您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
沟通基本原理说服沟通.ppt215页
本文档一共被下载：
次 ,您可免费全文在线阅读后下载本文档
文档加载中...广告还剩秒
需要金币：90 &&
你可能关注的文档：
··········
··········
一、沟通基本原理 二、影响沟通有效的三个因素
有效沟通的四个原则： 有明确的沟通目标 重视每个细节 要达到你的至少一个目标 适应主观和客观环境的突然变化 一定要有一个明确的目标
沟通与闲聊
同事 或经理都会过来说：某某，咱们出去随便沟通沟通。随便沟通沟通，本身就是一对矛盾。沟通就要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提。
见面的第一句话应该说：“这次我找你的目的是……”沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的，这是非常重要的，也是 你的沟通技巧在行为上的一个表现。
沟通的四大特点
随时性－ 我们所做的每一件事情都是沟通 双向性－ 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性－ 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 互赖性－ 沟通的结果是由双方决定的
无效沟通可能会导致的结果： 事业受损失 家庭不和睦 个人信誉降低 身心疲惫 失去热情和活力 产生错误和浪费时间 自尊和自信降低 团体合作性差 失去创造力 造成沟通困难的因素有： 缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够 人的记忆力有限 对于重点的强调不足或条理不清楚 不能做到积极倾听,有偏见，先入为主 按自己的思路去思考，而忽略别人的需求 准备不足，没有慎重思考就发表意见 失去耐心，造成争执 时间不足 情绪不好 判断错误 语言不通 信任是有效沟通的基础 如何建立信任 善于发现自己和别人的共同特点 乐于在困难的情况下给别人提供帮助 宽容大量，在别人出错误的时候给于适当的提醒 适当表达自己对别人的关心 愿意合作并保持言行一致 努力学习，提高知识和技能，并展示能力和水平 实事求是，避免夸大其词更不要说谎 暴露一定的脆弱之处 保持适合自
正在加载中，请稍后...【精品专业论文】实践社区面对面沟通特征及其影响因素研究,哲学,政治,思想,社会科..
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
实践社区面对面沟通特征及其影响因素研究
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
第五章 沟 通.ppt56页
本文档一共被下载：
次 ,您可免费全文在线阅读后下载本文档
文档加载中...广告还剩秒
需要金币：80 &&
你可能关注的文档：
··········
··········
来自实践的灰色幽默
沟通的原理 人际沟通
沟通的方式及障碍 如何才能做到有效沟通 本章难点
人际沟通 组织沟通 正式沟通 非正式沟通 有效沟通
第一节 沟通的原理 一、什么是沟通 案例1 惠普文化及其沟通理念 ――1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则： 1.优先考虑其他同事;
2.帮助他人建立自信心;
3.尊重他人的个性权利;
4.真诚称赞他人;
5.杜绝恶意批评;
6.不用试图直接改变他人;
7.尽力去理解他人;
8.反省对他人的初始印象;
9.注意细节;
10.发展合群的天性;
11.坚持不懈。 案例2 沃尔玛公司
美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过
“如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系――在人格上千方百计地保持平等。
“对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Open Door”模式。
我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。
每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月
正在加载中，请稍后...协调与沟通_文档下载_文档资料库
当前位置： >>
协调与沟通
第十章【学习目的】学习目的】协调与沟通1.掌握协调的原则、协调组织冲突的对策和信息沟通的影响因素掌握协调的原则、掌握协调的原则2.掌握正式沟通的方式及促进有效沟通的措施掌握正式沟通的方式及促进有效沟通的措施3.了解协调的内容、冲突的分类了解协调的内容、了解协调的内容4.了解非正式沟通的特点、信息沟通的障碍、信息沟通的过程了解非正式沟通的特点、了解非正式沟通的特点信息沟通的障碍、法约尔19
第十章 【学习目的】 学习目的】协调与沟通1.掌握协调的原则、协调组织冲突的对策和信息沟通的影响因素 掌握协调的原则、 掌握协调的原则 2.掌握正式沟通的方式及促进有效沟通的措施 掌握正式沟通的方式及促进有效沟通的措施 3.了解协调的内容、冲突的分类 了解协调的内容、 了解协调的内容 4.了解非正式沟通的特点、信息沟通的障碍、信息沟通的过程 了解非正式沟通的特点、 了解非正式沟通的特点 信息沟通的障碍、 法约尔 1916 年在其管理学名著《工业管理与一般管理》中指出，管理活动有五项职 能即计划、组织、指挥、协调和控制，协调是其中之一。后来许多管理学家认为管理的其他 职能都有协调之意，所以不能把协调从管理的职能中独立出来。尽管如此，协调是管理者的 一项重要职能是毋庸置疑的， 协调能力也应是管理者必须掌握的最重要的能力之一。 协调的 功能就是通过正确处理组织内外各种关系， 为组织发展创造良好的内部条件和外部环境， 从 而促进组织目标的实现。组织内经常因目标不一致而出现矛盾、冲突，这就需要管理者通过 协调加以解决。协调最基本的手段就是加强信息沟通。 第一节 协 一、协调的含义与作用 （一）协调的含义 法约尔认为， 协调就是指企业的一切工作都能和谐地配合， 以便企业的经营活动顺利进 行，并有利于企业取得成功。他要求企业各部门、部门内各成员都要对自己在完成企业共同 目标方面必须承担的工作和应相互提供的协助有准确的认识；同时，必须反对各自为政、互 不通气和不顾企业整体利益的行为。 任何组织都是由人、财、物、技术、信息等要素共同构成的。组织要顺利运转，必须根 据组织的目标，对各要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互 衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是协调，它需要管理者的管理行为来执行。 其实，这种协调就是理顺组织内部的各种关系，如部门之间的关系、员工之间的关系、上下 级间的关系等。同时，组织是开放的系统，在其运转过程中，必然会与外部环境发生多种关 系，如组织与政府之间的关系、与消费者之间的关系、与新闻界之间的关系等。这些关系处 理是否得当，也会影响组织的正常运转。所以，管理者也必须正确处理这些关系，为组织正 常运转创造良好条件和环境。 