漫画，一只小蚂蚁爬到小土堆最高处，朝天大喊“我只想做回真正的自己！”紧接着就被食蚁兽一口吃掉了，食蚁兽说：“是的，我也想啊！”你看，两个发出同样呐喊的动物，本身并不是相同的。很明显，根据亚里斯多德的话，这两个家伙永远成不了好朋友。因为它们没有相同的灵魂诉求，没有相同的“基本性格特征”，没有相同的大五得分。
两项关于人际关系的研究所得结论，都提到双方性格相似的重要性。Burgoon, Stern和Dillman（1995， pp.
ff.）还说了几点性格相似的好处。他们发现，两个性格截然相反的人相处久了之后，自己身上都有对方的性格印记，形成所谓的“相互作用原理”；两个性格并非截然相反、在某些地方存在差异的人相处久了之后，自己会无意识地为对方做出一些让步，形成所谓的“补偿原理”。再有，很多人把这个放到男女亲密关系，以及商务场景中去检验，发现也是真的，而且性格相似的人处在一起，双方会感到更加满意。
人际关系学家Kiesler（1996， p.6）强调了“行为仿效”（Behavior
concordance）的重要性：“任何一种人际交往活动能够，都是为了知道对方对自己所说的话、所办的事的一个观点、看法，为此确认、巩固，或者验证它，然后，再看情况给出下一步观点。”也就是说，刚才那只食蚁兽没有等蚂蚁仔有机会得到它的回答，等不及要吃了它！Kiesler的观点告诉我们，当我们和拍档沟通时，我们内心希望对方能够支持自己、赞扬自己。如果我们在新闻报纸上，不经意看到关于拍档、朋友的新闻，一定会剪下来，或者拍张照，立马给对方看。我们这样好心好意递过去，肯定不希望对方说：“喂喂喂，你干什么呀？上班时间没点正事可以干吗？”，或者，“哎呀你搞这些干什么呀？我手上已经有好多张这个玩意儿了。”Kiesler说，当一个人的行为让对方效仿、赞成、支持，内心必然充满感动，然后双方关系更加牢固。他进一步指出，这样的举动在性格图谱极其类似，或者知识水平、体质健康水平相当的两个人之间，是最起效的。而且，两个性格相近的人，会有一些互惠举动，包括大家思维、价值观上的一次次和谐共振。今天我请你吃饭，明天你请我。不是经常有网帖说：“最想怀念的一句话是‘走，上厕所去’”，这就是印证。这样的互惠往来，也是相互支持、赞扬的一种方式。
我们在做回真正的自己时，心情肯定要好很多，因为演戏实在太累。Kiesler观察那些性格不太容易看出来的人士，发现他们和更多的人都合得来。例如，一个既外向又内向的团队成员，既可以和内向的人交朋友，又不担心和外向的人打交道有什么障碍。但是，那些得分比较特殊的人士，例如大五维度某个得分高于65（约占总人群的7%）或低于35（也占7%），是很难和自己性格迥异的人合得来的。大家来看我哈，我自己开放包容度比较高，我就不太喜欢和低开放包容度的人呆在一起；他们也把我当作好难相处的对象，认为我们左一套又一套，花样层出不穷等等。
歌星Barbara Streisand和Neil
Diamond唱到，“为何再收不到你鲜花？”，潜台词是什么呢？大家猜猜。潜台词是：“以前你好支持我、疼惜我的，现在怎么了啦？转变心意了吗？”人类的天性就是：只想过我自己的生活，我不想过担惊受怕、战战兢兢、整天戴着一副面具的生活。当老板做业务，当上司管下属，在家做丈夫做妻子，为人父母，或者大家做同事，都是只有和性格类似的人合得来。内向的朋友喜欢内向的朋友，挑战者喜欢挑战者，值得信任的人喜欢另一个值得信任的人。若有一方稍稍对不上，大家相互之间就容易出现距离甚至隔阂。
Hammarskjōld曾说，世界和平取决于我们每一个人是否相处融洽。想想这怎么可能呢？大千世界无奇不有，大街上随便拉两个人，有多少能成为朋友？即使大家性格相同，总不能做到兴趣爱好、生活习惯都相同吧？我们上一次讲到如何与人建立基本的信任关系，那是说的两个性格不同的人如何相处，这一次，我们说的是两个性格相同的人，但如果把上次说到的那些方法，用到今天、用到这里，效果必佳。