总之，协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境， 促进组织目标的实现。因此，从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。协调如同“润 滑剂” ，是组织凝聚力的源泉之一。 （二）协调的作用 协调的作用主要表现在以下方面： 1.使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。若个人目标与组织目标一致，人 们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。但是我们知道，人们加入组织是为了满 足个人的某些需要，如生存的需要、安全的需要、尊重的需要等，这使得个人目标往往与组 织目标不完全一致。管理者可以通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进 组织目标的实现。 调12.解决冲突，促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾、冲突是 不可避免的， 并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、 由一般形式发展到极 端形式。如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，重则会使组织目标崩溃、瓦解。所以， 管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极作用，并使部门之间、人与 人之间能够相互协作、很好地配合。 3.提高组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担 的角色、 职责以及应提供的配合有明确的认识， 组织内所有力量都集中到实现组织目标的轨 道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体 利益的现象则会大大减少，从而极大提高了组织的效率。 二、协调的原则 (一)目标一致原则 协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标（或集体目标）与 组织目标一致， 从而促进组织总目标的实现， 所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进 行。从这个意义上讲，目标管理（MBO）是实现组织分工、协作的有效工具。 (二)效率原则 协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥” ，而是通过发现问题、解决问题， 使部门之间、 个体与个体之间更好地分工、 合作， 每个人都能满腔热忱、 信心十足地去工作、 从而提高组织效率。 (三)责任明确原则 明确责任是协调的基本手段。 明确责任就是规定各部门、 各岗位在完成组织总目标方面 所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任， 提倡部门间、 同事间发扬主动支援、 积极配合的精神， 反对各自为政、 相互扯皮的恶劣作风。 (四)加强沟通原则 沟通是协调的杠杆， 组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效， 彼此间的理 解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强； 反之，沟通效果越差，组织协调性也越低。所以，管理者在其工作中，要掌握有效的沟通技 能，合理选择信息沟通渠道，积极排除沟通障碍，充分发挥信息沟通在协调中的积极作用。 三、协调的内容 组织是一个由多要素组成的、开放的系统，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很 多也很复杂，但它们大体上可以分为两部分：一部分是组织内部关系；另一部分是组织与外 部环境间的关系。 通过对组织内部关系的协调， 可以使组织内部各种力量都统一到为实现组 织目标而努力的轨道上来； 通过与外部的沟通、 协作， 可以为组织发展创造良好的外界环境。 （一）组织内部关系的协调 1.对组织各要素的协调 组织要顺利地运转， 必须根据组织总目标的要求， 对组织各要素进行统筹安排和合理配 置，并使各环节相互衔接、相互配合。在要素配置过程中，就产生了各种各样的关系。例如， 企业中有产品销售与生产能力的关系、 生产任务与原材料供应的关系、 生产任务与生产技术 准备的关系、 资金需求与资金筹措间的关系等。 组织的诸多关系大多表现为部门与部门间的 关系。 （1）对组织要素进行协调的主要工具是计划。在组织发展中，要编制的计划主要有组2织发展总体规划、销售计划、生产计划、供应计划、财务计划、人力资源计划等。在编制计 划时，要注意三点：一是加强信息传递、沟通，使计划工作有充分、准确的依据；二是学会 使用滚动计划法，这种方法能够灵活地适应环境变化；三是实施目标管理，建立组织目标体 系，并把目标的完成情况作为部门和个人绩效考评的依据。 （2）完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。组织的规章制度主 要由管理制度、工作制度或程序等组成。管理制度是为了规范组织内各种关系而制定的，它 明确了各部门在完成组织目标中应承担的职责范围， 以及应提供的配合， 是协调工作的主要 依据。例如，企业中的生产技术准备制度、原材料供应制度、质量管理制度、财务管理制度、 考核制度等。工作制度或程序主要说明工作任务及要求、工作程序、责任范围等，是每个工 作岗位行为的依据。 （3）会议也是协调的重要方式。横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼 此间的联系、沟通，如联席会、调度会、信息发布会等。通过协调性会议，使横向部门间步 调一致，进展平衡，相互衔接，按期完成任务。 2.对组织内部人际关系的协调 组织内部的人际关系主要指的是正式途径以外的非正式关系， 如同学关系、 非正式群体 关系、 亲朋关系等。 这些关系一般是自愿自发的人际关系， 所以往往比正规的、 自上而下 （或 自下而上）的沟通渠道更迅速、更有效、更富于弹性，并成为密切组织与员工感情、提高组 织凝聚力的重要途径。 协调组织内部人际关系的目的，是提高员工对组织的归属感、认同感和组织凝聚力，使 所有员工团结一致，共同为实现组织目标而努力。协调组织内部人际关系应坚持以下原则： （1）相互尊重，平等待人。与人交往最重要的是要尊重对方，不管对方是你的上级， 还是下级，还是同级，都应一视同仁，不能因对方级别低或专业知识少等原因而歧视对方， 也不能因对方地位显赫就趋炎附势。 相互尊重是进行有效沟通的基础， 也是建立良好关系的 前提。 （2）互助互利。个体都是因一定的个人需要而加入组织的，所以在协调组织内部人际 关系时， 要尽可能满足个体的一些需要， 以此激发个体的工作热情， 增强其对组织的归属感。 （3）诚实守信。诚实守信是做人的基本原则，也是处理人际关系时应坚持的基本原则。 对人诚实，才能取得对方的信任；信守承诺，才能深入交往。 （二）组织与外部关系的协调 在市场经济条件下，组织运行既有高度自主性、独立性，又有对外部环境的依存性，因 此，作为组织的一名管理人员，必须注意适应外部环境，处理、协调好外部关系。 1.协调外部关系的重要性 在现代社会中，一个组织的活动会涉及社会上各种不同的经济、政治、法律、文化、教 育、科研等部门，必然要同这些组织机构中的人员打交道。政府机关、司法机构、财政金融 部门、新闻单位等都会与组织发生各种联系，处理好这些外部关系，是取得工作效率的外部 保证。 任何组织的活动都是社会活动的一部分， 必然要受整个社会的制约和监督， 组织的自身 利益必须服从社会的整体利益。因此，组织的管理人员研究外部关系的类型、处理好与各部 门和机构的关系， 有助于组织活动的开展， 也有助于协调好组织利益与社会整体利益的关系。 社会整体利益是由各类社会成员的利益汇集而成， 各种组织机构在一定程度上代表一些成员 的利益要求，组织必须通过处理好外部关系，尽量满足社会公众的要求。 因此， 处理协调好外部关系， 目的就在于促进组织与社会以及社会公众之间的相互了解， 协调彼此之间的关系， 消除可能出现的矛盾冲突， 为组织的生存和发展创造良好的外部环境。 组织的管理人员在谋求共同利益的基础上，坚持互惠互利的原则，通过各种途径，运用3各种方法、手段，协调好外部关系具有多方面的重要意义。 （1）协调好外部关系可以为组织活动创造有利的外部环境。一个组织，不管经济、政 治、文化、教育单位，还是非营利的服务性机构，在开展活动时，都需要外部条件的支持与 配合。一个企业需要金融机构、业务往来单位、社区组织的支持，一个文化教育机构，需要 政府机构、大众传媒、社区居民的支持。处理协调好外部关系是管理人员的重要职责。通过 有效的工作，增进外部社会对组织的了解、认识，可以为组织活动创造良好的外部环境，更 有利于实现组织的发展目标。 （2）协调好外部关系有助于组织建立广泛的业务联系网络。随着我国市场经济体制的 建立与完善，组织的活动范围、业务领域不断扩大，这使组织面临的外部环境更加复杂和多 样化，构建良好的外部关系网络，创建广泛的、协调有序的社会环境，有助于组织处理好各 种错综复杂的外部关系， 为组织顺利发展创造有利条件。 特别是有利于企业将触角伸向更广 阔的市场空间，开展多元化经营、跨国经营，获得宽松、和谐的社会关系环境、舆论环境、 竞争环境、合作环境等。反之，如果不重视外部关系的协调，没有良好的业务往来网络作依 托，即使有较强的经济实力，也往往难于应付复杂的竞争局面，业务发展会受到各种不良关 系的掣肘和束缚。 （3）协调好外部关系有助于树立良好的组织形象。一个组织在社会公众中的地位、声 望、信誉，是该组织宗旨、文化观念、历史传统、实力、管理水平、员工素质等多方面要素 的综合体现，形成了组织的社会形象。良好的形象是组织的无形资产。组织具有良好形象， 可以获得社会公众的理解、信任和赞誉，可以扩大影响，吸引优秀人才、形成高素质的员工 队伍。还可以在遇到困难、发生危机时，赢得社会有关机构和公众的有力支持和帮助，协助 组织尽快摆脱危机、走出困境。 当然，良好的组织形象并非自然形成的，除了不断提高组织自身素质外，还需要长期不 懈的、广泛地精心培育、处理、沟通与各种有关机构的关系，增进社会公众对组织的了解， 促进外部对组织的认同，逐步在公众心目中建立起良好的组织形象。 （4）协调好外部关系有助于促进组织自身素质的提高，完善内部管理机制。协调外部 关系的基础和前提是组织在社会公众中要有良好的形象。 仅靠协调手段和方法、 技巧而不具 备良好的形象，很难长久赢得社会公众的信任。而良好形象的形成在于组织内部因素，靠内 因， 靠组织的正确宗旨、 严密的组织制度、 现代化的管理系统、 高素质的员工以及发展创新、 回报社会的精神。为此，组织必须加强管理，完善各项规章制度，运用现代化的管理方法和 手段，建立以人为中心的管理体系，运用激励方法，最大限度地调动全体员工的创造性、主 动性，加强内部关系的沟通协调，创造和谐的组织文化，增强凝聚力。只有在不断提高自身 素质的基础上，才能塑造良好形象，才能求得与外部关系的协调。 2.协调外部关系的原则与艺术 一个组织的管理人员处理外部关系，要依靠有效的信息收集。收集信息要注意系统性、 真实性、时效性等客观要求，管理人员可以要求组织内部的专业信息部门从事此项工作，也 可以自己亲自动手收集、归纳、整理。 按照了解到的情况，管理人员要着重处理好与政府机构、新闻单位、社区组织、消费者 或用户的关系。 （1）与政府机构的关系 政府是具有特殊性质的社会机构。一方面，政府是国家权力的执行机构，代表国家行使 对全社会进行统一管理的职能； 另一方面， 政府是国家利益和社会总体利益的代表者和实现 者，政府行为对社会各个领域和组织的利益都具有不同程度的影响。 在市场经济条件下，政府具有对经济建设组织、指导、调控的职能。按照国民经济发展 的客观要求，政府机构运用行政的、经济的、法律的手段，对经济组织及其他组织进行必要4的管理、监督；扶持弱小产业，支援重点建设。 组织在处理和政府机构的关系时，首先要了解和熟悉政府颁布的政策、法规、条例等， 准确把握政府的大政方针和宏观意图， 接受政府的宏观管理； 自觉遵守政府的法规、 条例等， 规范组织的活动； 主动协调处理好组织利益与国家利益的关系， 维护和服从国家的整体利益。 其次是依法开展活动，照章纳税，向政府有关部门通报情况，提供资料，熟悉政府机构的设 置和职能分工，加强与政府机构及工作人员的联系与沟通。最后是利用各种方式，协助政府 机构解决一些社会问题，如积极参加社会公益活动，保护生态环境，以取得政府机构的了解 与信赖。 （2）与新闻媒介的关系 新闻媒介是指大众传播媒介的社会组织机构及其人员、工具，包括报纸、杂志、电台、 电视台、通讯社等机构和编辑、记者等新闻从业人员。 在现代社会，新闻传播媒介发挥着越来越重要的作用，它传播信息、影响公众舆论、沟 通社会联系。 处理好和新闻媒介的关系， 对组织的生存和发展具有重要的影响。 新闻媒介是塑造组织 形象的主要力量，对社会舆论具有强大的影响作用。它将组织的信息通过收集、整理，广泛 传送给社会各界受众，并利用舆论导向作用，引导社会公众对组织的评价。在现实中，正面 报道是组织塑造形象的先导；反之，负面报道会使组织形象受到严重损害。 新闻媒介能够密切组织与社会各界的广泛联系。新闻媒介传播范围广、受众多，组织借 助新闻媒介的力量，可以在更大范围内加强与公众的沟通，扩大影响，获得公众的理解与支 持。同时，新闻媒介还是组织获得社会公众动态、市场信息，了解公众意向、要求的重要渠 道。 总之，新闻媒介处于特殊的社会地位，组织管理者必须高度重视，协调处理好与新闻媒 介及新闻从业人员的关系。具体来说要做好以下几个方面的工作： 第一，了解尊重新闻媒介的基本权利，与新闻机构及其从业人员建立相互信任的关系。 新闻媒介是社会公众传播机构，新闻报道具有客观性、社会性、及时性。组织应充分尊重新 闻媒介的各种权利，不要横加干涉，应当把新闻界人士视为组织的朋友和支持力量，在相互 信任的基础上建立起友好合作关系。 第二，了解各种新闻媒介的特点，如受众范围、传播方式、传播渠道、报道重点、主要 栏目等。新闻界从业人员讲究效率，分秒必争；新闻有极强的时效性。组织发布信息，要符 合新闻媒介的惯例和要求，选择适宜的传播媒介，提供各种必要的文稿、素材等。 第三，及时向新闻媒介通报组织的重大事件，提供真实、准确的信息。组织对记者的采 访，应实事求是地提供便利条件，对负面事件的采访，也应认真对待，清楚地加以说明，不 应隐瞒事情真相。 还可以通过定期或不定期向新闻机构寄发各类资料和新闻稿件、 邀请记者 参加组织活动等方式向新闻媒介提供信息。 （3）与社区的关系 社区是指组织活动的所在区域。 社区关系是指组织与相邻的单位和居民的相互关系。 