拍档案例研究1：暴躁的工厂经理
几年前曾见过一位工厂经理叫Jon，他同时经营两个厂，但是四面树敌，下面的人都不喜欢他。我们接这个项目，给他测了大五，然后找员工访谈问原因。下属们看起来都很烦了，都在说原因很简答。Frank认为Jon不计成本地进行工艺流程改进，这真的是不太正确。Frank说“Jon听不进我们的任何意见的，我只要一开口必是错误。最近，我天天都担心会被炒鱿鱼。这件事怎么搞？他这样固执，下一年科技界有了新东西出来，工厂拿什么钱来跟呢？”
让我们一起来分析这两个人的性格图谱。两人最大的区别在开放包容度（O）、融洽亲和度（J）上面。Frank鬼点子好多，常常冷不丁冒出一个新主意，又见多识广勤奋学习（O+），但平时呢，生性不羁，令人无所适从（C-）。而我们的Jon是保守派人物，死守自己的一亩三分地不动（O-），做事十分认真负责，目标专注，很少受外界干扰（C+）.我们当时支持，他们作为一个团队的人物，其实是最佳合作模式来到。Frank呢，就负责创意、点子，Jon呢，就负责具体操作、落实。他们两个人，只要一个人缺席，项目都要受阻。现在要做的，就算劝说这两位朋友相互取长补短、互相欣赏。Frank要发挥自己长处，让Jon耐心接受自己的创意与设想；而Jon呢，要让Frank从内心接受自己步步为营的做事作风。只有两个人一起才能有未来，给公司带来更好业绩。
拍档案例研究2：两位不易看出性格的银行经理
去年我们接过一单历时一年的大案子，在一家财务公司的60名中层经理当中开展咨询研究。该公司有两个部门，分布在不同地理位置。虽然大家的工作目标和管理系统都不太相同，但业务往来十分频繁。这要求两部门的管理层和员工通力配合，才有机会为总公司效力。
我们接过案子之后，流程大概是这样子的：首先，给这两个部门的全体同事，都宣导了团队建设的课题提法，让双方的经理、员工能跟我们项目组熟悉起来；其次，在我们施测大五量表测评期间，鼓动他们在老大的倡导下去踊跃地参与，然后鼓励全体员工过来向我们提问题、提建议，主题就是针对自己公司的管理现状。结果我们发现，在访谈过程中，双方描述最频繁的，竟然都是埋怨对方很难打交道合作。这第一阶段，基本上是把要吵架的两家人分开座谈。到第二阶段的讨论环节，我们一改常规思维，倡导大家在咨询过程中化作一个大团队。为此，设法让双方团队坐下来，融入到一个单独团队，开展通力合作。
跟大家分享我们的经验。
第一个问题，怎么让客户信任我们的大五量表？我们的做法是征得高层的大力支持。例如，我们给双方的经理、主管做业务培训，首先让老大们产生价值感，其次是鼓动老大们拿回去给自己各自的团队，进行全面测评。这个过程当中，大家都明白了大五对管理沟通、同事关系、影响力3项的有趣作用。
第二个问题，具体怎么弄？要知道这是两个吵架的团队。我们决定，按大五模型的指导，给他们这两个团队画一画性格图谱。话说，“射人先射马，擒贼先擒王”，我们必须先拿老大开刀。首先，当然是要求这两位吵架的老大，必须参加我们的大五个性测评；过几天后，我们召集双方老总，给他们每人发了一个信封，信封里边装着自己在那5个维度上的得分等级（非常低，低，一般般，高，非常高）。然后当天，主持人叫两位老总在一个大会议室里面，面对面分别站到两面墙边，大会议室正中间，地面上粘贴了5个心理测评维度的指示框框，方便两位站进去。紧接着，主持人开始解释地上的线是干嘛的，然后叫两位打开信封，记住自己的得分等级，然后安排两位听口令，每念到一个维度名称的时候，就站到相应的框框中去，提醒两位按得分等级决定站立距离远近。再然后，每念到一个维度名称、要求两位老总站到框框里面的时候，就开始和对方用各自在这个维度上的惯常表现，去尝试着讨论问题、诊断自己沟通。
X=甲部门经理得分/ Y=乙部门经理得分
（我们把上图画在地上，叫两位X、Y老总站好，然后开始本色谈话）
这个设计，让参与进来的人，在一旁不时发出朗朗笑声，大家都觉得舞台上这两位老总沟通的方式很原汁原味，两位老总因为要参与咨询，也不会觉得害羞，不会害怕暴露问题，演好自己就行。
这个设计，我们作为第三方，在一旁也觉得非常过瘾——因为它完全印证了我们对大五人格的认识规律。下面，我从资料当中节选一些原始记录，以飨观众。不过在此之间，给您提个醒：项目开展期间，两位老总都在积极努力，本着“求大同存小异”的沟通原则，努力使自己看起来更容易沟通。项目走完，两位老总一而再、再而三地，强烈要求我们多给分析分析这些原始记录，就部门周报、月报演讲，日常管理沟通重要注意点，多提醒几句给他们。
Need for stability Scale,
俗称情绪敏感
X经理（N=）
“跟Y经理去比，我可能要严肃一些、谨慎一些，特别是要理清公司内部客户细节。”
“我这人是忙碌命，没她那样的福气。她那边团队业绩怎么样不知道，但我觉得不差。”
“可能我做事比较有预见性吧。”
“一件事同样是火烧眉毛，她那份镇定勇敢我怎么都学不来。真希望骨子里有那份镇定”
Y经理（N-）
“我吧，必然没有X经理那样好，我都呆在幕后”（双手托腮，说这话的同时，一旁的下属们噗哧笑了）“有人都问，哎，你这个样子，像是个经理不？”
“我晓得的，只要上一件问题解决妥当咯，我势必会认真考虑公司内部客户的新问题的”
“X经理他们那一边，事情是不是做得完、是不是做得好，我通常很放心的；那自己这一边，就更不用说了，绝对没问题！但话说回来，我可能有些吹牛吧，呵呵！”
“我一般让X经理发完脾气再说，不会反驳，也不上心，然后冷静咯、不吵咯，我再跟她商量。否则她发一句飙，我又接一句，大家越发解决不了问题。”
Extraversion Scale,
俗称积极外向
X经理（E++）
“哈哈，你说叫我开会发言，那没绝对问题啊。”
“你可能也注意到了，每回开全体员工大会，我总会邀几个部门大佬聚聚，大家一块吃个饭、喝个酒。Y经理我肯定请过客的啦，人家半夜好几次，都是我亲自扶进房休息的。”
“我这个人说话就是思考，不说话反而不能思考。所以接触我比较多的人就知道，我一开口，并非需要你给出反应，其实我自己正翻江倒海地思考。”
“我一般选大家面对面沟通，所以搞得自己内心有点担心，说‘一周发三个会议通知，这人是不是疯了。’”
Y经理（E=）
“X经理每晚都有节目的，睡眠不足。今天午饭过后，我看下谁下午状态好点吧！”
“我一般选几个自己人开会就得了，但就是这样也得预留给自己的私人时间咯～叫我连续3天不停在外打转转，我肯定受不了，直接变成一个古埃及僵尸得了。”（旁人在点头微笑，感觉真是这样。）
“叫我组织好一次讨论，可以。叫其他领导过来主持这个讨论，也没问题，包括X经理”
“哇，每季度一次的全体员工大会，够了喔。拿咱们内部打比方，每周一个会议，外加Email往来，基本够用了啦！”
（本文仅供学习交流使用，转载请注明出处。）
Originality Scale,
俗称开放包容
X经理（O-）
“我擅长埋头搞业务。打个比方，职责范围内，哪一个环节哪一个小点我都一清二楚；可能Y经理在这方面稍微弱一点吧”
“平时他们提到产品改版、服务升级，其实我也知道，但要动真格用好它，还得靠Y经理平时那些‘鬼主意’，呵呵。”
“叫我做做预算、高高成本核算，你去问我那些下属，不是吹牛逼，其实还可以的。所以，不要搞不成熟的东西给我，不然我动真格的，呼啦啦就落实了。”
“你常听我说的口头禅‘要简单点’。所以在开会时，我晓得Y经理一般都是发散思维，我这个问题还没搞太懂，就被迫跳过去了，感觉脑子不够使，呵呵”