社 会单位、社区居民是组织活动的外部环境，对组织的生存与发展也有重要影响。 组织活动的正常进行有赖于社会许多部门的服务，如交通、水电、治安保卫等部门；特 别是员工的生活有赖于社区的社会公益部门。 组织活动对周围环境发生的影响， 既有积极的， 如繁荣经济、增加就业，也有消极的，如噪音、废水、废气、废渣、污染环境等。 组织管理者在处理、协调与社区的关系时，主要是向社区单位、居民通报情况，阐述组 织宗旨，表达与社区单位、居民友好相处的良好意愿。 经常邀请社区单位、居民代表到本单位来参观、座谈乃至共同举办娱乐活动，听取社区 单位、居民对组织及员工的意见、反映、要求，可以正确、及时地处理矛盾纠纷。5在可能的条件下，要资助社区公益部门，如教育、文化、福利单位、医疗机构等；参加 社会公益活动，如植树、打扫环境卫生，捐助社区机构，帮助解决困难等。 从表面上看，组织开展上述活动，是一种负担，但从长远看，上述活动的开展，有利于 组织处理好与社区的关系，取得社区公众的理解与支持，为组织发展创造良好的外部环境。 （4）与用户（消费者）的关系 一个组织必然有其产品或服务的消费者或用户，这是组织所面对的最重要的公众群体， 是组织最重要的外部关系。在市场经济条件下，组织的活动是以市场为中心，围绕市场进 行的，取得消费者（或用户）的信赖直接关系到组织的生存、成败，因此，管理中要高度 重视这种关系。 处理与消费者关系，最重要的是树立“消费者第一”的宗旨，为消费者提供最佳的产品 或服务。要从产品（或服务）的设计、制造、包装、广告宣传、购物环境、销售方式、促销 活动、 售后服务等方面为消费者提供优质的产品和全方位的服务， 充分满足消费者的物质需 求和精神需求。 处理与消费者的关系，一方面要及时、全面、准确地向消费者传递组织的信息，另一方 面要了解消费者的信息。特别要注意保护消费者的利益，设立专门机构，接待、处理消费者 投诉，尊重消费者的合法权益，并为消费者传递产品使用、消费的各种知识。与消费者建立 稳定的关系，在现代市场经济中，是组织得以生存和发展的重要保障。 第二节 冲突的协调 一、冲突的含义及其二重性 (一)冲突的含义 美国管理协会曾对中层和高层管理人员做过一次调查，调查发现管理者平均花费 20% 的工作时间来处理冲突； 而且， 大多数管理者认为， 冲突管理的重要性排在决策、 领导之前。 那么，什么是冲突呢？ 冲突广泛存在于组织的各项活动之中， 影响和制约着组织及其成员个体的行为倾向和行 为方式，是组织活动的基本内容和基本形式之一。从不同的角度，对冲突会有不同的认识。 如从政治学角度看， 冲突是 “人类为了达到不同的目标和满足各自相对利益而发生的某种形 式的斗争” 。从社会学角度看，冲突是“两个或两个以上的人或团体之间直接的或公开的斗 争，彼此表示敌对的态度和行为” 。管理心理学则认为， “冲突是指两个人或两个团体的目标 互不相容或互相排斥，从而产生心理上的矛盾” 。 总之， 冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、 看法不 相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。 (二)冲突的二重性 在传统意义上，冲突对组织是不利的，而且被认为是造成组织不安、紧张、不和乃至导 致分裂、瓦解的主要原因之一，因此是必须加以克服和予以否定的因素。基于这种认识，传 统的管理者都把防止和消除冲突当作自己的主要任务之一。 19 世纪末到 20 世纪 40 年代， 从 这种观点在管理学上一直占据统治地位。 从 20 世纪 40 年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即从人际关系角度看，组织中的 冲突是不可避免的；由于冲突是不可避免的，所以应该接纳冲突。此外，人们从实践中还发 现，冲突有时能给组织带来好处，如冲突可以使组织里一些被忽视的问题及时地暴露出来， 以便管理者及早加以解决。这种观点一直持续到 20 世纪 70 年代。 今天的冲突理论则认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的6组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一 定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这 种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发 挥其积极的一面。 那么，冲突到底能给组织带来哪些好处呢？概括地说，有以下几个方面： 1.冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满， 促进双方之间的沟通， 避免 由于长期压抑而可能产生极端状态; 2.冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来， 使管理者及早发现并加以 解决； 3.冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革； 4.组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外； 5.冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并，就 是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。 由于冲突对组织发展具有以上重要意义，因此，冲突成为组织协调的最基本内容。 二、冲突的分类 （一）按冲突对组织的作用，可以把冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种 按冲突对组织的作用， 突对组织的作用 建设性冲突是指对组织生存和发展有促进作用的冲突； 破坏性冲突则是指对组织生存和 发展有不利影响的冲突。目前，在国外，主要以冲突的水平（即激烈程度）或冲突的多少， 来区分建设性冲突和破坏性冲突，它们之间的关系如表 10.1 所示： 表 10.1 冲 突 水 平 没有冲突 或很少冲突 冲突水平适当 冲突太激烈 或冲突太多 冲突水平与组织绩效 组 织 状 态 呆滞，没有活力，缺乏 创新精神 充满活力，对环境变化 反应快，不断创新 秩序混乱，合作性差， 甚至分裂 组 织 绩 效 低 高 低冲 突 类 型 破坏性冲突 建设性冲突 破坏性冲突１．没有冲突，或冲突太激烈（或太多） ，属于功能失调的冲突，即破坏性冲突。在这 种情况下，组织或显得呆滞、没有活力；或秩序混乱甚至出现分裂，组织绩效都较低。 ２．冲突水平（或次数）适度，属于功能正常的冲突，即建设性冲突。在这种情况下， 组织充满活力，对环境变化反应快，组织绩效较高。 遗憾的是， 到目前为止， 还没有一个用来判断建设性冲突和破坏性冲突界限的标准或工 具。要评估某种冲突水平是建设性的还是破坏性的，需要管理者靠自己的经验判断。总之， 没有冲突或冲突太激烈都是不利的。 根据冲突表现出来的状态，可以把冲突分为以下几种： （二）根据冲突表现出来的状态，可以把冲突分为以下几种： １．战斗。战斗是冲突程度最激烈的一种情况。在这种情况下，冲突双方自我控制能力 都急剧下降， 并且其中一方的任何行为都可能成为另一方产生类似行为的起点。 如超级大国 间的军备竞赛， 当一国研制出一种新型的武器时， 另一国必然会在短时间里研制出同样的或 更高级的武器来对付它；接着，前者又会研制更为厉害的武器。