“我这人只相信面对面沟通最有效，一方面我本人就很外向，另一方面我又觉得如果每件事我都跑下去说一遍很花成本的，跑过去别人也不欢迎我。”
Y经理（O++）
“我做事到处充满变化，天天在想有什么新项目搞一搞，所以在办公室其实坐不住的，可能在我手下做事肯定忙得不行，这倒是真的”。
“我这个人做事不会感觉过瘾，只有思考让我过瘾。我就喜欢思考问题、抛出问题”
“你把问题抛给我，我本能地会设想它与其他经营环节有何联系，这样解决起来有一个顾全大局的优势在里面。”
“成本、业绩等等阿拉伯数字，我看得没有X经理那么透彻。所以讨论到细节指标时，我比较痛苦，不太愿意在这小小地方打转转。”
Accommodation
Scale,&俗称融洽亲和
X经理（A--）
l&“我说对就对，不要啰唆！Y经理是错的，手下是错的，或者手下没错、Y经理带的那帮人是错的。我就讲这么多”
l&“你不说清楚你究竟想干嘛，就不要来找我。你那套东西我基本全盘推翻，没的说！不要找我商量！”
l&“我也知道别人有其他看法要表达，但我这人生就一个怪脾气，向来如此，你叫我动脑子再思考别人的看法，我就觉得太难受了，啰唆得很。”
Y经理（A=）
l&“唉，上次还是我做得不对，X经理那样搞没错。只不过......”
l&“上次那个事，我还是没搞错，但手下人搞砸了，这帮人偏偏没有按我说的思路去做，结果弄砸了”
l&“我还是可商量的，毕竟一个人去思考是有限的，要多参考借鉴。总之，先入为主这种事不会发生在我身上，尤其别人的看法有理有据、分析非常到位的时候，更要学。”
l&“蛮同情那些被X经理批过的人，包括X经理的下属。我这边的话，敞开门，随时可以进来。”
Consolidation
Scale,&俗称认真负责
X经理（C++）
l&“是人都骂我‘恶魔上司’，以为我没听见，其实我一早就知道了。”（戏剧性的暂停了一会儿）“我就是的怎么啦！”（两旁员工听了哈哈大笑）
l&“我特别要求今天在场的每一位，包括Y经理你自己，给我马上回复Email和电话留言先！我不要你1个小时再来搞，不要你明天再来搞，不要你等到下周再来搞，我要你现在就去回复！我这事多急呀，比你们的急多了！不信你自己去岗位操作手册。”
l&“我希望今天在场的各位，加强组织条理性。我特别看不惯某些员工的工位，该整理摆好的不摆好，该折起来的文件不折好，该清理的抽屉给我清干净。”
l&“蛮佩服Y经理的能干，她一下子接很多事情还能驾轻就熟。我有个不好，一下子只能专注在一件事情上，如果中间插进来，我脑子会乱的。所以我的风格是做好一件再来一件，不要一下子端过来一大摞事情。”
l&“有些员工是‘巧克力控’，有些员工是‘美食控’，至于我，那是100%的‘工作狂’啦”
l&“其实大家要看到，我一直在试着更灵活的处理工作。远的不说，至少上周我在Outlook上查邮件，就是在尝试加强做事的机动性。”
Y经理（Y-）
l&“那么，我的认真负责度只有44分，比较低。难怪跟X经理比起来，我做事是不是儿戏了点，轻浮了点？不够扎实。”
l&“职场上的决策要轻松，我不喜欢弄来一大堆资料数据，然后召集员工开会讨论那种。那样黄花菜都凉了，等到花儿都谢了，还没搞出来。”
l&“而且我告诉各位，好久没逛‘我是工作狂’网站了。我觉得，一个人的工作和生活要平衡。”
l&“我承认，个人比较嫉妒X经理的组织协调能力，以及她的能干”
l&“而且，我看到这个维度已经是今天最后一个了。我不得不说，我做事情没有那么多条条框框要讲究，我这人算是很开明的，这辈子肯定不是一个工作狂式的人物咯～”
大家来看，这两位经理在我们咨询活动中，通过“批评”与“自我批评”，双方的成见逐渐放下了。大家看着双方老大在舞台上的表现，在一边忍不住笑。我想，正是借助这个活动，双方终于明白了——为什么当初那样难沟通、难说话？原来，在大五模型的这5个维度上面，你与我，你的老大与我的老大，行为表现和内心想法是如此的不同，这是我们之前不太在意的，以为我想的对方肯定也这么想。原来，这是错的。所以，我原本只是做了一个关于大五心理测评的解读活动，但成效甚好，以前两个闹得不可开交的部门，现在达成谅解、相互包容了。
谁说拍档或团队建设一定是乏味的？大五就不是！
案例三：辅导一位执行专员做管理
华盛顿市政府最近有些忧患，问题出在“新官上任三把火”上。很多老一届政府高层受到新一届政府的排挤和压制。之前争表现、搞政绩的那批人，原本直奔联邦政府总统候选人位置而去的，突然发现自己在为以前的政党同事“打工”，心理郁闷得很。我们接了这个市政府咨询单，发现很多问题。其中有位朋友John，发现自己离总统只差2个职级，他的直接下属叫Donna。这两位朋友都参加过《团队建设》培训课程，在我们的项目里边，也做了大五测评。John明确告诉我们，他希望赶快学一下怎么领导好Donna和她手下那批人，因为之前有过观察，觉得Donna很有必要调整一下管理风格，最好和自己步调一致。而且不幸的是，我们这边搜集到的很多资料，都反映Donna并不适合做管理。翻开John和Donna的大五个性图谱，我们得到与表面现象完全不同的结论——该轮到John自己改一改管理风格了，Donna不用动太多。
& = & & 55
备注：J= John, D=
让我们一起来分析一下。
（本文仅供学习交流使用，转载请注明出处。）
N2：Intencity 强度 John：31 Donna：49
差距：18个点
John在这个维度，测得值位于常模的低5分段，比一般人取值低大概6%。所以John是个没脾气的人，就算发火了，火气也是来得快也去得快。另一方面，Donna对应得分和一般人接近，她的脾气就是一般经理人的脾气（40-45），相比之下有点脾气。那么Donna向John作工作汇报或沟通的时候，两个人可能偶尔会拌两句嘴。这就让John个人感觉到：Donna脾气还是有，不会像John自己那样镇定。但是，这对John来说是件好事啊！John你得这样开导自己：“自己的下属经理为什么有火气，还不是因为凡事替公司着想、为客户创造价值吗？自己的下属经理有火气，说明目前存在的问题已经提前被内部预测到了嘛，这是未来危机的一个预警信号呢。”那么你怎么对付有点脾气的下属，特别是Donna呢？办法就是鼓励她通过有氧运动释放压力，把火气发泄到日常有氧运动中去，等火气消了，人镇定了，这样她再去公司上班，开会也好、与客户打交道也好，变得平心静气、神清气爽，有什么不好？假设她不爱好运动，喜欢看书阅读，那你John就要鼓励她看看Redford
Williams的《压制怒火》（Anger
Kills）这样的书籍。假设某天Donna在部门周会上又发火了，弄得大家神经一下变得很紧张，你John当上司的，应该提议马上中途休息，吩咐员工们走出会议室去倒水喝，调解一下气氛。为什么这样做？因为从生物角度说，吩咐一个情绪不好的人适当运动一下、呼吸一下，有利于情绪稳定，重新回归理性。这个N2维度（强度）还有一层意思——Donna为自己负责的领域建立起心理防御机制，所以她要趁别人还没指着她鼻子说话的当儿，先来一个“抢占先机”，先指着别人鼻子一顿训斥再说。也就是说，当下属Donna自己或自己手下人弄砸一件事的时候，Donna会羞于向你John这位上司开口，肯定先把矛头对准别的人。那么，如果真有这事发生，你John做上司的，就应赶快跟她提这件事的不好，鼓励她勇于承担责任、没必要向上司遮丑，最好不要把一肚子气先发在别人身上。或者有一天，你又发现Donna扬高声调对着同事发飙了，你John做上司的，要马上劝开Donna，告诉她大声发飙只会令事情越发糟糕，事情没办成不说，被批的人也十分难受，自己大动肝火也没好处，最终是得不偿失。而且提议去报个瑜伽班，养心静气，学会控制一下脾气。我说了这么多，对你John来说，总之记住：你是个轻易不发脾气的人，碰到Donna发点脾气肯定有点诧异，但请你不要过虑，换作其他经理，情绪反应也会那样。