在组织内部，战斗的情形经7常会发生，如两人为争夺同一个职位而相互对对方进行人身攻击。 ２．竞争。在竞争状态下，双方的对抗程度要小于战斗的状态，而且对抗双方对自己的 行为都有一定的理性控制。在竞争中，双方都会考虑采取什么样的策略会对自己有利，自己 的行动会对对方产生什么影响，最终自己会得到什么。在竞争中，双方都会尽力避免两败俱 伤。 如两个企业为争夺同一个市场而进行的价格竞争、 技术竞争等， 就属于这种类型的冲突， 争夺的结果往往是双方达成一种均衡状态而共生存。 此外， 在竞争中常常会产生一些新的思 想或新的技术，如某个企业为了在竞争中取得优势，下大力量研究新技术，这必然会对新技 术的产生起到积极的促进作用。 ３．辩论。这是一种理性的和有控制的对抗。在辩论中，双方各抒己见，并通过批驳对 方来维护自己。此外，通过辩论还可以使双方得到一定的情感发泄。 在辩论中，由于双方都在积极地思维，因此同样可能产生一些新思想或新方法。如企业 中，两名技术人员为某一技术问题发生冲突并进行辩论。在辩论中，双方都想维护自己的说 法；通过辩论也有可能产生一种新的思路，并且这种思路好于两人原有的想法，从而使冲突 得到解决。 根据冲突双方主体的不同，还可以把冲突分为人与人之间的冲突、 （三）根据冲突双方主体的不同，还可以把冲突分为人与人之间的冲突、部门与部门 之间的冲突、个体与组织之间的冲突以及组织与外部环境之间的冲突 之间的冲突、个体与组织之间的冲突以及组织与外部环境之间的冲突 组织中人与人之间的冲突、部门与部门之间的冲突、个体与组织之间的冲突，统称为组 织内部的冲突。组织内部冲突经常因个体利益（或局部利益）与组织利益不一致而发生，如 劳资冲突、 生产环节与销售环节间的冲突等。 组织与外部环境之间的冲突也是冲突管理的重 要内容，如企业与消费者之间的冲突、企业与政府部门之间的冲突等，若协调不好同样会影 响组织目标的实现。 三、协调组织冲突的对策 面对冲突，管理者可以采取以下解决方法： １．回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制 冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法 来加以解决。 由于采取回避的方法时， 管理者并没有追究冲突的原因， 因此冲突会依然存在， 并可能在某个时刻以更激烈的形式复发。 所以， 采取回避方法， 要考虑冲突的程度和严重性， 以及对组织可能发生的影响。 ２．强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是，花费时间少，管 理者的一个命令就可以解决问题。因此，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的 处理方式与其他人赞成与否无关碍时，可以采取强制的办法。但强制解决，往往以牺牲某一 方的利益为代价。 ３．妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均 力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。 ４．树立更高目标。树立更高目标的作用，是使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任 何一方单靠自己的能力不能完成目标时， 冲突双方可能会进行合作并作出一定让步， 为完成 目标而统一起来。 ５． 合作。 即将冲突各方召集到一起， 让他们进行开诚布公的讨论， 搞清楚分歧在哪里， 并商量可能的解决办法。 这种办法可以使双方的利益都得到满足， 因此从结果来说是最好的 选择。但这种方法花费时间较多，因此此办法一般在没有时间压力的情况下采用。8第三节 沟通沟通也称为信息沟通， 它广泛存在于组织的管理活动中。 管理者的决策需要信息沟通； 决策一旦作出，又需要沟通，否则决策就难以得到贯彻和执行。组织成员的一些好的建议、 好的想法，也需要沟通，否则就无法得到认可和实施。此外，组织内的冲突同样需要通过沟 通加以协调。 沟通与组织绩效密切相关。 对于管理者来说， 有效的沟通是至关重要的。 因此， 管理者需要掌握有效的沟通技能。 一、沟通的含义和作用 （一）沟通的含义 概括地说，信息沟通就是信息的传递和理解。要准确理解信息沟通的含义，须注意以下 几点： 1.信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发 生。譬如，说话者没有听众、写作者没有读者都不能构成沟通。在企业经营管理中，因信息 不能传递到位而导致沟通失败的情况普遍存在， 如低层的员工因对环境、 条件不满而提出了 一些意见或建议， 这些意见或建议在向上传递中， 经常被中途截留而使领导看 （或听） 不到， 导致一些问题久拖不决，并深深影响了员工的工作热情。从这种意义上讲，保持沟通路径畅 通是实现有效沟通的重要环节。 2.成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。如果主管人员拿给下属一份专 业性很强的文件请他提出看法， 而这个下属恰恰不懂这个专业的知识， 那么主管人员也就很 难从这个下属那里得到什么满意的回答。 因此， 成功的信息沟通应包括传递和理解两层含义， 即经过传递之后接受者所感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。 在这里， 经常有一种 错误的解释，即良好的沟通就是“双方达成一致，即让别人接受自己的观点” 。双方在交流 意见时，经常因意见不一致而发生争执，旁人却往往把此归咎于缺乏沟通。其实，双方冲突 时，正在进行着有效的沟通，因为双方都理解了对方的观点和见解。因此，不要把有效的信 息沟通与意见一致划等号。 3.信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。沟通是双方之间的行为， 广义地说，这里的“双方”既可以是人，也可以是“机” 。也就是说，人与人之间有沟通， 人与“机”之间也可以有沟通，如人在互联网上浏览各种信息； “机”与“机”之间也有沟 通，如网上传真。从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最有意义的还是人与人之间 的信息沟通，即人际沟通。这是因为人际沟通有许多独特之处： （1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的； （2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所 以沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响； （3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的 沟通障碍，如一些人为讨好上级而“专挑好听的说” 、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞 等，管理者必须重视这一点； （4）人际沟通也是沟通中最重要的一种，它可以使组织中的人与人之间关系融洽、心 情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现组织目标。