E2：社交 John：66 Donna：55 差距：11个点
Donna在这个维度得分居中，接近大多数职业经理人的常规分值。那么，Donna的表现是什么呢？叫她开会2个小时、1个上午没有问题，但叫她开会不断讲、不断讲，连续讲1天，那她必然不适应、疲惫不堪、感到很不自在的。而你John不像她，你可以从早上8点中一直坐到傍晚6点，不断有人进门找你讲话、你可以一直讲、一直讲，而且越讲越带劲，越讲越思路清晰。为什么呀？因为你John在这个子维度上得分，处于常模高分端，超越平均值7%，所以你经常“拖堂”，外边包间座席预订晚7点，你经常晚8点才想起有那回事。所以你John不要强迫人家Donna按你这种高度紧张的办公节奏去走，你要鼓励她今日事今日毕，争取每天6点下班后早点回家休息，看看书也好，泡泡酒吧也罢......第二天才有精力迎接新的挑战。第二个你John要注意，你本身O1子维度就高，容易走神，别在人家进门汇报常规工作的时候分心，不然Donna误以为你根本不在乎她的事情；再一个，你本身N1子维度得分较低，看到Donna一副着急的样子，你本能地去劝她别着急，结果你上司越说别急，她下属Donna越是感到着急，所以别在碰到糟心的事情时，随便去劝人家Donna别急。总之一句话，E2社交子维度得分很高的人，很爱说话、放大炮，不了解自己这样的动作会给团队带来干扰，所以，下次Donna进门汇报工作时，你一定切记要等人家把话说完了，你再说。
E6：圆滑 John：68 Donna：48 差距：20个点
这个世界上哪类人最圆滑？政治家。你John就属于这类人，得分高出常模均值4%至5%。你很会挑词语说话，也很会捡说法方式，天生是个斗嘴高手。那么，这样给做下属的Donna什么感觉呢？那就是：很多场合你给到她的反馈，是很“粗暴”的，懒得和你斗嘴皮子功夫。这一点提请你John纠正。而且，你把话说得那样美，说得别人根本找不出破绽，搞得听众以为：“哦，看他这样说，那这个事不算事儿，其实也没什么要紧的嘛，要不我就停下来算了。”所以一个能言善辩的你，一个口才不好的Donna，中间的差距相当大——反正什么事你都一句话给顶得人家良久无语。要是你奉送给Donna一个个“糖衣炮弹”，搞几次之后，Donna内心有所觉察，就会认为你这个人喜欢说话绕弯子，不看好、甚至抵制你这样做。我们接着来看Donna，她对应得分居中，有时候也会圆滑，有时候说话也相当直接。遇到Donna赤裸裸表达某个观点时（比如说，“那个供应商虽然接过几个大单，但我是不会跟他们签”），你John觉得这么想不对，那么，你就要走出自己的心理舒适区，用自己都觉得“是不是有点过分”的强硬口气劝服她、别绕那么多弯子。所以，如果Donna她那边，有自己人在E6子维度上得分和你John一样高，那这位下属会做何感想呢？他/她会心想：“Dona说话太赤裸裸、太直接了，怎么不能改一下语气呢？”
O1：想象力 John：66 Donna：47 差距：19个点
你John就是个战略家，Donna既是战略家又是战术家。你John的思维富有创造力，是个点子大王；而Donna更多是理解你的想法、遵照你的设想去一步步落实到人。你可能怪人家思维不够活跃、创新，没有其他高层领导那样好（O1子维度通常达到55至60），甚至还不如你的其他下属，但是你要认识到，她至少达到了一般中基层管理干部的水平（O1子维度通常达到40至45），她至少能管好一批人、将公司事务控制得井井有条。而她呢，则可能认为你John思维天马行空，观点有些根本不现实，或者跟公司目前的发展毫无干系。所以，她那边其实很需要你给她提供创意和点子。而且她有可能在内部员工会议上，或者某次头脑风暴上，因为自己的性格，轻易扼杀同事的创意。所以你John要找她谈一谈这事——别小看员工的创意。
O2：Complexity复杂 John：66 Donna37 差距：29个点
这29个点是你们两位最最大的差距了。Donna处于常模低分端，比常模均分低10%；而你又比常模均分高出7%。所以，当事情涉及到这个性格时，你们俩都觉得相当难以沟通。一方面，她Donna希望事情要简单明了，她除了做还是没做，就没其他信息了，留下你在那里使劲猜、使劲猜“做到哪儿啦、情况怎么样啦”等等。所以你跑到她的部门一看，哦，原来她带下属做事也是这样的——干干脆脆、非黑即白，中间看不出有什么复杂决策、或者什么精彩剧情，都没有。所以你们两个人，一个把简单的事情想得太复杂，一个把复杂的事情想得太简单。我建议你招点这个子维度得分适中的人进来，平衡一下你和Donna的情况。
A2：Agreement融洽 John：25 Donna：45 差距：20个点
你John在这个子维度，测得值比常模均分低2%，比一般中基层管理人员（40至45）或者高层领导（40至50）还要低。这个分数不简单，你内心总想着赢、总想着“正确”二字，而且不顾大局地这样想。我敢保证你这个性格，肯定十分有利于你在职场打拼，包括赢取公司预算或其他资源支持。但是，同样性格分析点，你和Donna竟然相差20个点，这就有问题了。除非有人跟你硬碰硬、较上劲，你可能显得很不尊重别人。你可能会议论别人“墙头草，风吹两边倒”；也有可能不屑搭理人家的落败。而我们来看Donna，得分45（与其他中基层管理干部和高层领导并无二致），所以你使劲问他问题、不断挑战她去思考的时候，她会觉得压力很大、很有顾虑、越问越害怕。而且你John刚才不是N维度很低吗？那就是说你思维本身就很理性、理性得有点冷漠无情了都，结果你带着这样的个性去“吓唬”下属，而且偏偏是对你那种提问方式非常敏感、非常害怕的下属，你想想沟通会有效吗？她Donna都答不上来了，怕得连原本100%肯定的答案都开始怀疑了。而且，你John刚才不是O1想象力、好奇心维度很高吗？你提问不仅像机关枪，而且带点加农炮，激光制导导弹了，打得对方阵脚忙乱，毫无招架之力。幸亏是你的下属，换作大街上某个不喜欢你的人，恐怕你都有人身危险了喂。所以，你去看，Donna在A4“保留”子维度得高分，我怀疑她参加开会前，是不是战战兢兢在那里做功课，忙着多想点你即将要提的问题，再想该如何回答，这样她就能控制她内心的焦虑（N1：焦虑）和愤怒（N2）.关于你这个“好斗”性格，我还要提一点，是不是也和现在生物医学领域所说的男性“睾丸酮”分泌有关。在白天，大部分男性睾丸酮分泌水平较高，上午人的攻击性更强。而到了下午，这个分泌水平下降了，然后不像上午那样好斗（除非他们是竞技体育选手，目标就是赢！那些人吃过午饭后，睾丸酮分泌还能再来一波的。）所以，我建议你选择下午四、五点钟，再去和Donna做管理沟通，因为这个时候你的攻击性弱。可能你会说：“老师，刚才你不是说DonnaE2维度得分居中，禁不起从早到晚开口说话、不断开会的折腾吗？”可是我要说，没办法，她听不耐烦也要听，你们俩一个问、一个答，一个愿打、一个愿挨，不管她到了下午是否还能耐烦，你这样做是值得的。
C3：Drive内驱力 John：62 Donna：34 差距：28个点