本节所论述的主要就是 人际沟通。 4.由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成 是一个整体， 即管理信息系统。 管理信息系统可以定义为能够经常地为管理层提供所需信息 的系统。现代社会已进入信息社会，组织管理也开始进入信息化阶段，利用高度发达的信息9技术、网络技术，可以全面科学地处理各类管理信息，为组织管理和决策提供全面、及时、 准确的信息服务，促进组织目标的实现。因此，以现代信息技术为基础，以现代管理信息系 统为主体，信息沟通进入一个更高、更新的阶段。这个阶段的特点，就是沟通更有效，更及 时，更全面。 （二）沟通的作用 1.提高管理者决策能力。管理者是根据各种信息做出决策的，而有效的、及时的、全面 的信息沟通能够极大地改进管理者获取信息的数量、质量和速度，因此我们不难得出结论， 成功的信息沟通可以提高管理者的决策能力。 管理者决策所需的信息有的来自组织内部， 有的来自组织外部； 有的来自专门的信息部 门，也有的来自其他职能部门。不管是哪种，都尽可能是可以直接利用的数据、情报，而不 是一些未经加工处理的原始材料，这就对管理信息系统提出了较高的要求。 此外，组织内部进行的自上而下的信息沟通，经常因路径太长，造成传递速度慢、信息 失真等沟通障碍， 并因此而影响了决策时机和决策质量， 所以组织内的信息沟通要充分考虑 信息传递的路径、时间和范围，必要时要做积极的改进。从这个意义上讲，管理者与下层员 工间的直接的、 有效的沟通可能会对决策和管理有重要帮助， 经常可以得到一些意想不到的 信息。所以，管理者不能总是高高在上，应经常深入基层，与普通群众多沟通、多联系，克 服信息沟通中的“噪音”和失真，提高决策的准确性、合理性。 2.解决冲突，协调组织行动。沟通的目的之一就是协调冲突。冲突广泛存在于组织的各 项活动中，影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式，影响着组织目标的实现。每一 个人加入组织都有自己的目标，如挣钱、学习或自我实现，这使得个体目标并不完全与组织 目标一致，即存在冲突。如果不一致的程度很高，就会影响个体的绩效和组织目标的实现， 这时就需要管理者进行沟通、协调。通过沟通，使个体了解组织、了解形势，认识到只有实 现了组织目标， 个人目标才能全面实现， 从而引导个体努力使自己的行为与组织目标相一致。 组织内人与人之间、 部门与部门之间也经常因缺乏沟通与了解而发生冲突， 并影响组织的整 体利益。这种情况下，也需要通过沟通、协调，来消除误解、对立，以统一认识、加强协作。 3.有效沟通可以提高组织效率，促进组织的变革、创新。领导者的决策要得到及时地贯 彻、执行，必须通过沟通将决策的意图完整地传递到执行者那里；信息传递不及时，执行者 不能准确理解决策意图，都会影响决策执行的效果。人与人之间、部门与部门之间的有效沟 通同样可以促进效率的提高。 此外， 组织一些大的变革方案需要通过沟通传递到基层群众， 取得群众的支持并促成变 革的成功；同样，基层一些好的想法、好的建议，也需要通过沟通传达给有关领导，取得领 导认同并得以实现。目前我国正在进行的企业改革、改组、改制要取得成功，改革方案必须 经过几上几下的多次沟通，以使改革方案反映大多数人的利益，取得大多数人的支持，否则 就会滞缓改革的进程。一些改革不能成功，也是由于决策层在制订改革方案时脱离了群众， 改革方案得不到广大员工的支持而造成的。 二、沟通的过程及其影响因素 （一）沟通过程 信息沟通是一个过程。信息沟通过程发生之前，必须存在一个信息，在发送者和接受者 之间进行传递。这里所说的信息可以是经过分析、加工处理的数据资料（即真正意义上的信 息） ，也可以是一个想法、一个建议。对于组织决策层来说，希望得到的信息主要是可以直 接使用的、经过分析和加工的信息，而不是未经加工和分析的数据资料，因为这样可以提高 决策效率。图 10.2 描述了信息沟通的全过程。10噪声 信息 信息源 编码 信息 通道 信息噪声 信息 解码 接收者反馈 噪声 噪声图 10.2 沟通过程 从上图中可以看出，信息沟通可以分为六个环节： （1）信息源，即信息的发送者或信息来源； （2）编码，指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式，即传递中信息存在 的形式； （3）沟通通道，即信息沟通的渠道或媒介物； （4）接受者，即接受信息的人； （5）译码，指接受者将接受到的信号翻译成可以理解的形式，即接受者对信息的理解 和解释； （6）反馈，若接受者对收到的信息有什么异议或不理解，可以返回到发送者那里，进 行核实或修正。 因此，我们可以这样描述信息沟通过程：信息源（发送者）首先将要传递的信息转化为 某种可以传递的信号形式（编码） ，然后通过媒介物（沟通通道）传递至接受者，最后由接 受者对收到的信号进行解释、理解（译码） 。从中可以看出，每一次信息沟通至少包括三个 基本要素：信息源、要传递的信息和信息接受者，而编码、沟通通道和译码是沟通取得成效 的关键环节。 （二）影响信息沟通的因素 沟通过程经常受一些因素的干扰或影响，使传递的信息失真，沟通不能顺利进行甚至 失败。影响沟通的因素主要有： 1.信息发送者的技能、态度、知识和价值观。信息发送者的技能、态度、知识和价值观， 对发送出去的信息的质量（即编码）有直接的影响。做过学生的人都有一种体验，即有的老 师讲课旁征博引、娓娓动听，课堂显得生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很 愉快； 而有的老师讲课枯燥乏味， 课堂死气沉沉， 学生听得很累， 一节课下来还是糊里糊涂。 在老师和学生的信息沟通中， 前者的沟通效果明显好于后者， 这显然是由于作为信息发送者 的老师，其讲课技能不同所致，即我们经常说的“有的老师会讲课，有的老师不会讲课” 。 同样，作者的写作技能，演员的演技，对观众的理解都有重要影响。 个体的态度也影响着其行为。 若人们对某一事物有自己预先习惯的认识和态度， 这种态 度也会影响人们的沟通效果。当一个母亲在向一个小孩解释“我是从哪儿出来的”问题时，11如果这个母亲自己对 “性” 问题持回避的态度， 那么小孩从她那里得到的肯定是一些诸如 “你 是从妈妈胳肢窝里出来的”“你是妈妈从马路上捡的”等类似的蒙骗话。同样，一个人的价 、 值观、信仰等也影响着他对事物的理解和认识，甚至使他歪曲事实，因而也会影响信息沟通 的效果。 此外， 沟通过程还受到人们在一些问题上所掌握知识的制约。 人们自己不知道的东西就 无法传递出去；相反，如果一个人在某一问题上知识非常深厚，那么他发送出去的信息，接 受者可能因太深奥而看不懂。 2.接受者的技能、态度、知识和价值观。技能、态度、知识和价值观等因素影响着信息 发送者传递信息的能力，同样也影响着接受者接受信息的能力。要使沟通顺利进行，接受者 要善听、善读、善观，否则再好的课、再好的文章、再好的演出，可能都欣赏不了。此外， 一个人掌握知识的多少，在一定程度上影响着他听、读、观的能力，从而也影响着他接受信 息的能力。另外，接受者的态度和价值观也影响他接受信息的能力，如有的人专挑自己爱听 的听，专挑爱看的看，这都会造成信息的遗漏或失真。 3.沟通通道的选择。通道是指传递信息的媒介物。媒介物一般由信息发送者选择，如双 方以通信的方式交流，那么媒介物就是纸张；如果进行面对面的口头交流,那么媒介物就是 空气；如果打电话，那么媒介物就是电话系统。