C3内驱力这个子维度，你们俩差距第二大。你的事业奋斗目标想得很清楚，但Donna作为女性，对应得分比常模均值低7%。她对目前的职业发展感觉还行，对未来并不期望太多，甚至说她只要保证自己有碗饭吃就行了，人生就完美了，不需要太多规划和抱负。分析Donna做到公司今天这个高管位置，有如下原因：（1）她可能也就这样了。目前她这个岗位的职责要求，已经是上升到她的最高水平了，再要往上走，她可能应付不来；（2）女性可能要照顾家庭。家里有小孩的朋友知道，自己做家长，要照顾小孩起居生活、监督小孩学习。还有其他与家里有关的情况，譬如，家有八十老母，或者自己身体出了个什么毛病等等，这都是不便在公司场合说出来的。（3）她对目前这个位置很满意，并无更多晋升想法，也不想成为舆论焦点；（4）如果Donna就要退休，那基本没有动力再去迈向更高的位置了。所以，考虑到（3）、（4）所涉及到情况，受测者会故意给自己对应的题目自评一个较低的分数，他们是有自己利益考虑在里面的。（5）她可能想等对方走了之后自己再设法顶上，而且根本不喜欢替你打工。我们建议你John赶快找机会和她谈谈。如果她的答案是（1），你就找人力资源部做一个EAP（员工扶持计划），策划一个员工倾诉平台，帮她去应对和成长；如果她的答案是（2），她必然要肩负起妻子、儿女、家长的家庭职责，等孩子能上小学、生活自理能力培养起来之后，她的心可能才回到公司上；如果她的答案是（3），那她可能对你说的什么“职业发展”、“股权激励”都不感兴趣，不想再往上爬了；如果她的答案是（4），那情况和（3）的处置方式一样，但你千万不要提女性的年龄问题就好。当然，我们相信您的口才，这些处置方法对John您一点儿难度都没有；如果她的答案是（5），很简单，就告诉她“我也不知道下一届选举，哪位员工会退下来，更不知道什么时候退下来。”话要说得谦虚，说不定她将来还是你John的上司呢！
现在，我们的分析到此结束。
总结一下全部思路。我们说，双方合作失败，通常是因为双方各自的出发点就不协调，比如说案例当中提到的那两个部门。事实上，我们千万不要以为“就是要找性格一样的人在一起共事”，这样想就错了。不同性格的人组成一个团队，通过磨合与接触，只会让团队更强。您还记得Ralph
Emerson的名言吗？——“每个人都能散发出人性光辉吗？”我们建设一支执行力强、战斗力强的团队，要靠每一位成员充分发挥性格优势，发挥自身潜力，最终做到“团队成功了，我就成功了；团队跨了，我就发挥不了作用”。
另一个问题：要是团队成员都是性格一模一样的呢？如果你正在这样一个团队工作，你的同事心理在想什么、遇到这个情况会怎么做，你肯定猜得八九成把握吧？！站在您同事的角度，对方也知道你怎么想、怎么干。这样搞得大家创新意识极差。您作为这样一个严重“同质化”的团队带头人，就应该找些性格与你们大不同的人进来，给大家一点刺激。这个人，你可以不安排在自己手下——哪怕就让这个人当个咨询顾问，或者企业“政委”也行。什么意思呢？刺激你们几个性格一模一样的人，知道这个世界上“终于有人不这么看！”。所以，当你测得拥有O-（低开放包容度）时，这个人会激发你做更客观的思考；或者当你测得拥有O+（高开放包容度）时，这个人会解释很多细节给你听。
而我们整个学到的三个案例，重点在说：如何让几个性格不同的成员搞好关系、作出成绩来？其实我最后还是要强调一下：性格一模一样有它的好处，你知道怎么弄；性格大为不同也有它的好处，我已经教大家怎么去操作了。
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原著：Pierce J. Howard, Jane Mitchell
联系方式：The Center for Applied Cognitive
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编译：Henry Wong
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