不管以哪一种方式交流，信息都可能发生失 真，影响沟通效果。如在口头交谈中，声音大小会影响沟通效果；文字沟通中，字迹不清会 影响沟通效果。 不同的沟通渠道适合不同的沟通内容或对象， 在信息内容非常重要或非常繁 多时，口头传达的方式可能会造成信息失真，这时应尽可能以书面形式沟通。有时，为避免 沟通中的信息失真，还可以使用多种沟通渠道。如在对员工进行业绩评价时，管理者在给予 口头评说之后，还可以提供一份书面评语，提醒员工继续发扬哪些优点、应改进哪些不足。 这种方式可以降低信息失真的程度。 此外， 沟通通道的长短也可能会造成信息失真， 如在层级组织的自下而上的信息沟通中， 要传递的信息可能经过好几道关卡才能到达有关领导手中， 这中间可能会因原信息的增减而 大大偏离了发送者的意图，造成沟通失败。 4.外部噪声。整个沟通过程都在受着“噪声”的影响。这里所说的“噪声”是指沟通过 程中的外界干扰因素，如在口头交流中，有人在一旁高声喧哗；看电视时，突然停了电；电 话交谈中，不断出现的静电干扰等。 “噪声”常常使沟通不能顺利进行，甚至失败。 三、沟通渠道与沟通方式 管理学研究沟通，除了认识它的作用和沟通信息发送者和接受者外，了解沟通渠道、传 递方式也很重要。 掌握了有效的沟通方法， 对于克服沟通障碍， 减少内容失真， 有重要意义。 （一）沟通渠道 沟通，在一个组织系统内进行，有正式沟通和非正式沟通两种系统。正式渠道是指按照 组织正式的层次、结构，依据公开的原则进行的信息传递与内容交流。非正式渠道是在非正 式团体之间进行的，沟通对象、时间、内容比较复杂，有时甚至难以辨别。 1.正式渠道 正式渠道是依据组织结构、 层次及不同部门之间、 上下级之间明文规定进行的信息与内 容传递的路径。 正式渠道的沟通从方向上看，有上下向沟通或垂直沟通，有横向沟通或水平沟通。垂直 沟通是上级向下级或下级向上级的沟通。比如，上级向下级传达计划、布置工作、颁布规定 等；下级向上级提意见、建议等。横向沟通是一个组织内，同一层次的不同部门机构之间的 沟通。横向沟通往往被忽视，其实它对于提高工作效率、减少浪费、贯彻组织决策方案，相12互配合协调，形成组织合力十分重要，应该引起管理人员的充分重视。组织的高层管理人员 应定期安排这种横向沟通，并形成制度，以保证效果。 正式渠道沟通正规、严肃、约束力较强，但沟通环节多、速度较慢，有时还不能保证实 现双向沟通，使一方意见不能充分发表或出现信息失真及扭曲。 2.非正式渠道 非正式渠道是在非正式组织范围内或非正式场合进行的沟通。 组织内的非正式团体是由 于其成员感情、兴趣爱好、经历相同，或精神上的相互需要而形成的，因此，沟通途径超越 正式渠道，复杂多变。其方向既有横向沟通，也有上下方向，还有斜向流动。在一些情况下， 非正式渠道沟通反而受到重视，效果明显。 非正式渠道传递信息速度快、简单明了，但传递的信息不确切，容易失真，有时甚至出 现“谣言” ，影响人际关系，影响组织稳定。 在组织内，两种沟通渠道是客观存在的，管理人员要正确把握，利用正式渠道，借助非 正式渠道。同时，不可过分依赖非正式渠道，防止不负责任的消息蔓延；要及时公开必要的 决策信息，驳斥流言，关注下级员工的情绪，听取其意见反映。 在沟通过程中，有时正式渠道与非正式渠道也不是截然分开的。如领导与员工谈话，是 正式渠道还是非正式渠道，不宜绝对划分。特别是电子技术发展，使两种渠道界限有时很模 糊。 （二）沟通的形式 组织中的沟通常采用许多方式， 各种方式各有特点和利弊。 管理人员采用时应注意结合 具体情况适当选择。 1.口头形式 口头形式是最普遍、最常见的沟通方式。会议讲话、 讨论发言、一对一谈话、 多人谈话、 传播小道消息、传闻等，都使用谈话这种口头沟通形式。另外，使用电话、电视或广播讲话 也属于口头沟通。 口头形式是借助口头语言进行的沟通，传递速度快，得到反馈信息快，方式灵活、转变 快；传播中不清楚的地方，马上会得到回应。但是口头形式也有缺点，经过多人传递的信息 容易失真，多数情况下，事后难以准确查证。 2.书面方式 书面沟通方式即文字沟通。例如：计划、规划、通告、规定、条例、信件、组织刊物、 备忘录、意见、建议书等任何用书面文字或符号形式的沟通方式。 为什么信息发送者会选用书面沟通方式呢？因为书面文件沟通正式、 准确、 持久、 有形， 具有可记录、可证实、易核查的优点。一些复杂的规划、计划，以书面方式记录下来，可以 反复修改、讨论，在贯彻实行时便于做检查的依据。而且，书面沟通比口头语言考虑得更周 全，写下来的东西有利于思考。因此，书面沟通更周密，逻辑性强，条理更清楚。 当然，书面沟通也有缺点，耗时较长，缺乏直接反馈，不如口头沟通信息量大。 3.非言语方式 一些表达意愿、情感的沟通还采用非言语方式，如体态语言、语调、声音强弱等。 体态语言包括面部表情、手势和其他身体动作。微笑着提出问题与严厉地提出问题，所 传递的信息显然含义不同； 当上级领导讲话时， 下级部属眼神无精打采或漫不经心地四处寻 视时，已经表示出了厌倦；当会议进行时，认真记录或“啪”地一声合上笔记本，所传达的 信息也十分明确。面部表情、手势、身体姿态还可以表示出同情、冷漠、敌意、恐惧、害羞、 傲慢、愉快、愤怒等多种情绪。 语调、声调是指对某些词汇的强调和声音大小。如上级对下级提问： “为什么没完成计 划？”语调、声调不同，表达的意思也不同。如轻柔平缓的语调与尖利、严厉的声音则表达13了两种不同的信息。前者表明确实想知道原因，而后者包含着指责的意思。 任何的口头沟通都有非言语信息，但两者还是有显著差别的。国外的研究者发现：口头 沟通中，信息的 55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；仅有 7%来自于词汇。 这一事实应引起管理者的重视。 4.电子媒介形式 随着科学技术的飞速发展、 办公自动化水平的提高， 管理中出现了多种多样的以电子媒 介传递信息的方式。因此，电子媒介形式的沟通被广泛应用于组织管理系统中。电子媒介包 括：电脑、传真机、复印机、手机、呼机、电脑网络等一系列设备。将这些设备与言语、文 字、纸张结合起来就产生了电子媒介沟通方式。电子信息的传播更快，且准确、真实，可供 随时发出和接收，实现双向沟通，而且可以节省时间和成本，优点十分突出。目前，应用较 多的是发布短信息（利用呼机、手机） 、发送电子邮件（利用电脑网络） 、存储文件（电脑） 等。 四、克服沟通障碍，实现有效沟通 克服沟通障碍， （一）信息沟通障碍 1.沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通方式多种多样，各有其不同的优缺点。如 果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通方式， 将会导致组织沟通效果下降。 现代组织越 来越庞大，中间层次不免要增多，如果仍沿用传统的垂直沟通模式，沟通速度必定会很低， 沟通效果也不会好。 2.沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。技能、知识等方面的差异， 可能会使接收者不能完全理解甚至曲解信息， 或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意 图，从而降低了沟通的效果。一位很有学问的老师，由于授课艺术水平不高，学生要想从他 那里学到知识肯定是不容易的。 3.态度和兴趣障碍。 发送者的态度和兴趣会影响所发信息的质量。 而接收者也经常根据 自己的态度、兴趣，有选择的去听、去看（在行为心理学上，这叫做选择性知觉） 。在解释 接收到的信息时，接收者也会把自己的态度和兴趣带进去。 4.沟通双方情绪障碍。 沟通双方的情绪也会影响沟通效果。 这是因为个体在不同的情绪 下，对同一问题会有不同的解释；尤其是在狂喜、狂怒和抑郁等一些极端的情绪状态下，常 常使人不能客观、理智地思考问题，阻碍了信息沟通的顺利进行。所以，管理者在情绪激动 的情况下最好不要作决断，以免造成失误。 5.信息过滤，指故意篡改或歪曲事实，使信息接收者接收不到真实、全面的信息。如下 级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的说， 就是在过滤信息。 信息过滤发生的程度与组织层级多少和组织文化有很大关系。 组织层级越 多，信息被过滤的可能性就越大；组织中的形式主义或浮夸越严重，下级在向上级汇报工作 时，故意修改真实信息的可能性越大。 （二）促进有效沟通的措施 在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正 视障碍，并努力去排除它们，为实现有效沟通创造条件。以下建议可以帮助管理者有效克服 信息沟通中的障碍： 1.选择适合的沟通方式 （1）根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式。如果所要沟通的内容是上级的命令、 决策或规章制度，则适宜选择正式沟通和书面沟通。若沟通内容属于规章制度以外的问题， 或属于组织成员的琐碎小事， 则选择非正式沟通或口头沟通效果可能更好。 但无论如何都不14能绝对化，最佳选择还需通过实践摸索。 （2）要根据沟通双方的特点，选择适合的沟通方式。有些人看重制度和程序，与这些 人进行沟通，最好选择正式和书面的沟通方式。而有的人比较注重目的和结果，如能达到目 的，可以不顾制度和程序的约束。这些人在进行信息沟通时，倾向于采取非正式和口头的沟 通方式。 （3）根据沟通方式的特点，选择适合的沟通方式： ①根据传递的快慢进行选择。不同的沟通方式，沟通速度差异较大。一般地，非正式沟 通和口头沟通要比正式沟通和书面沟通快。若信息源希望尽快将信息传递给信息的接收者， 可以选择非正式沟通（或先非正式后补以正式）或口头沟通（或先口头后书面） 。 ②根据反馈的快慢进行选择。不同的沟通方式，其反馈的速度也有差别。一般地，口头 沟通、面对面的沟通，可以立时得知对方的反应；书面沟通，不能即刻得到反馈。 ③费用开支。不同的沟通渠道，涉及的费用开支大小会有差别。双方相距遥远，进行口 头沟通就需要很多费用开支，而发传真和电子邮件就很便宜。 ④责任和重视程度。沟通方式不同，责任及托付的程度也就不同，双方的重视程度也会 不同。正式的、书面的沟通，双方都会给予应有的重视，一旦沟通，责任也随之明确，如计 划、决策及职务任免等；而口头沟通、非正式沟通，一方可能认为只是说说而已，责任很难 明确，甚至故意否认事情的发生（无证可查） 。如沟通一方认为事情很重要，需要分清责任， 最好选择正式（或先非正式后补以正式）和书面（或先口头后书面）沟通。 2.善于运用反馈 沟通中，由于知识、技能、经验、情绪等方面的原因，经常出现误解或解释不准确的情 况。如果双方能运用好反馈，就可以避免或减少误解，促进信息的理解和接受。反馈可以是 语言的，也可以是非语言的。如上级问： “你有意见吗？” “你明白我的话了吗？”这是在核 实对方是否理解了自己的真实意图， 让对方用自己的话复述信息， 也是一种常用的反馈方式。 当然， 行动比语言更能说明问题。 如财务主管要求下属在规定时间里报上自己所负责产 品的成本情况，如果所有的人都能按期交上报告，财务主管就得到了反馈，即下属对他的指 示都解释得很正确；如果有一部分人没有能按期交上，说明他的指示需要更清楚地阐述。同 样，在你对着许多人讲演时，你可以从听众的表情、眼神等多种非语言线索中，了解他们是 否在接受你发出的信息。 3.学会积极倾听 在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，积极倾听非常重要。听别人讲话，有倾听和被动 的听两种。倾听就是凝神聆听，边听边搜索信息，而单纯的听就是被动的听。倾听之所以重 要，是由于听时双方都在思考，促进了信息的理解和接受。要发展积极倾听的能力，需要从 以下几方面入手： （1）与说话人进行目光接触，这样可以使听者精神集中，减少分心，并能鼓舞说话者； （2）使用赞许性的点头和恰当的面部表情，这可以表明你在积极的聆听，对说话者传 达的信息感兴趣并能理解； （3）恰当的提问。积极的倾听者自己的思维也在动。他在听的时候，会对自己听到的 信息进行一定的分析，并恰当地提出问题。这样既可以提高自己的清晰程度，保证理解，也 可以使说话者知道你在认真听； （4）避免中间打断说话者，让说话者把意图完整地表达出来； （5）恰当地使用复述。复述指听话者使用自己的语言将对方的意图重复一遍。复述， 一方面可以使听者不易走神；另一方面，还可以检查听者理解得是否准确。 [复习与思考] 复习与思考]151.缺乏沟通容易引起冲突， 有了冲突就需要运用协调手段加以解决。 如果你是一名管理 者，你将如何利用冲突、沟通、协调之间的关系来解决日常管理中所遇到的问题？ 2.信息沟通的障碍有哪些？如何实现有效沟通？ 3.为什么会产生非正式沟通？它具有哪些特点？ [案 例] 海恩斯时装有限公司 达勒?海恩斯是这家公司的总裁，公司在美国新英格兰地区经营着 30 家妇女连锁店。 公司是达勒的父亲 50 多年前兴办的，达勒接管了 20 年。由于他们父子精力充沛，熟悉妇女 时装的经营之道， 公司已从设在康涅狄格州哈特福特市的单一商店发展成为相当大的获利甚 丰的连锁商店。达勒善于经营，为自己能掌握采购、广告和商店管理的细节而感到自豪。他 每周在哈特福特市召集下属的各店的经理、 各位副仲裁和公司高级管理人员开会一次， 平时 每周还要花二三天时间走访下属商店，同商店经理一道工作。 可是他主要的苦恼是信息沟通和激励的问题。他感觉到，在他召集的会议上，所有经理 和职员都是全神贯注的；但对照他们的行为，他又怀疑他们是否听到他说的话，是否全神贯 注了。他看出，他的许多政策未能在商店里得到严格的执行，他经常不得不重写广告稿，有 些商店的雇员已参加了店员工会，而且他听到许多他不喜欢的事情。例如有人报告说，许多 雇员甚至还有一些经理都不了解公司的宗旨和目标， 都想有机会同他及副总裁们沟通， 才可 能干得更好。 他还强烈地感觉到， 许多经理和店员干起工作来并没有真正的想象力或原动力。 一些优秀的雇员已经离开，到竞争对手那里去任职，这使他非常关切。 达勒的女儿乔依斯刚从大学毕业，来到公司作他的特别助理。他向女儿说： “我对公司 事态的发展很担心。明白地说，我的两个问题是信息沟通和激励。我知道你在学校里学了一 些管理课程。我听你说起过沟通的问题、障碍和方法，也提到过马斯洛、赫兹伯格、弗鲁姆、 麦克莱兰等人的激励理论。 我不了解这些心理学专家是否熟悉工商业， 但我自己是懂激励因 素的，那主要是金钱、好的领导者和良好的工作岗位。我不知道你是否学过可以帮助我更好 地沟通的办法，但愿你学过，你将提出什么建议呢？” 分析讨论： 分析讨论： 1.假设你是乔仑斯小姐， 你将如何去分析公司的信息沟通问题？从案例中， 你看出一些 什么问题？ 2.你将如何去说明你所学的沟通理论可以在公司中运用？你打算提出什么建议？16
协调与沟通―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。}